宋晓红

王亚非

王兆成

邓本章

黄尚立

刘红

数字出版带来更多挑战

■宋晓红（中国出版集团公司副总裁）

中国出版集团公司转企改制刚刚完成，改制也在做，特别是股份制改造。我们转企之后工作很多，这里重点说三项：一是准备上市，二是做好数字出版工作，三是做好“走出去”工作。

股改上市。股份制改造是目前国企改造中所能找到的最好的发展形式。但坦率地讲，目前出版企业的股份制改造还存在一定的问题，最主要的问题还是股份制的组成。我们是国企和国企之间出资组建股份制企业，再就是一个集团内部几个不同的单位搞股份制公司。这样虽然股份制改造的一部分功能，比如说实现了优势互补，产权关系相对清晰，但是离真正的股份制改造还有距离，还没有完成本质意义上的股份制改造。真正的股份制改造实际上应该是以国有经济主导，吸收其他经济成分，形成优势互补。中国出版集团公司的品牌比较多，而且这些品牌都是独立的法人单位，有的是百年老店，上市可能是解决我们目前管理架构，治理结构，出版结构调整的比较好的方法。

数字出版。我认为知识传播有三个阶段，第一是知识的收集、加工、制作，就是出版。目前虽然传统出版依然为主，但新型出版发展的速度非常快。二是传播手段，现在书店、物流中心还是主要的发行方式，有一些网上书店还要借助传统的发行渠道进行传播。但与此同时，网上订阅、网上阅读、网上下载越来越普遍，传播量越来越大，发展的速度远远快于传统传播。3G网络的开通和下一代高速互联网的建设，将会使传播的手段变得更便捷、更迅速，更具革命性。第三是阅读，过去阅读是瓶颈，因为阅读印刷版图书是我们多年形成的习惯，。但是目前手机终端、电脑终端的阅读越来越多，电子阅读器也实现了突破。这样，现代出版从制作到传播，到阅读，都已经实现了信息化和数字化。有的民企已经实现了网上产业链的突破，完成了商业模式的创新，形成了良性循环，得到了快速发展。对于出版集团来讲，一定要在技术创新和营销模式的创新上下功夫。中国出版集团公司的发展要靠两个翅膀，一个是资本运营，使集团能够增强实力，实现快速发展；另一方面，要大力推进数字出版，这是集团飞向未来的翅膀。由此想到一点，目前我们的物流中心建设是不是太多了？现在市场割裂，大家为了自己方便都在做物流中心，但问题是普遍是吃不饱，造成资源的闲置和浪费。未来如果出现内容供应向网上转移的话应如何应对？

“走出去”。随着我国国力的提升，我们引进、输出的版权的比例发生了很大的变化。中国出版集团公司在“走出去”方面也做了不少工作，像扩大版权输出，建设海外网点，建设海外合资出版社等等。“走出去”的同时也要做好引进工作，不一定过于拘泥于输出和引进的百分比，主要是看对国家的发展有没有好处。

集团是蓄水池、催化剂和孵化器

■王亚非（安徽出版集团总裁、时代出版传媒公司董事长）

集团化是出版产业发展的大平台、蓄水池、催化剂和孵化器，能为出版产业带来足够的爆发力——厚积薄发，持续力——企业文化，凝聚力——智本汇集，影响力——经济循环，真正起到“四两拨千斤”的作用。

一、集团化是出版资源有效运作的广阔平台。

一是人才蓄水池。出版业属于智力经济，人才是最重要的生产要素。集团可以集聚一大批懂经营、善管理、精策划的各类人才，为集团各成员单位的持续扩张，发挥人才蓄水池的作用。集团进行冗员或非专业人员交流，以利人力再使用、多循环、解决矛盾，调动各方面积极性。二是产业孵化器。集团不断培育前景好、不成熟、需孵化的项目，等成熟后再交给各企业运营维护，减少所属企业直接成本费用支出，让各专业单位集中精力潜心做自我策划、发展明确的经营项目，以利专业发展、有效发挥，从而真正体现集团为所属企业服务，发挥市场主体作用，为企业全面发展提供重要载体。三是品牌催化剂。集团层面立足大文化培养产业品牌，发挥催化剂作用，加快促进企业向“专、精、新、特”方向发展，扩大社会影响力，实现企业专业的有品位和行业的有地位。四是技术经营创新平台。集团化能够集中发展基金，加大项目投入、技术改造等力度，有利于增强出版产业的技术创新能力和新技术应用能力，使传统出版产业焕发新的活力，使企业提高经营效益。

