７月是开始收获的季节，北京师范大学出版集团迎来了自己一周年的生日。“名称的变化和体制的转型，给北师大出版社带来的是质的飞跃。”对于一年来的转变，北师大出版集团总经理杨耕如是评价。持相同感觉的还有集团的每位员工。北师大出版社总编室金蕾告诉记者：“这一年完全不同以往。”

2007年７月４日，北京师范大学出版社正式注册为企业法人。2007年７月１０日，北京师范大学宣布组建北京师范大学出版集团，以北师大出版社为核心企业，整合北师大音像出版社、北京京师印务公司以及学校相关教育期刊等文化产业资源，形成资源共享、优势互补、业务多元的文化产业格局。这意味着，北师大出版社真正踏上了现代企业之路，成为勇闯市场的弄潮儿。

一年来，北师大出版集团坚持改革和创新的精神，在推进体制机制创新方面取得了实质性突破，强有力地推进了北师大出版社图书结构转型，启动了北京京师印务公司的股份制改造和技术性改造，启动了北师大音像出版社重组和技术性改造，启动了北师大期刊社的组建工作。

不久前，新闻出版总署署长柳斌杰指出：“近年来，中央连续在文化体制改革方面做出重大部署，推动了文化体制改革深入发展。就新闻出版单位而言，如果再不改革，就有可能在市场经济的大潮中成为一个个孤岛。”无疑，出版文化体制改革是大势所趋。根据计划，政府将在３年内完成１５８家中央在京出版社、１０３家高校出版社以及７家地方出版集团的改革。在这一背景下，作为高校出版体制改革首批试点单位之一的北师大出版社以及以此为基础组建的北师大出版集团，一年来的企业化运作，经历了什么？究竟能给我们提供哪些值得借鉴的经验呢？

1 明确定位，推进图书结构转型

从北师大出版社的转制到北师大出版集团的组建， 意味着要重塑市场主体，推动人事、用工、分配“三项制度”改革，在这个背景下，发展定位出现了明显的变化：一、事转企，定位于现代企业；二、调整产品结构，定位于现代出版集团。

今年是改革开放３０年，可是出版领域体制改革的历程却不长。长期以来的事业体制，一直束缚着出版社在市场经济里大展拳脚。随着出版领域文化体制改革的开展，经营性出版单位转企改制，建立现代企业制度和法人治理结构成为大势所趋。2007年７月４日，北师大出版社正式注册为企业法人，从事业转为企业。转企后出版社的隶属关系不变，北京师范大学是出版社的唯一出资人和企业所有者。７月１０日，北京师范大学宣布组建“北京师范大学出版集团”，以北师大出版社为核心企业，整合北师大音像出版社、北京京师印务公司、学校教育期刊等资源，走向集约化道路。这样一来，学校和出版社产权清晰，责权明确，出版社的经营合法性也得到进一步的保证，这有利于进一步做大做强。

对此，北师大出版集团副总经理付荆军表示，只有转企，才能真正实现自主经营；只有转企，才有追求经济利益最大化的动力；只有转企，才能制定自己的分配体制、激励机制；只有转企，才能满足员工合理的、正当的个人利益。转企后的北师大出版社，有了经营自主权，市场化程度更高，活力进一步得到激发。

转企后的北师大出版社，迈出的第一步，是调整内部机制，改革人事、用工、分配“三项制度”。

面对最敏感的人事问题，北师大出版社依据有关法规和“老人老办法，新人新办法”的原则，建立起新的劳动关系——事业编制人员在工资晋升、干部任免、职称评聘等方面与学校的在职员工同等对待。企业编制、集体编制、聘用编制人员则按照国家有关规定参加失业、医疗、工伤等社会保险，费用由单位与个人共同承担。北师大出版社从每年的利润中提留一部分作为这部分员工的社会保障基金，作为退休后保障之用（包括物价和工资调整等）。对于已离退休人员，继续执行现行办法。北师大出版社从自身实际出发，采取事业和企业编制等多种用工制度并行、“内外无差别”的人事改革模式，并辅以科学、规范的运行机制，妥善处理了人事改革和劳动关系调整问题，成功完成由事转企的工作。

