记者手记

与李社长约好周六上午做采访。上午十一点，走至外研社南门，见李社长躬着身子，在社外南墙的草坪上拔草。社里人开玩笑说，这片草坪是由李社长“承包”的，他在休息时，思考时，抑或三更半夜睡不着觉时，都会来这里拔草。三个小时的访谈，李社长言语之间都流露出２６年来对外研社的真情挚爱。客房里的窗帘，是他亲自从装潢市场买来的；大厅墙上挂的油画，是他从欧洲背回来的……外研社的一草一木、一砖一瓦，他都再熟悉不过；外研社奇迹般的发展道路上，也将永远沉烙下他坚实的足迹。“李朋义”三个字，前世今生都注定和“外研社”三个字永远联系在一起。

每一位成功的领导者和革新家，都犹如一位挑山士，使命感让他们将一个又一个的挑战担当于肩，任责轮继，步移新程。让我们放目远瞻李朋义的创业征途，潜心以待他新的辉煌。

■受访者：李朋义（外研社名誉社长）

□采访者：任殿顺（商报记者）

□您从外研社成立的第二年就来到这里工作，前前后后２６年。如今人们提起“外研社”三个字，都会自然地将它和“李朋义”联系起来。您把青春献给了外研社，如今要离开，是否在您的意料之中？

■离开外研社，对我而言，既是在意料之外，又是在意料之中。在外研社的全社大会上以及其他的场合，我多次向全社员工灌输“外研人”这一思想。什么是外研人？我将其归纳为“事业心、责任感、职业化、忠诚度”，这里所说的忠诚度，就是要对所服务的企业保持忠诚，以社为家。我是在外研社成立的第二年就来到这里工作的，作为一个老“外研人”，在过去的２６年里，我把外研社当作我的父母、我的家庭、我的儿女，为了外研社的发展，我付出过很大的心血，甚至健康；为了外研社今后的发展，我也愿意矢志不渝地予以关怀。

离开外研社，又是在意料之中。早在１０年前的全社大会上，在谈到领导队伍年轻化时，我就曾放言“５２岁时，自己就不再担任外研社社长一职”。在数字化大潮来临之时，我把接力棒交给新的领导班子，年轻而富有活力的外研社，需要有一批年轻而富有活力的领导队伍，带领它去实现新的跨越。

□为什么是５２岁？而不是５０岁或者５５岁？

■我把自己的外研岁月归为３个“８年”。我是１９８０年进入外研社，做了８年编辑。１９８９年我留学英国。留学归来后的１９９０年至１９９８年，我先后担任外研社的总编室主任、副社长、常务副社长、社长，这８年，是外研社奠定发展基础的阶段。从１９９８年至2006年的８年，是外研社全面发展的阶段，外研社成立８个分社，出版集团的雏形已经形成。2006年，我恰好５２岁。我曾经设想在自己５２岁至６０岁这第四个８年中，担任外研社的顾问，到处做调研，为外研社服务，提供智力支持。

□离开外研社，对您而言是一个终点；中国出版集团又是一个新的起点。您如何看待这个起点和终点？

■经过全社上下几代人的努力，外研社的发展已经进入一个比较理想的境地。在中国由计划经济向市场经济转型的过程中，外研社抓住了市场机遇，提高了综合实力，成为了中国的大社强社之一。如果我选择留下，以我的智力和精力，要维持外研社未来的发展不难，但想让它再有跨越式的发展就有些力不从心。传统出版向数字出版的转型，应该由未来年轻的掌门人来带领外研社去实现。由于春迟、徐秀芝、蔡剑锋等人组成的新领导班子，他们在年龄结构、知识结构上都十分合理，完全能够胜任领导岗位，他们会回答所有人对外研社的猜测，外研社依然会持续、稳定、快速地发展。

我在北京外国语大学和外研社的工作，都得到了大家的认可，如果延续下去，事业会很顺利，生活会很安逸，很多人都问我，为什么还要去接受新的挑战？我本人外表随和，其实内心还是渴望挑战。我有时候会问自己，难道一辈子只做一件事情？内心还有想要再试试自己的冲动，想看看自己是否还有坚强的意志，是否还有胆量去承担更重的任务。

对我个人而言，中国出版集团确实是一个新的起点。中国出版集团平台很广，旗下拥有众多的品牌社，资源多，实力强，队伍精干，新任领导班子很团结。感谢中央对我的信任，让我去接受新的挑战。

□好多人说李朋义是出版界的战略家、军事家，在主持外研社工作的十余年中，您也一直在为外研社的可持续发展布局谋篇。在日常工作中，您如何判断一个项目决策是否构成战略性的决策？目前，外研社又有什么新的战略构想？