二、集团化是企业有效抵御风险的根本保障。

一是企业文化保障。通过集团化整合，激发始终“有激情、肯努力”的奋发有为的精神状态，以“集团以你自豪、以你光荣”鼓励员工忠诚、敬业，以“人人为集团创业绩，集团为人人谋福利”作为共同价值追求和人文关怀要素。二是人才保障。集团平台大、资源多、市场广，本身具有较强的社会影响力和人才吸引力，并通过出版基金、人才基金、人才库等举措培育和引进人才，使人才留得住、用得上、转得开。三是机制保障。集团化通过完善法人治理结构和现代企业制度，建立面向市场、面向绩效的业绩考核体系和奖惩激励机制，使企业真正走上了制度化、规范化、科学化的轨道，员工的积极性、创造性充分发挥，经营效益持续大幅提高。四是资本保障。集团组建才能解决各单位贫富不均、资金忙闲不等问题。集团化合理调配资源，确保资金链完整，能进一步发挥资本的调节作用和综合效益。

三、集团化是出版产业融入经济大循环的重要途径。

集团拥有人才、品牌、资本等产业竞争优势，能够集中智力资本做大事，做一般人想不到、做不成的事。集团要体现出版产业的价值，而不是简单的出版业一般业务的表现。要发挥集团作为融资平台和产业整合平台的作用，利用大文化资源促进出版业发展，充分借助资本市场力量，推进资本运作和资源重组，实现又好又快发展。

四、集团化是出版产业“走出去”的重要支撑。

势单力薄的个体出版企业难以走出国门，即使走出国门也难以有效参与竞争，必须依赖培育一批有国际竞争力的文化企业集团冲锋陷阵，从单纯的版权输出，走向产品、项目和实体“走出去”的发展路径，利用两个市场、两种资源，推动出版资源和要素跨国流动，提高出版文化产品在世界市场的占有率，扩大中国文化在国际上的影响力。

在改革发展中，我们有两个主要体会：一是改革就要不断转变观念，发展就要始终挑战自我；二是跨越发展就是要不断扩大产业面，始终创新产业功能。

战略重组是集团做强做大的路径选择

■王兆成（山东出版集团董事长）

出版业战略重组的现实必要性：一是破解出版业产品结构单一、产业结构单一、利润结构单一、投资结构单一的结构性矛盾的战略选择；二是适应文化多样性需求的必然趋势；三是实施文化“走出去”的重要途径；四是市场经济发展的内在要求。

出版业重组迎来战略机遇期。文化产业具有反经济周期和逆势而上的特点，当前的经济危机正好给出版业实施战略重组提供了有利的战略机遇期。社会主义市场经济运行规律的作用同样适用于出版业；出版集团“事改企”后，市场主体的确立使战略重组成为可能；政府倡导打造大型骨干传媒企业提供了良好的政策环境；国际国内有现成的成功经验可资借鉴。

出版业战略重组的实施与操作。未来多元化复合型的大型文化产业集团应该是发展趋势。出版集团应该通过横向、纵向以及混合兼并重组扩张，拓展业内产业链条，扩展多业态产业布局，涵盖多元化投资结构，从而建成跨区域、跨媒介、跨行业、跨所有制的大型文化集团。

战略重组有两个层面：第一个层面是资源重组，主要是对集团内部的出版资源、人力资源、品牌资源等进行裂变、整合、重组，实现资源最优化配置。第二个层面是资产重组，包括集团内外有形资产和无形资产的联合、兼并、并购等。

战略重组的方式有以下几种：首先，出版集团应在定位为内容提供商的基础上，采取市场细分的战略，突出主业，走专而精的道路，把主业做好；其次，把与内容产业不相关的业务剥离出去，通过并购、重组等资本市场运作，把资源集中在内容产业方面，强化核心竞争力；然后，再将多种媒体以及跨地区的横向并购与延伸产业链条的纵向并购以及二者结合的混合并购并举，构建具有多元经济成分的现代立体文化产业体系。在战略重组的过程中，要充分发挥主流出版媒体的资源优势，对其他所有制的出版发行企业以及其他媒体，通过业务、资本等途径进行兼并收购，不断提高主流出版单位的市场覆盖率。

战略重组不是盲目扩张，不应一哄而上。出版集团对外扩张之前必须先把自己内部的资源整合好，等具备了明显的核心竞争力之后，再对外发展扩张才有坚实的基础。另外，从行业角度来讲，毕竟出版业参与完全市场经济竞争的时间与其他工业企业相比还比较短，经验不足，面临的外部环境也不尽相同，所以在实施重组扩张战略时应该尤为谨慎。此外还要注意保持一种在做精做好与做强做大之间的有效平衡。一味地扩张或者一味地寻求企业规模未必是明智的战略决策。