在用工制度上，也完全按照现代企业制度来运行，确定实行“职务（职称）能上能下，待遇能高能低，人员能进能出”、“上岗要竞聘、在岗要考核、转岗要合理、待岗要有依据、下岗要有充分理由”的人事管理制度。据悉，下半年，北师大出版社将实行《员工职位晋升管理办法》。北师大出版集团副总经理张其友认为，“这一举措具有开创性的意义，通过开辟员工管理通道和专业通道双重职业发展通道，建立动态的员工职业生涯发展机制，达到鼓励先进、激励后进、人尽其才、才尽其用的目的。员工职位晋升的评估主要将考察员工的能力与岗位的匹配程度，坚持以工作业绩为导向、能升能降、持续改进与提高的原则。”

同时，北师大出版社还完善多种分配制度改革，实现责、权、利相统一，建立奖励制度与责任追究制度，充分体现按劳分配、按岗取酬、优劳优酬以及奖勤罚懒、奖优罚劣的分配原则，从而调动员工的积极性。分配制度改革遵循效率优先、促进公平的原则，遵循岗位职责、业绩水平与工作态度相统一的原则，遵循按劳分配、优劳优酬、绩效优先的原则，从而在一定程度上改变北师大出版社在分配上长期存在的平均主义现象。

现代出版产业的结构分为教育出版、大众出版和专业出版三大门类。相对而言，专业出版的集约化程度最高。与发达国家相比，中国出版产业这三大门类的结构严重失衡，且呈现出低度化的状况。众所周知，中国图书市场中教材教辅的产值比重高达６０％，相当多的出版社集中在这一领域厮杀，而很少有出版社愿意在未来前景看好的集约化程度较高的专业出版领域投资。北师大出版集团成立以后，围绕着教育出版的核心业务，通过资源整合、品牌带动、立体开发，积极推进产品结构调整。在产品结构调整中，重点推进北师大出版社图书结构转型，确定以教育出版为主体，以专业出版和大众出版为两翼的发展定位。北师大出版集团副总编辑叶子感慨道：“集团成立前，我们拿到的样书更多的是教辅，但我们现在的样书里学术著作、高校教材的比重在不断提高，这一点是很突出的。”

北师大出版社长期参与中国基础教育改革的探索和实践。北师大出版集团副总编辑吕建生告诉记者，“１９９２年，我社开始出版义务教育‘五四’学制教材；２００１年，开始出版义务教育课程标准教材和全日制普通高中课程标准教材，并以理念新颖、质量上乘而享有很高的知名度，成为国家中小学教材出版基地之一。基础教育教材已经成为北师大出版社的知名品牌，但由于北师大出版社的发展过度依赖基础教育教材，所以，在发展基础教育教材、教辅的过程中，又造成了图书产品结构单一的局面，对于企业化运作来说，这是一个‘致命伤’”。

围绕着图书结构转型这一中心，北师大出版集团对北师大出版社原有编辑部门进行机构调整和人员调整，将编辑部门整合为三个分社：高等教育分社、职业教育分社和基础教育分社，目的是完善北师大出版社基础教育教材体系，提升助学读物水平，打造学术著作品牌，重点发展职业教育教材、高等教育教材。以“主干的教育科学（包括心理科学）和人文科学，精干的社会科学和自然科学”为发展定位，发展高校教材、学术专著，尤其是教育心理类图书。同时，对以前的图书选题进行系统全面的清理。各分社对内部的图书结构进行了合理的调整，确定各自发展的路线图和时间表，把握选题方向，找准选题重心，拓展发行渠道。