■ 一个合格的企业家，不仅要对企业的现在负责，更要为企业未来的发展做出正确的谋划。战略决定企业的成败和未来。在具体判断一个项目是否是战略性决策，首先要看项目是否具有全局性和前瞻性，这种决策不一定会在短期表现出良好的业绩，但它却能对企业的未来发展起到决定性作用，从而构成企业未来价值的组成部分。像项目的规模多大、投入多少等，是最基本的判断要素。

每个企业都会有高峰和低谷，要时刻保有危机意识，不断创新，才能避免陷入死套。国际ＩＴ业巨头ＩＢＭ也有它的低谷。ＩＢＭ１９９３年一年就亏损了８１亿美元，创下了自从公司成立以来的最高纪录。其后，在路易斯·郭士纳的带领下力挽狂澜，率领ＩＢＭ成功转型，由卖机器、卖商品转向卖服务，取得了巨大的成功，被传为佳话。目前，外研社也在积极酝酿着新的转型。

中国的外语培训每年至少有１００亿的市场，很多高校都有外语系，但他们并不知道如何制定适合学生的完整教学服务，外研社可以为他们设计模型；中国有近４亿儿童，父母和孩子也并不知道是否适合学习外语以及怎么高效地学习，外研社可以为他们设计个性化服务。外研社将拓展商务信息企业的功能，向中国的学校和学生提供“英语学习解决方案”。

外研社有责任、有实力帮助国人学好外语，并在这个过程中建立起新的商业模式。在未来，外研社新的领导班子将用他们的智慧和魄力带领外研社去实现这次跨越。

□外研社的企业文化一直为人们所津津乐道，身在外研大厦，记者也深切感受到外研文化的魅力所在。在您看来，外研文化的核心和精髓是什么？

■企业文化是外研社的核心竞争力之一，融渗至外研社日常工作的方方面面。外研文化的核心和精髓是“以人为本”，即“以员工为本，以作者为本，以读者为本”。外研社以此形成了一支观念新、干劲足，踏踏实实做事情、一心一意谋发展的团队。

以员工为本，就是要为员工提供平台，并关心员工的终身发展。外研社不论资排辈而是任人为贤、能者居之。我们对编辑、对干部不断培训，扩大他们的视野，更新他们的观念，给员工以前途和信心，外研社的核心竞争力也随之不断提高。

有几件事情让我感触颇深。我们的英语基础部刚刚成立的时候，市场有待开拓，二十几名员工不辞劳苦，从大年初一到正月十五，自发地在社里加班加点；我们日语部的编辑，中秋节晚上１０点，还在社里改稿子；一些员工为一本书的成本核算，争得面红耳赤、拍桌子、掉眼泪；前些日子，我们的发行人员３月中旬出差到外地做市场调研和跟踪服务，直至“五一”长假结束才回到北京……

以作者为本。作者是我们的立社之本，因为有了这些宝贵的作者，外研社才出了一套又一套的好书，并最终赢得读者的认可。外研社一直重视从情感上关心作者，外研社大厦楼下的几座已逝作者的雕像，就是我们关心作者的表现。

以读者为本。图书作为一种商品，只有得到读者的认同，其价值才能得以体现。因此，出版社要时时处处从读者的角度来看待问题和处理问题。保证出版物的质量，追求社会效益，都是以读者为本的体现。

□在外研社的２６年中，您做出过很多重要决策，带领外研社实现了一次又一次的跨越。在这些辉煌的成就背后，您有没有留下什么遗憾？

■我最大的遗憾就是建造中国第一座英语城的梦想未能实现。七八年前，中国英语培训教育刚刚兴起不久，外研社就曾构想建造一座真正意义上的Ｌａｎｇｕａｇｅ Ｃａｍｐ，一座寓教于乐的英语学习城堡。

关于英语城，我曾经有过很好的设想，将整个城堡分为四大社区：一是真实区，由外国教师授课，进行语言培训；二是娱乐区，所有的酒吧、餐厅，都是用外语交流，并设有语言警察Ｌａｎｇｕａｇｅ Ｐｏｌｉｃｅ进行监督；三是模拟区，设有医院、海关、银行、邮局等模拟机构，想要出国的人在这里生活一段时间后，在日常沟通方面就不会再有任何问题；四是外国公民居住区，邀请外国人入住，营造真实的英语氛围，他们的家属和孩子都会成为语言交流宝贵的资源。

很遗憾，这一设想由于资金、土地政策等原因，未能如愿。