实施二次创业，推进集团产业战略转型

■邓本章（中原出版传媒集团公司董事长）

完成转企改制后的中原出版传媒集团，集团化建设如何推进、产业如何发展、路径如何选择？我们提出实施二次创业，推进产业转型，建设国家大型骨干传媒集团的奋斗目标。主要从以下方面推进：

一是确定三重定位。以河南省为发展基地，有效整合区域市场和区域资源，实现发行中盘的相对垄断，销售终端的强势领先，成为以河南为核心的区域文化市场主导者；结合集团拥有的体制优势和资源优势，大力扶持集团内已经具备全国领先条件的出版传媒业务，使集团在一些专业出版传媒领域成为全国领先者；以中原文化为基础，深度挖掘，形成系列开发与品牌效应，承载国家和民族文化发展使命，成为中国文化的全球传播者。

二是构建三大体系。构建战略管理体系，实现集团整体战略发展的一致性、协同性和有效性；构建组织功能体系，形成集团化运作、集约化经营、产业化发展和科学化管理的管控模式；构建资源应用体系，最大限度地提高集团对文化资源的运营能力。

三是打造三大平台，即人力资源管理平台，实施集团的“2321”人才建设工程；资金运营平台，建立集团公司资金结算中心，盘活沉淀资金、降低财务成本、化解资金风险；信息化运营平台，建立经营管理信息系统和内容资源数字化转换平台。

四是构筑三大保障，即加强经营性基础设施建设，加强规章制度建设，加强企业文化建设。

五是推进五个转型：实现发展观念由封闭僵化向开放创新的转型，管理模式由体系管理向功能管理转型，出版业态由传统出版向数字出版转型，发展模式由规模扩张向核心能力转型，人力资源由程式管理向战略管理转型。

六是实施六大举措：打造具有区域特色和比较优势的内容出版体系；打造以数字化出版和新媒体业务为主导的文化创意产业体系；打造覆盖广泛、传输快捷的出版物发行体系；打造区域规模、效率领先的印刷基地和印刷物流基地，确立印刷和物流领域的主导地位；形成多元化和跨地区发展的产业新格局，积极开展与民营联合、与上下游企业链接、探索与境外出版机构合作方式；打造具有资本实力和市场影响力的文化领域战略投资者。

规范运作集约经营多元传媒战略牵引

■黄尚立（广东省出版集团董事长）

广东省出版集团十年改革探索之路可以概括为四个词：

（一）规范运作。一个成熟的出版集团，应该是一个按照现代企业制度规范运作的企业集团。只有这样，出版集团才能可持续发展。一是率先探索建立规范的母子公司管理模式；二是率先探索建立党委领导与法人治理结构相结合的领导体制；三是率先完成所属出版社的公司制改建。

（二）集约经营。一个高效的出版集团，应该是一个通过集约经营，谋求规模经济的集团。只有这样，出版集团才能实现“1＋1＞2”。集团着力构筑四大平台和一大基地：一是整合出版资源，构筑内容创新平台；二是整合印刷资源，构筑集中印务平台；三是整合发行资源，构筑营销物流平台；四是整合财务资源，构筑资本运作平台；五是整合物业资源，构筑产业发展基地。目前，集团在教材出版、印刷复制、物资贸易、品牌建设等方面的集约化经营产生了明显的规模效益。特别是近几年，在应对新课程改革、教材招投标、教材价格大幅下调等危及企业生存的挑战时，集团效应得到了很好的体现，各单位的集团观念和协同意识大大提高。

（三）多元传媒。一个成功的出版集团，应该是一个通过多元传媒经营，谋求范围经济的集团。只有这样，出版集团才能成为真正的传媒集团。集团实施“报刊振兴工程”，对集团所属报刊分阶段进行整合、改造，建设集团报刊联合舰队。2008年强力推出了《时代周报》和《葡萄酒》杂志。2009年，集团大力实施“数字化战略”，在新媒体领域拉开阵势，专门成立了集团数字出版有限公司。报刊出版和数字出版是集团业务的突破点、机制的激活点，未来将成为集团经济的增长点，形成图书、报刊和新媒体三足鼎立的新局面，成为真正的综合传媒集团。

（四）战略牵引。一个理性的出版集团，应该从简单的机会驱动转向清晰的战略牵引。只有这样，出版集团才能基业长青。集团于2006年颁布实施了《集团五年战略规划（2006～2010）》，提出集团的战略定位是“内容提供商”，优势资源是“出版社品牌、出版物内容及其自主知识产权或专有出版权”，核心能力是“内容提供能力”。我们提出，一定要抓住产业升级的历史机遇，实施以内容整合与运营为核心的多元传媒经营战略，有效培育和发挥自身的核心能力，探索网络时代下新型的出版形态和商业模式，形成集内容创新、生产、传播、服务于一体的新型产业链，从而由传统出版走向现代传媒产业。

