诚如有出版集团老总所言，“改到深处是人员”，自出版社从纯事业单位转变为自收自支的事业单位，再由企业化运作的事业单位彻底转企改制为《公司法》要求下的企业，期间除了人员身份的改变之外，人们的观念更是发生根本性改变。

现象1

异地布局渐成大势

■商报实习记者 李雅宁

近些年，国内越来越多的地方出版社、出版集团纷纷在异地成立分支机构，希望能够通过这种方式争取更多出版人才和资源。有业内人士指出，随着规模的扩大和市场的细分，出版社为了吸引人才和争夺资源，需要“外延式”发展，包括跨地域甚至跨所有制，这些对出版社吸引人才、积累管理经验、利用社会资源也具有重要意义。

最早开始异地布局的出版社或出版集团是“外延式”发展的先行者。２００１年，接力出版社在北京设立了第二出版中心，该中心承担了接力社大量的图书策划任务，每年创造的销售码洋都多达２０００万元以上；２００２年，上海世纪出版集团成立了北京世纪文景文化传播有限责任公司，充分利用了北京的组稿优势，当年即创造了１０００多万的销售码洋，策划出版了许多畅销书；２００３年，长江文艺出版社在北京设立了图书中心，并吸引了出版界“黄金搭档”金丽红和黎波的加盟，长江文艺出版社北京图书中心创造了不菲的业绩，并在之后获得二级批发业务，为该社图书在北京的发行创造了更有利的条件。这些先行者在北京淘到第一桶金，也带动了其他出版社进军北京。

总体来看，出版社“外延式”发展有两种模式，除了上述地方大社在北京成立分支机构之外，北京的一些出版社也积极在其他省市布局自己的力量。例如，外研社就在各地设有信息中心，2006年底，外研社开始对其位于各地的信息中心进行改革和调整。这些信息中心将被改为推广中心，只做推广不再做代理。目前已经设立了辽宁推广中心和湖南推广中心两个试点。据悉，外研社计划实现各地级市有销售代理，省级有推广中心。

值得注意的是，异地布局已经不仅是大社或集团等实力机构的作为，从去年以来越来越多的中小出版社也开始异地淘金之路。

2006年年底，贵州人民出版社在北京成立了经典远流文化传播有限责任公司。此外，贵州人民出版社和贵州人民出版社图书发行公司在北京成立的北京万象文化有限责任公司进行了注册资金和股东的变更，该公司的注册资金增至２００多万元，贵州出版集团公司和贵州人民出版社成为其股东。据悉，这是贵州出版集团公司在北京的窗口公司，主要负责组稿和发行工作。

今年年初，明天出版社在北京成立了编辑部。据该社发行部主任李文波介绍，明天出版社北京编辑部主要负责青春文学类作品的选题策划和编辑出版工作，目前该编辑部虽然只有３人，但实力却不容小觑，著名青春文学图书策划人时祥选担任编辑部主任。

近日，湖北海豚传媒有限责任公司通过收购济南一家民营图书公司，在济南成立了小海豚图书公司。据海豚传媒董事长夏顺华介绍，这样做可以让书业上下游协同作战，让产业纽带更加紧密顺畅，从而方便管理，加强对市场的控制。济南小海豚图书公司目前有二三十名员工，主要承担大型、小型批发业务，同时经营零售卖场——小海豚书店。小海豚书店除了出售图书，还引导阅读、出售各种服务，包括通过举办活动传播儿童教育理念和儿童心理学方面的知识。例如，６与３日，小海豚书店开展了儿童绘本推广活动，请专家做演讲，有５００多名家长和孩子参加了此次活动。

地方科技出版社也不甘落后，如江苏科学技术出版社和广西科学技术出版社也分别派员扎根北京，志在借助北京的人才资源和出版资源淘得真金。

广西科技社自2006年上半年开始，就携社里的大队人马驻扎在北京国贸东边的现代城，并于今年凭借《瑜伽天后ＬＵＬＵ’Ｓ脊美瑜伽》和《改变一生的健康计划》闯红了市场。该社社长何醒介绍，广西科技社将精兵强将都挪到北京，主抓市场和选题开发，北京出版中心的所有操作包括人员招聘也是按照出版社原有的运作规律继续进行，没有体外循环。他还表示，在北京寻找相关作者、译者和版权代理机构都比较方便。同时，印刷水平、印刷质量也相应较高，特别是发货更快。