目前，北师大出版社图书结构转型已初见成效。2007年北师大出版社完成重印书１３３８册，修订书３７５册，新书７８２册。其中，职业教育教材与高等学校教材已初具规模。北师大出版社在“十五”期间入选普通高等教育国家级规划教材的品种仅为６种，而在“十一五”期间入选普通高等教育国家级规划教材的品种达１１４种，有了质的飞跃。出版社已经出版１７个系列的高校教材，涉及教育科学和人文科学、社会科学和自然科学的基础或重点学科。学术著作的出版也有了很大改观：十四卷本《中华艺术通史》以其首创性和权威性为学界瞩目，并获2007年“中国出版政府奖印制奖”；《先秦社会形态研究》获“第三届郭沫若中国历史奖”；《马克思主义哲学中国化：历史与反思》入选国家新闻出版总署“迎接党的十七大重点图书”、“纪念建党８５周年重点图书”；《思想中的时代》、《为马克思辩护》获教育部“人文社会科学优秀成果奖”；《中国的经济转型和社会保障改革》等入选新闻出版总署“三个一百”原创出版工程；《当代中国哲学家文库》、《当代中国心理学家文库》第一批推出以来，连续重印三次；“后现代历史哲学译丛”稳居北京著名学术书店“风入松”销售排行榜榜首；“京师教师教育译丛”在不到一年的时间里售罄５万套……目前，北师大出版社已启动《启功全集》、《本雅明全集》等国家“十一五”重点图书工作。

2 整合资源，实现集约发展

在出版产业的信息化、数字化程度日益提高的今天，大型出版集团都适应产业发展规模化的要求，积极整合资源。一年来，北师大出版社背靠北师大出版集团，已从一个传统意义上的教辅出版大社转型为现代意义上的教育出版机构，北师大出版集团以北师大出版社为核心企业，已成为一个包括纸质图书、音像电子、印刷、期刊在内的现代意义上的出版集团。整合资源，为实现集约发展奠定了基础，从而有利于发展方式的转变和新的商业模式的建立，进而形成企业的核心竞争力。

在整合各下属子公司的资源上，北师大出版集团摒弃了仅靠行政力量把子公司捆绑在一起的模式，而是主要通过资本运作，使北师大音像出版社、北京京师印务公司与北师大出版社在业务上直接对接，同时实行市场化运作，从而在下属子公司之间形成业务互动、优势互补、相互支撑，形成资源有效整合的文化产业格局，实现集约发展。张其友认为，出版集团成立之初，目标就非常明确，即紧紧围绕教育这一核心来建设现代出版集团。出版集团下面的四个成员单位都围绕这个目标来做。它们互相之间不是物理意义上的联合，而是形成了“化学反应”。

要使各个成员单位既要有业务上的互补，同时又独立经营，就需要出版集团有效整合资源，从而提高各成员单位的管理水平、经济效益。

2007年７月，北师大音像出版社成为北师大出版集团的下属子公司。2008年３月，面对长期以来音像出版社资金缺乏、生产设备老化过时、自主研发产品匮乏、市场营销人员短缺，只靠和校外文化公司合作出版一些项目勉强支撑的局面，北师大出版集团果断对北师大音像出版社进行人员重组和技术性改造，以“保持教育特色，瞄准数字出版”为发展定位，围绕着教育出版的核心业务，改造其内容资源、人力资源、技术力量以及硬件条件，同时推出一系列规章制度，建立内部财务的监管体制和财务分析体系，有效保证资产的安全，提高抵御风险的能力。通过加强制度建设，规范了工作流程，提高了工作效率。目前，北师大音像出版社正在申请网络出版权，开拓数字出版，并扭转了经济持续下滑的局面，走上了良性发展的道路。

2007年７月，北京京师印务公司成为出版集团下属的子公司。2008年２月，北师大出版集团成立了“京师印务公司股份制改造与技术性改造领导小组”，正式启动股份制改造与技术性改造。这是走出目前体制机制不畅、生产技术落后、经济效益低下困境的唯一出路。通过技术性改造完善其生产环节、延长产业链条、提升生产能力，通过股份制改造引进高性能、高效率的设备，引进优秀的管理人员、技术人员和先进的管理经验，达到软硬件同时引进的目的。通过这两种改造，进一步解放京师印务公司的生产力，提高发展速度，强化市场竞争力，为创建现代印刷企业奠定重要基础。

