记者手记

激情王亚非

没见到安徽出版集团总裁王亚非之前就听到了不少他的传闻：外语专业学历、近３０年国际贸易的从业背景，如今作为安徽出版的领军人物，正在把集团按照真正企业的模式紧拉快跑；工作“狂人”，早上七点多就进办公室，经常晚上十一二点了还会打电话用工作“骚扰”部下；春节前亲自用Ｅ－ｍａｉｌ给世界各大出版商、协会发了１０００多封英文函件，之后便开始把回函中的信息分别交给不同的人处理，并一件一件地盯落实……说这话的，有集团总部的人，也有出版社的社长、中层甚至普通编辑，奇怪的是，所有的人都是一副“抱怨”的口气，痛并快乐着的神情。

为了约到王亚非的专访，参加过集团召开的春茗恳谈会后，我们特地多呆了一天，也因此见到了更多的人，听到了更多的说法，有了更多的感受。被集团上下图进取、想做事的氛围所感染，记者追问的欲望更加强烈。

在一家紧靠清澈的湖边、名叫莱茵河畔的茶馆里，一杯清茶开始了我们的采访。那里也是王亚非在工作之余，邀请社长、总编和编辑人员茗茶聊天、出理念、出思路的地方。他语速很快，侃侃而谈，思路清楚，反应敏捷，时有妙喻，对集团的理念和运作进行了精彩的阐释。

当采访以一碗阳春面结束的时候，时针已经指向晚上九点，王亚非匆匆离开，去参加另外一场会谈。

记者眼里的王亚非，是一个用行动践行集团理念的总裁：永远有激情，始终在状态，一心想干事，坚决干成事。正是这种行动，给了安徽出版人以信心，以希望，以力量。

■王亚非

□在集团初创的这一年半时间里，要做的事情一定很多，您认为其中最重要的是什么？

■有些人认为集团组建后，就要马上创效益、出精品，但我认为，集团的定位首先是企业，而做企业的任务就是做市场、争效率、带队伍，这三条做到了，什么都能做好，其中最重要的又数带队伍。

出版集团要创造真正的文化，就要培养一支有志于做中国文化精品的队伍，前提是要有做企业的理念。这种理念到底是什么？转变观念怎么转？一要适应市场，但不是迎合市场；二要打造市场，想干事，能干事，第三才是出精品。中华书局老总在电视访谈中说的“守正出新”，对出版产业及所有出版单位都很重要——守正，文化要正、思想要正、观念要正、品位要正、队伍要正；出新，观念要出新、队伍要出新、市场要出新、产品要出新、手段要出新。做到这四个字，不是一年两年的功夫。如果三年内能把企业打造得像一个企业，即理念创新、队伍精良、规范运营，三年后集团将自动进入良性运转。

□我们注意到，集团组建后调整了一部分班子，从总部到出版社都上来了一批年轻人，那么，集团在人才队伍建设上有怎样的考虑和做法？

■我们不搞论资排辈，但也不是绝对年轻化。出版是一项对专业要求很高的工作，既需要年轻人的闯劲和新观念，也需要老同志的稳健和多年积累的经验。我们有些社新上任的主要负责人已经超过５０岁，但我认为他只要认真干５年，对出版社都是重大贡献。

集团坚持“人人都是人才，人人可以成为人才”的观点，重点是使用。除了引进人才，更要重点培养自己的队伍，带不起来就成为反作用力，成为包袱，只有把所有的包袱都变成财富，集团才能真正轻装上阵。

我们很重视员工的学习，花几十万元请老师，让所有员工每两周上一次ＭＢＡ课。我希望每个员工都能成为职业经理人：策划一本书怎么符合读者需求，怎么沟通信息，怎么少打折多赚钱，赚了钱再往哪里投，这都是经营。出版社是文化的创造者和引导者，把创造的成果表现好、销售好就体现了价值，所以出版社实际上是文化经营商和传播者，通过经营扩大传播。

□在与集团员工交谈时我们发现，被提及最多的是您提出的“有激情、在状态，想干事、干成事”的理念，这是一种怎样的“激情”，它是否给集团带来了变化？

■我们所希望的“激情”，就是企业里所有的人都有一种对事业的热爱和激动，不放过一个市场环节，不放过一个创业机会，不放过一个能带来帮助的朋友，让所有合作者都能感受到一种昂扬、振奋的状态。有激情就想做事，想做事就做得好，做得好就会更有激情，进入良性循环。

刚开始提出这一口号时，感觉像是一脚踢到棉花里，没有反应，你说什么就是什么，没人争论但事情也不一定能做成；现如今像是踢在皮球上，有人和你争论，还提出很多思路。想干事、干成事的氛围浓了，从上到下都有积极性，这是最大的变化。

企业转制就像烧开水，咕噜咕噜“冒泡泡”，要烫得职工坐不下来，浑身有干劲，这就是一种活跃的状态，而“冒泡泡”必然出故事、出成果、出亮点。2006年的变化很明显，一是精神面貌变了——以前员工到芜湖出差一天，２００公里还要住一天，连去带回需要三天；现在５００公里半径内一天打个来回。没人要求他这样做，是他自己有激情了。二是观念变了——原来习惯于以出版业的特殊性为借口，什么“这件事不能做”“那件事做不了”等等。但我认为，在科学和法律都允许的前提下，只要努力，事情肯定能做成。慢慢地，很多原来不敢想的敢想了，原来不会干的不但干了，而且干成了。比如以前有些单位向银行贷款很困难，交很多保证金；现在我们一分钱保证金不交，远期汇票照开。为什么能实现这种转变？就是要和银行谈怎样互利互惠：给集团任何一家出版社便利条件，集团就把资金结算集中在这家银行里，否则全部撤走，以至于我们现在可以把几家的银行请来投标。三是做事方法变了——不再等文件、等批复，自己就去想办法按市场手段做。集团去年纸张、印刷招标节省了１０００多万，弥补了一部分教材上的损失。今年这些招标方案不用我过问，相关部门已经自动进入程序。