在北京东四西大街驻扎的江苏科技社北京办事处今年刚刚开始运营，暂无产品问世。据该社副社长周兴安表示，此前社里已经在徐州和苏州两地设立办事机构，每个地方的模式不尽相同，但社里总的指导思想是采用“章鱼模式”，将触角伸向北京等地并建立自己的基地，有效向外扩张，拓展地方资源，挖掘作者资源。同时各地各有侧重，互不冲突。他还介绍，在人员配备方面，包括北京办事处在内，人员都是以社里派出员工为主，人数在３～５人，而且今后所有的人员配备、人员管理都要建立在本部控制之下，待时机成熟之后再在当地招聘力量成立公司，目前相应的管理条例和考核机制正在制定当中。

现象2

“社长”不再是铁饭碗

■商报记者 蓝有林

诚如有出版集团老总所言，“改到深处是人员”，自出版社从纯事业单位转变为自收自支的事业单位，再由企业化运作的事业单位彻底转企改制为《公司法》要求下的企业，期间除了人员身份的改变之外，人们的观念更是发生根本性改变。如在原来，大多出版社都是“干部能上不能下、编辑能进不能出”或者“论资排辈”这样一种状况，随后的出版社三项制度改革，这种观念被逐渐打破，不少出版社下自普通编辑中层干部，上至副社长副总编等领导职位，开始通过竞聘上岗或公开招聘等方式重新排定座次，很多有想法也有实践的年轻人充实到出版社领导岗位。

到了近两三年，随着出版集团的成立以及改制转企，人们的观念进一步解放，社长、总编辑等岗位的人选，也开始放开面向社会招聘或由集团内部竞聘产生。其中像吉林出版集团就率先将集团各出版社包括社长在内的领导成员全部重新选拔，取消干部身份，实行无级别聘用，竞争上岗，被聘的即为经营管理者，落聘的即为员工。竞聘程序为竞职演说，民主测评（除了职工打分，还有评委会打分），当场亮分，最后由董事会无记名投票确定新的领导人选。结果，在１０个子公司１９０多名应聘人员中有４８名被聘用，其中有２４名是新竞争上岗的。新班子成员中有５０％是竞聘上任的，如像吉林美术出版社社长石志刚原来只是该社的发行科长。另悉，该集团还在全国范围内进行了编辑招聘，将其档案放在人才市场，合同期为两年。通过竞争上岗的，无论是干部还是普通编辑，一旦发现不能胜任，马上撤职或调离工作岗位。

随后如四川出版集团和云南出版集团，又一次对此进行了深入实践，将集团内多家出版社社长等职位拿出来面向社会公开招聘。如去年年中，四川出版集团在媒体发布广告，面向社会公开招聘四川科学技术出版社社长、四川文艺出版社社长、天地出版社社长、四川电子音像出版中心主任、四川人民出版社副社长各一名。后据了解，如四川科技社现任社长铁丹凝就是竞聘上岗的，此前她的职位是该社副社长。而今年年初，云南出版集团公司将以往的干部任命制改为聘任制为主，将竞争、淘汰机制引入到干部选拔中，弱化了身份管理，强化了岗位管理，干部任用从此不再搞终身制。先是在全集团公司范围内竞聘云南教育出版社社长、晨光出版社社长两个职位，在经过报名和资格审查后，有７名竞聘者参与了竞聘，随后社长一职的公开竞聘扩大到云南科学技术出版社等其他成员单位。值得一提的是，该集团对此次竞聘的程序作出了严格规定，凡是集团公司正式在职、在编、在岗职工，并且符合相应资格、条件的都可报名参加。

另悉，去年７月，中国农业大学出版社也召开了出版社社长公开竞聘会，率先成为大学出版社社长公开竞聘的先驱之一，有两名候选人参与竞聘，在会上阐述了自己以往的工作、任职优势与不足、对社长职位的理解和工作设想。对此，有业内人士放言，“社长”也不再是个铁饭碗。

现象3

分社运营加快扩展

■商报记者 蓝有林

今年３月，中国人民大学出版社在原有事业部的基础上，成立了工商管理、人文、经济、英语、法律、公共管理、教育、考试等８个分社，以及学术出版中心、综合编辑室各１家；去年８月，化学工业出版社开始对机构设置进行了调整，陆续成立了化工·材料出版、机械·电气出版、环境·建筑出版、生物·医药出版、科普·医学出版、计算机出版、教育等７个分社；电子工业出版社则在去年设立了高等教育、高等职业教育、中等职业教育、基础教育、机电与交通、电子技术、通信等分社；东北师范大学出版社也从2006年上半年开始将内部机构调整为教材、教育、教研和少儿等４个分社……又一批实行分社制运作的出版社孕育而生。

事实上，这种内涵式扩张早自几年前就开始兴起，各大出版社大多是在建立总的平台支持基础上，按照多条产品线细分成很多小品牌，然后内部实行事业部制或分社制，积极拓展市场。比如先后就有高等教育出版社、机械工业出版社、清华大学出版社、法律出版社、中国财政经济出版社、外语教学与研究出版社、人民邮电出版社、北京师范大学出版社、科学出版社、重庆大学出版社等陆续加入了分社制运作的阵营。