整合期刊资源，打造期刊品牌，是出版集团实现集约发展的又一个举措。2008年６月，北师大出版集团成立“期刊社筹备领导小组”，以“学术化品牌、产业化导向、规模化经营”为改革的思路，采取分步实施的办法，正式启动北师大现有期刊经营模式的改革。将通过资源的整合和体制机制创新，实现优势互补、强强联合，将期刊的优势与出版的优势有机地结合起来，集中资本、集中人才、集中设备，对品牌资源、学术资源和市场资源进行深入挖掘，形成一定程度的规模经营，重点扶持一批有发展潜力的期刊，打造具有鲜明教育特色的北师大期刊集群，提高学校期刊集约化经营能力。期刊社业务上将实行主编负责制，行政、财务、出版印制等其他事项由出版集团统筹管理，成立后要和北师大出版社、北师大音像出版社、北京京师印务公司形成一种相互促进的关系，既不能让期刊社成为制约出版集团发展的负担，也不能使各种期刊的学术水准下降。

通过资本运作，北师大出版集团正在向成为教育资源的集成商、开发商、提供商和服务商，成为集图书、音像、电子、印刷、期刊多介质产品为一体的，具有较强市场竞争力、较大学术影响力和较广社会辐射力，国内一流、国际知名的现代企业迈进。

3 创新体制，提高经济效益

北师大出版集团成立后，在选题体制、编辑体制、运营体制、营销体制、分配体制、激励体制，制订一系列的规章制度，体制创新的结果，大大激发了企业活力和员工的积极性。

从出版社到集团，让北师大出版集团副总经理马朝阳感到的一个明显变化，就是专业化的管理，编、印、发三个环节得到了很好的衔接：“过去，编辑和发行脱节的情况经常存在，而现在按分社设置，各个分社在选题上有很大自主权。过去什么选题各个编辑室都可以出，尽管社里早就意识到这个问题，但由于体制和机构上的障碍，协调起来有一些困难，因此一直没有做调整。现在，社里专门制定了选题的归口管理办法。出版社编印发的各个环节向着良性的方向发展。营销体制做了几次比较大的调整，在各个分社里面成立营销中心，让营销更专业化，营销分客户经理和业务经理，细化服务市场的工作，整个营销的效率也相应地提高。接下来，我们还将朝着项目化的方向来做，编辑和市场往项目化的方向来运作。由于管理思路调整了，因此员工也很自觉地来调整自己的工作方式。选题归口的问题、编辑和营销不能协调的问题都有很大程度的改善。”

经过充分的调研论证，2007年７月，北师大出版集团将北师大出版社原有编辑部门调整为三个分社，分社成立后不再是原有编辑部门的简单组合，而是在结构、功能上的彻底改革。分社有很大的自主权，可以自主决定选题，自主决定装帧设计，自主决定定价，自主决定营销，自主决定人员选用，自行选择印刷单位。为夯实分社功能，三个分社的社长均由出版社的社领导兼任，旨在使各分社成为能够有效整合资源、专业分工明确、特色突出的出版机构，为下一步发展提供更好的组织平台。

为实现编辑和发行的无缝隙合作，探讨市场营销的专业化、立体化、网络化模式，从根本上改变现行的图书发行体制，扩大市场占有率，提高经济效益，2007年８月，北师大出版集团对北师大出版社市场营销体制进行了大刀阔斧的改革。为了应对图书市场细分的要求，将市场营销部内的部分营销功能前移至相应的分社，并在三个分社中分别成立自己的营销中心，进行各分社图书的营销策划、市场推广、信息搜集、订单收取、书款催收等工作。市场营销部进一步完善内部组织构架、部门职能，主要负责一般图书的营销策划、全社图书的销售与物流管理等工作。分社营销中心的工作实行部门管理、全社统一领导；在运作模式上实行部门营销策划与实施，市场营销部集中发货、统一结款。这种模式建构了市场营销部同各分社营销中心的合理关系。基础教育分社营销中心、高等教育分社营销中心、职业教育分社营销中心的建立，标志着北师大出版社开始走上专业化营销和精细化营销之路。

