新闻出版总署近日公布的一份数据统计显示，凤凰出版传媒集团2006年总资产、净资产、销售收入、税前利润等几项指标均位居各大出版集团前列（参见３月２７日本报一版《谁是’06中国书业领跑者》）；无独有偶，在近期一项出版集团生产能力分析报告中，２００５年凤凰出版传媒集团在出版能力总排名及出版能力成长性方面，也当仁不让地占据首席（参见４月３日本报二版《２００５集团出版能力回眸》）。作为中国书业集团化的先行者，凤凰出版传媒集团保持旺盛活力的“制胜法宝”是什么？在文化体制改革加速推进的大背景下，该集团在2006年重返８０亿平台后，正力争“十一五”实现百亿目标，其“秘密武器”又是什么？本报记者为此专访了集团党委书记、董事长谭跃。

■采访人：金 霞（商报记者）

□受访人：谭 跃

■ 我们注意到，今年集团工作会议在延续去年制订的“六大战略”和“百亿目标”基础上，又有了更多“实战”层面的分析，那么您对集团2006年工作的整体判断是怎样的？

□ 去年看“天”，今年看“地”。“天”即出版大势，“地”为自身形势，形势分析至关重要，看清可见的形，参透无形的势，方向就清楚了，思路、目标、举措也就明确了。去年集团工作会议侧重分析了出版业的国际背景和宏观大势，今年则重在总结集团内部微观格局。总的来看，凤凰集团2006年各项工作表现为“七大孕育”：

从经济运行看，经济下滑逐步得到控制，增长势头开始显现，孕育着继续增长的潜在动力；从内容生产看，内容创新在明确战略定位、保持传统优势、积累选题和品牌资源等方面都有积极的变化，孕育着创新突破的内在活力；从发行集团看，高开高走、持续增长，连锁的威力进一步显现，特别是物流中心、股改上市、网点布局三大建设配套推进，孕育着未来发展的持续后劲；从资源整合看，产业链各环节的关系趋于稳定，整合的效益逐步显现，出版竞争力在整合中将得到进一步增强，孕育着集团化建设的综合竞争力；从多元发展看，多元板块逐步成形，资本运作成效显著，孕育着集团产业新的战略板块、新的经济增长点；从国际合作看，合作日益频繁，版贸特别是输出量增长较快，孕育着版贸规模化、出版国际化、合作多样化的潜在趋势；从内部建设看，集团各级领导班子团结进取、士气高昂，孕育着推动新一轮发展的内在活力。

■ 去年是“十一五”开局之年，除了以上微观格局的变化，集团各项经济指标与“十五”期间相比有何变化？您如何看待这些变化？

□ 先看“十五”期间的运行状况。２００１年集团成立当年经济总量是６７亿元，２００２年上升４．４８％，２００３年上升９．１８％，２００４年上升８．５４％，实现近８３亿元。２００５年产生了波动，总量降幅５．０９％，利润降幅１９．３８％。综观“十五”，四升一降，说明集团主业与政策调整的关联度极高，说明集团航母逐步从计划经济的江河驶向了市场经济的海洋，说明我们的肌体对海洋性气候产生了过敏反应。

2006年，集团完成销售收入８４．０４亿元，同比上升６．７４％，剔除教材研发补贴，利润增幅１０．３７％。从销售结构看，出版、发行、印务、供应和多业都有较好的表现。从运行质量看，主营业务利润增长１０．３７％，销售增长６．７４％，利润增长高于销售增长；成本升幅６．９％，比销售增长高出０．１６个百分点。这说明经济运行质量基本面是好的，但成本控制应该引起高度重视。总之，一方面，再返８０亿平台，为我们实现“十一五”的百亿目标奠定了基础；但另一方面，高台运行，走稳走好，也对我们提高企业化、集团化的程度提出了更高的内在要求。

■ 体制改革确是近期乃至相当长一段时间内不少集团面临的关键问题，更是集团谋求长远发展的重大机遇。凤凰集团今年在推进集团化建设方面的重点是什么？

□ 企业化、集团化是做强做大的内在要求，是集团六大战略的第一战略。集团内企事业并存，资产、业务不能合理整合，机制改革很难真正到位，生产要素很难合理流动，集团合力很难形成。要解决这些问题，从根本上讲，必须通过体制改革，在破除体制弊端上探索新路子，在解决制约发展的难点上取得新突破。

今年集团化建设的主要任务是整合，包括进一步推进印务与纸张资源的整合，以集团整体利益最大化为取向，以市场为重要参照，以提高出版竞争力和新华厂、物资公司的造血功能为目的，通过集团调控，实现有效整合；进一步推进发行和物流资源的整合，继续发挥社店合作的优势，建立长效机制，逐步推进物流整合，发挥集约效应；启动信息资源的整合，对涉及集团产业链各环节的信息加以整合，做到信息即时传递，实现信息资源共享；通过资金资源的整合提高资金的集中度和使用效率。此外，战略整合、文化整合、市场整合、产业链整合，也都是整合的重要方面。