□集团现在从上到下都有了激情，也都在努力干成事，那么集团总部现在的工作重心如何调整？怎样帮助出版社干成更多的事？

■小书本大世界，做书完全可以做出一个非常大非常绚丽的市场。集团要做的就是引导出版社正确认识市场，走进市场，转变观念，把一切不可能变成可能。在这个过程中，我们不能一天到晚只讲“应该这样应该那样”，也不能仅是指导宏观发展，而应该手把手地教，心贴心地带，缺钱就帮助解决钱的问题，缺人就帮助解决人的问题，缺精神就帮他补精神，缺市场就带着他跑，帮助他们一件一件地把事情做成功。

目前集团所属的出版社，尽管有很多想法，也有能力，但对于大方向的把握、大市场的开拓、大资金的投入还力所不及，所以前三年基本上需要集团拉着、拽着、推着往前走，甚至是拿鞭子赶，饿死也要往外赶，跑得再快都要赶。现在我每天都会给每个社长打电话，问他今天干什么了，明天要干什么，搞得他们很紧张。我想，三年后就该我紧张了，社长们会天天给我打电话，问这个项目能不能干，那笔资金能不能批，我就得天天拽着缰绳，让他们不要跑得太快了，不要跑出事情来，这就是一个变化的过程。

□集团此次与汤姆森教育集团达成了进一步合作的意向，听说麦格劳·希尔、讲谈社、桦榭以及哈珀－柯林斯等国际知名出版集团还将陆续来洽谈。作为在国内出版界并不是数一数二的集团，您认为是什么原因促使这些国际集团选择来安徽与你们接洽？

■我认为通过这一年多的运作，他们感觉到安徽出版集团是想做事的。一是在我个人给国外出版商发出的邮件中做了详细的自我介绍——集团有多少出版社和印刷机构，队伍中学历和专业构成情况；集团所在的安徽是中国的内陆省份，以这个省为中心点，方圆５００公里有６亿人口，而且是中部文化最集中、作者资源最丰富、读者最多、印刷行业最发达、用工较低的地区，交通方便，再附上地图。现在我每天大概要收到十几封来自国外出版机构、出版协会推荐新书及其他合作的邮件，这就是最好的资源。二是在去年的各大会展上，我们很注意与这些国际知名出版企业建立联系。三是到北京所有的海外集团驻京机构一家家地登门拜访洽谈。四是不断地在一些大型网站上链接我们集团的网站。现在的合作者不是看中心城市或大集团，而是看大市场、合作诚意与能力。

我们把这些海外的出版单位请过来，都会讲清楚我们想做什么，而不是笼统地说“有两个市场、两种资源可以合作”，更不是一大帮人陪吃陪喝。这次汤姆森教育集团洽谈，我们重点很明确，就是合作出好职业教材，其中重点做好汽车和电子类，这样马上就能展开对话。

□这次春茗恳谈会上，８家出版社社长介绍了各自的主攻方向，都非常明确，听说这是基于去年底集团制订的《出版主业发展规划纲要》，能否请您介绍一下这方面的情况。

■出版业的市场很大，机会很多，但中小出版社没有知名度，全面开花是不可能的，必须在一个专项方面取得胜利，才可能走向大的市场。因此，在资金有限的情况下，钱必须用在刀刃上，也就是最能产生效益的品种上。为此，我们确定的思路是，每个社有一两个主攻方向。如科技社主攻医卫类和外语类，集团支持外语类；少儿社主攻学前类和卡通类，集团支持卡通类；文艺社主攻现代文学、外国文学，集团支持外国文学，等等。这些都是与各出版社讨论的结果。不管有没有教辅，集团很明确，补助的出版基金就是要集中精力做主业。

总署提出的“走出去”概念对我们集团来说有两层意思：一是走到国外去；二是先要走到办公室外面去，坐在家里等稿子是不行的。以前很多编辑根本就没出过门，社长也总是算交通、住宿、请客吃饭要多少钱，但不投入哪有产出？至少要让大家知道还有个安徽出版集团，有这家出版社，有这个社长和编辑，这个编辑想干什么事。有这个概念，以后人家做事才会想到你。今年开始，我们每个社长都要带着编辑到作者资源比较丰富的大中城市蹲点，这样即使一年找不到一个作者，一天到晚在外面跑，听的、看的也会使他的思想不断变化。

集团是投资和管理的平台，可以按照产业链多元发展，多创造资源，以提高社会关注度。集团成立后，总在“冒泡泡”，总有新鲜事，就会得到各界的关注和政策支持。集团现在集中多种资源、多元经营创造的效益，重点投入在主业发展上，就是要让出版社没有后顾之忧，不要急功近利，只安下心来做好一件事——出代表中国文化的精品书、特色书，精益求精。