可为什么这些大出版社都开始实行分社制呢？有业内人士分析，一方面，出版业转企改制本身既有相关要求也有相关政策支持；另一方面出版社本身要做大做强，势必要将触角伸向市场，但通过购并实现做大做强在目前中国书业还处于尝试或者说是个梦想的时候，除各地方出版社先期通过行政手段陆续组建出版集团、随后进行资源整合外，一批实力强大的大学出版社和专业出版社更多地着眼于内部裂变实现扩张。用一句很多出版社领导看来很时髦的话来讲，就是要建成“内生式集团”。

也正是这种“内生式集团”思路，让上述各大出版社自一个或几个最有代表性的专业门类起家纵向开发，进行产品的持续开拓与延伸，从而成为一个门类的领先者。当一个门类不足以容纳和成就他们的扩张欲望时，再把这个门类形成的产品生产、市场拓展流程，拷贝到其他门类进行横向扩展，从而做大规模。但需要说明的是，盘子不断扩大的同时，核算单位却要适中，否则积极性将会受到影响，如一个编辑室产出过亿元，还是什么都由社长管，管理必然会有误差，难于精细。因此，实行层级管理和分权也被提上议事日程，从编辑室、编辑部逐渐升格为出版中心、事业部乃至分社，并被赋予更大的管理权限，社长定责任，用指标体系制度实现控制，实行绩效挂钩。人大社人力资源部主任苏玉宏为此表示，在实行分社制运作后，不少主任成为了分社社长，但很明显，分社的运行机制与原来有很大的区别，所以要把社内前期调研得到的结论最后形成的管理办法尽快让分社社长来熟悉，让他们尽快适应角色，进入状态。接下来还要做招聘的工作，进行人员补充，以便不拖分社的后腿。

现象4

“改制”不仅是热门词汇

■商报记者 蓝有林

如果要说“改制”是这两年出版业曝光率最高，常被人们在公开场合讨论乃至茶余饭后闲聊的热门词汇，相信大家都不会反对。比如在北京图书订货会、全国书市等行业大会，以及大学社、教育社、科技社等专业会议上，记者都能听到众多出版社上自社长下至普通编辑在热议“转企改制”这件事。其中大多数人都经历了“积极参与—观望等待—加速改革”这样一个心路历程，并逐渐明白“早改早主动，迟改就被动，早改早发展，不改没出路”。

到了去年，出版发行体制改革进了新的阶段，继上海世纪股份有限公司、重庆出版集团、辽宁出版集团、广东出版集团、中国科学出版集团等改制工作告一段落。去年８月４日，经新闻出版总署批复，人民邮电出版社作为首批试点中唯一出版社完成“邮电出版有限责任公司”的工商注册工作，转企改制进入实质阶段。１０月３１日，中国电力出版社有限公司又获总署批复，并于１２月１６日正式挂牌，成为第二批出版发行体制改革试点单位中首家由事业单位整体转制为企业的出版社。有意思的是，该社早在２００３年就完成企业法人登记，执行企业会计制度，并纳入国家电网公司集约化管理之中。2006年年初被新闻出版总署列为转企改制试点单位，随后只用了半年多时间，该社就按《公司法》的要求开始并完成了转企改制的实质性工作。

也许正是因为电力社完成整体转制如此顺利迅速，国家对出版发行体制改革的信心得到很大的提升，原先提出的“改革只有路线图，没有时间表”被“改革力度要加大、改革速度要加快”取代。事实也是如此，自去年１１月２５日，中宣部、新闻出版总署已经多次会同教育部就大学社的改制工作进行了研讨和部署。如在广西师范大学出版社承办的2006全国大学出版社出版体制改革研讨会上，中宣部、新闻出版总署和教育部相关主管领导和数十家大学出版社社长齐聚桂林，新闻出版总署副署长邬书林代表新闻出版总署，就社会各界所普遍关心的大学出版社改制过程中所可能面临的问题做了详细解答。随后在京举办的相关研讨会，三部委决定自今年开始，将加快大学社的体制改革速度，并确定了“１８＋１”家大学社改制试点单位。

可以预想的是，今年“１８＋１”家大学社一起改制试点，其热闹壮观景象实非此前所能比拟。当然，像清华大学出版社、北京大学出版社、武汉大学出版社、大连理工大学出版社此前实际已低调地在进行着改制，至少完成企业法人登记，相信整体速度也会比较惊人。而在今年１月９日，随着“接力出版社有限公司”的正式挂牌，接力出版社也成功转企改制，为今年的改革开了一个好头。