为适应新形势下市场营销工作出现的新情况、新变化、新问题，2008年６月，北师大出版集团进一步调整和完善北师大出版社市场营销体制，建立业务经理与客服经理相结合的联合营销制度，开始探索纵向营销与横向管理相结合的营销管理模式。

北师大音像出版社成为北师大出版集团的二级子公司后，2008年３月，北师大出版集团按照转企改制的规划，对北师大音像出版社组织机构、领导班子、员工队伍进行了重组。北师大出版集团在北师大音像出版社重组伊始就非常重视其内部的技术改造和设备更新问题，技术性改造所缺的资金通过三种途径解决：１／３由北师大出版集团注资，１／３由北师大音像出版社向北师大出版集团借款，另外１／３则由北师大音像出版社自筹。这种方式改变了部分员工等、靠、要的思想，充分调动了北师大音像出版社的积极性和潜力。北师大音像出版社调整思路和策略，在内部积极推进项目制，严格实行产品单品种全额成本核算。根据产品特性、项目性质与效益制定相对独立的项目运作和奖罚机制。

北师大出版集团的组建也为京师印务公司的改制带来前所未有的发展契机。北师大出版集团明确提出对京师印务公司进行股份制改造和技术性改造，而技术性改造所需的大量资金并不是由北师大出版集团直接注入，而是通过政策支持，以股份制改造来完成。股份制改造成为京师印务公司实现设备转型、技术更新所需资金的主要途径。在保证北师大出版集团绝对控股的前提下，吸纳多家企业以资金或先进设备的方式入股。2007年年底，京师印务公司一举摆脱了自成立以来连续５年亏损的局面，成功扭亏为盈；2008年上半年，经济处于良性运行之中。

体制创新使北师大出版社获得了实实在在的“增量”。2007年，北师大出版社销售码洋达１０．６亿元，销售收入５．６亿元，回款６．５９亿元，净利润增长２倍；成本控制卓有成效，全年共节约预算开支２１００万元。2007年各项经济指标均超额完成，各项记录屡创出版社的历史新高，并获得由北京市国家税务局和地方税务局首次联合颁发的“纳税信用Ａ级企业”荣誉称号。同时，北师大出版集团高度重视北师大出版社的清收欠款问题，专门成立清欠工作领导小组，梳理债权关系，明晰资产状况。清欠工作领导小组依据《北师大出版社清收欠款工作细则》，制定了路线图和时间表，责任落实到人，将欠款分时段、划量级、定人员，采取各种有效措施，包括使用法律手段追款，短短６个月，共清收欠款现金达５０００多万，清理退书码洋１３００多万。

2008年上半年，北师大出版社经营情况继续保持良好势头，顺利完成预算指标，主营业务成本及各项费用控制较好，国有资产持续保值增值。2008年上半年，在没有减少出差人员和次数的情况下，出版社差旅费与2007年同期相比，下降了２４％；业务招待费比2007年同期下降４１％；在外部纸价不断飞涨，内部生产规模不断扩大的情况下，印制成本却比去年同期节约了３６０万元。

4 精简机构，提高工作效率

机构膨胀、人浮于事的一个重要原因就是因人设岗，没有做好定岗定编。精简机构，减少中间环节，减少管理层，提高管理水平和生产效率，对于企业化运作的北师大出版集团来说至关重要。