■ 集团内容创新战略一直强调“核心是品牌，关键是创新”，特别是去年召开内容创新大会以后，板块建设初见成效。今年集团还将采取哪些措施继续培育品牌板块？

□ 教育出版重在抓结构调整、教材二次送审、职业教材规划和集团的核心教辅体系。大众出版着力抓重点项目和重点板块，如人民社《中华民国通史》、科技社《金阳光》丛书、教育社“母语教材研究”、少儿社“科考探险丛书”、美术社《中国版画１２００年——１２００例》、凤凰社《京剧历史文献全编》、文艺社畅销书、译林社“文学译林”、电子音像社“凤凰动漫课堂”等。

集团将通过《凤凰文库》的出版对内部优良出版资源进行整合和提升，建立稳定的作者群体，并控制新的、一定规模的生产资源，形成有市场竞争力的产品集群。建立重点运作机制、市场评估机制、整体宣传机制和奖励机制。

此外，还要打造统一的社会化招聘平台、国际化培训平台、专业化研讨平台、北京出版资源平台、无锡分社合作平台以及征集出版选题的公共平台，丰富集团的作者资源和选题资源，为内容创新提供更加有力的支持。

■ “多元化”在出版集团发展中一直是个有争议的话题，对此您是如何理解的？跨行业的多元发展必然产生多元的目标市场，那么凤凰集团多元市场建设的着力点是什么？

□ 我所理解的多元化，是集团多元发展的目标市场，这个市场既存在着省内、省外、国际的区域结构，也存在着教育、大众、专业的板块结构；既存在着编、印、发、供纵向结构，也逐步形成了跨产业的横向结构。因此，市场建设的重点是：巩固教材教辅市场，拓展大众专业市场，探索海外图书市场，开辟房地产市场，发展印刷、纸张服务市场，以此推动主业的发展和多元的开拓。

具体来说，在省内，一要稳定教材大盘，努力改变本版教材与租型教材“此消彼长”的状况；二要充分发挥发行集团的主体作用，形成多方合力；三要高度重视集团大众图书和专业图书在零售市场的表现，努力扩大上架率，提高动销率；四要建立出版社的市场代表机制。在省外，一要深入分析跨区域发展的总体取向、可行路径和增量模式；二要争取再建２～３个大型图书卖场，加快推进与海南新华的合作进程；三要以凤凰教育发展公司为平台，为集团的高中教材获取增量市场；四要加大连锁经营的辐射半径，在周边省份探索新的市场空间。

在海外市场，集团高度重视已形成的业务合作及资本合作的良好态势，以长远的发展眼光推进多种形式的合作，努力拓展以版权、独家授权、合作出版和资本合作，逐步培育集团的海外知名度。

去年集团尝试性地开展了资本运作，获得了重大突破。今年要把资本运作作为一项常规性项目，积极审慎地开展日常的业务运作。

■ 按照上述规划，集团今年发展、改革、稳定的任务都很重，怎样实现既抓住重点、实现突破，又统筹兼顾、协调发展？

□ 我认为需要把握好五个关系：一是文化使命与经济效益的关系。现在各单位的经济压力很大，应该说追求效益最大化是一种进步，但成功企业的经验值得我们深思。凤凰集团应该有自己的远大理想，有建立在企业化、市场化、效益最大化基础上的文化使命感，在转企改制的关键时刻，我们不能迷失方向。二是改革、发展、稳定的关系。不改革就不能发展，就不能实现真正的稳定。但改革又是一个过程，在这个过程中有阶段性的主要矛盾和主要任务，我们只有抓住主要矛盾，完成阶段性的任务，才能一步一步循序渐进，在总体稳定的环境中取得重点突破，在重点突破的条件下推动下一阶段的改革。三是战略与战术的关系。战略统一对我们这样的法人联合体构架的集团显得尤其重要，各单位的战术必须体现集团的总体战略意图，否则，集团必是一盘散沙，各单位必然孤军奋战。四是竞争与合作的关系。我们一方面要强调集团的统一性、有序性和各种整合，但同时应该保留合理的竞争空间。集团对外要不断增强竞争力，但是竞争的另一种形式，要密切关注合作、购并、重组的发展趋势，抓住机遇，做强做大。五是制度建设与思想工作的关系。企业管理不是纯经济行为，成绩的背后是人，而人的背后是精神。人的工作做好了，企业才能发展好。

■ 面对如此庞杂的建设任务和充满竞争的市场环境，您认为是否有一个能“撬动”集团发展的“支点”？

□ 当然有，那就是企业文化。大道无形，企业文化看不见、摸不着，但又无处不在、无时不在，对企业的生存与发展起着举足轻重的作用。凤凰集团的企业文化建设，就是要紧紧围绕“推进六大战略、实现百亿目标”这个中心，着力于思想解放、观念更新，激发广大员工的创造活力，着力于构建创业、创新、创优的精神状态，着力于营造科学发展、和谐发展、率先发展的思想氛围，着力于打造敬业爱岗、团结协作、忠诚诚信的人文环境。

今年我们将组织一次调研，明确集团企业文化建设的重点工作；出台一个文件，制定符合实际、科学合理、便于操作、长远目标和阶段性目标相结合的加强企业文化建设的指导意见；开好一个大会，交流企业文化建设的做法与经验；抓好一项活动，认真组织开展凤凰出版传媒集团企业精神的征集活动。