北师大出版集团总支书记何绍仁向记者介绍：“成立出版集团后，从专业化运作、优势资源、便于管理、提高效率的角度进行组织机构调整，从２６个中层建制调整到１３个。这样一来，意味着大量人员的变动、分流、待岗甚至下岗，对每一个人来讲，震动都很大。让人欣慰的是，整个的组织机构却更加紧密，并没有松散。过去因为有些部门交叉而出现资源浪费的情况，通过调整机构，得到了很好的解决，学科有了统一规划和协调，效率上得到很大提高。各个机构感觉到比较突出的变化，就是管理成本得到了很好的控制。出版社的成本一直是比较高，通过很多措施，包括制度上，出台了很多日常相关的有操作性的制度。我总体的感觉是，在细节落实上做得很好。”

近年来，随着北师大出版社的不断发展，曾经出现机构和人员过度膨胀、管理费用居高不下的状况，一度影响到了出版社的进一步发展。北师大出版集团成立以后，针对这一现象，果断进行机构精简。中层建制由原来的２６个削减为１３个，削减数量达到５０％。

2007年７月，北师大出版集团对北师大出版社编辑部门进行机构调整，撤销教辅分社、国际汉语教育分社、社会科学事业部、学前教育事业部、人文编辑部、理科编辑部、教育心理编辑部、书画编辑部、北师大出版资源开发办公室的建制，改造原职业教育和教师教育分社、基础教育教材分社，将编辑部门整合为高等教育分社、职业教育分社和基础教育分社三个分社，为集团走内涵式发展奠定组织基础。

2007年８月，出版社发行部门开始机构调整。在高等教育分社、职业教育分社、基础教育分社分别设立营销中心；撤销市场营销部原国标教材教辅营销中心、大中专教材营销中心、招投标办公室，将市场营销部的基础教育教材、助学读物、职业教育教材、高等教育教材业务剥离到相应分社的营销中心；通过双向选择，将市场营销部的部分业务人员分流到三个分社。

2007年８月，北师大出版集团对北师大出版社的行政机构进行精简、调整、合并、合署办公等改革。成立运营管理部，与总编办公室合署办公，成立后勤管理部，撤销美术编辑室、法律事务部、电子出版部、版权与国际合作部、反盗版办公室、物流配送中心等部门建制。经过此次组织机构调整，层次不清、职责不明、因人设岗、条块分割的现象在很大程度上得到改观。

2007年９月，北师大出版社出台“社内各部门岗位设置、定岗定编方案”，在确保稳定的前提下，通过待岗、解除劳动合同以及劝其离职等方式分流人员３５人，人员成本进一步降低。两个月后，出版社完成定岗定编工作，岗位编制由２７３个缩减为２２６个，缩减岗位４７个，缩减量高达１７％。其中，缩减的岗位绝大部分为行政类、业务支持类岗位。人员分流是所有企业在改革过程中面临难度最大、敏感度最高的问题，北师大出版集团深知这一点。在定岗定编、人员分流前期做了深入的调研工作，制定了可行的政策措施，并积极做好社职工的思想工作，及时化解矛盾，整个定岗定编、人员分流是在稳定的前提下、平稳的过程中实现的。

精简机构、定岗定编、体制创新，使北师大出版社职工的积极性得到了很大程度的提高，工作效率也得到了很大程度的提高。对于改制后的出版社，让叶子感到明显变化的是：“不管是每个成员单位还是每个员工，方向感和目标感都增强了，北师大出版社、北师大出版集团发展目标清晰、步骤清楚、措施有力、风气端正，向心力极强，所以我们有了信心和干劲，知道朝什么方向走，怎样干。在我看来，这是北师大出版集团成立一年以来最大的变化。”

北京师范大学出版集团成立一年来，领导班子求真务实，兢兢业业，励精图治，靠知识的力量提升能力，靠创新的能力推动发展，靠实干的力量攻坚克难，靠团结的力量凝聚人心，靠正气的力量取信于民，成果显著。叶子强调说，“我们坚持用发展、改革、创新的方法解决新形势下面临的新问题，坚持用发展、改革、创新的方法解决在新形势下具有新内容的老问题，正在探索一条符合北师大出版集团实际，符合北师大实际，符合教育规律、出版规律和市场规律的发展道路。”北师大出版集团正充满信心地走在这条康庄大道上。