转企改制后集团建设的五个问题

■刘红（北方联合出版传媒集团股份有限公司总经理）

集团转企改制后，一是要确保内生性增长，促进主营业务做强做大。纵观全国各地出版集团，尚没有有效摆脱教材利润在经济收益中占有绝对份额的状况，这为出版集团谋求稳定经营，着力建构和完善图书产品的市场布局实现“内生性增长”提供了“缓冲区”。

出版集团要着力尽快解决产品同构化，实现差异化产品发展。加快实现单纯追求出版效益提升到追求价值、特色、品牌等产品经营综合附加值。推进集约化和专业化发展，加快形成更加明晰和富有特色的产品线和品牌产品群；促进产品结构的优胜劣汰，培育主导的、具有较高市场占有率的产品体系；减少内部各出版社的竞争，提升结构效益水平。

二是要加快外延式扩张，进入跨区域、跨行业、跨国界发展。我国出版业体制机制改革推进与金融危机的不期而遇，无疑将加快行业变革，优胜劣汰的行业格局将加速形成。

出版集团要着力突破与其他传媒行业的资源整合率不高的状况，以多元立体化的多点增长，谋求在传统媒体增长放缓的态势中突破发展。加快整合，建立产业链完备的真正跨区域、跨行业、跨国界、跨媒体的出版传媒集团。在政府的主导下，出版集团要打破行政区域限制和条块分割的局限，以实现资本、资源、人才的最优化为原则重新进行行业资源整合。出版产业可以拓展到动漫、网络游戏、影视等领域。可抓住机会“抄底”进入相关产业，采取兼并、重组、收购等资本运作方式完成相应的产业战略布局。

三是要完成数字化转轨，提升出版产业先进生产力。数字化图书的出现和在线销售方式的发展是传统出版业持续发展难以绕避的问题。网络载体对传统出版纸介质载体的冲击已势不可挡。出版集团要以内容为核心加大出版新技术的应用，加快数字出版物的研发与推广，实现内容资源与网络载体的融合，在数字出版物领域建立合理长效的盈利模式。

四是要实现科学化管理，提高资金使用效率，降低运营成本。出版集团要强化现金为王的经营理念，建立严格的内部控制制度，加快资金周转速度，在重新对客户信誉程度进行评估的基础上，建立有效的应收账款预警、控制机制，加快资金回笼，规避经营风险。强化企业内部管理，坚持预算管理和项目运行质量、实现效益的过程监控，降低运营成本。

五是要坚持以人为本，稳固建立高素质的员工队伍。随着出版集团内部人才储备不足与产业发展需求之间的矛盾加剧，产业发展的领军人物和核心技术人才，以及新业务领域专业人才的缺失所产生的发展“掣肘现象”更加显著。出版集团要建立更加全面的绩效考核体系和薪酬激励政策，激发关键和核心业务岗位拔尖人才的积极性和创造力；着眼于新业务新领域对相关人才进行有针对性的培训；利用经济危机形势下人力资源成本趋低的状况，在海内外广泛募求高层次人才进入。

王建辉

崔元和

王晓明

向安全

周立伟

孙月沐

吴小平

陈锦涛

（本专题根据录音整理）

转企改制后时代：向内与向外

■王建辉（长江出版传媒集团董事长、总裁）

怎样建设转企改制后的中国出版集团？应该从两方面来考虑问题：

一、向内建设的整合与分化。对一个出版集团内部而言，整合与分化永远都是出版集团建设的重要话题。我认为，有“三大整合、四大分化”。

“三大整合”。一是组织整合。打个比方，中国所有的出版集团，全部是一个叔叔带着整个家族独立了，而不是母亲和父亲分家独立。因为，现在各地新闻出版局还是第一位的行业主管部门。那么，这个叔叔如何引领整个家族发展呢？还真具有相当的难度。所以，出版集团刚刚成立，有称其为“第二出版局”的。当然，经过几年的发展之后，这样的观念逐渐在转变。那么这个组织整合，就是机构平台与机构品牌的建设。其目的就是加强出版集团对组织机构平台的掌控，以及发挥出这些组织机构平台的高效能，解决内部交易成本高于外部交易成本的问题。二是资源整合。资源整合又可分为业务资源整合、财务资源整合和人力资源整合。这也是许多出版集团比较重视与正在做的一项工作。三是能力整合。这一点，可能以前业内注意得不太够。出版集团的能力整合，有两项内容，一个是专业能力整合，一个是盈利能力整合。这两项能力，最终形成出版集团的核心竞争力。

“四大分化”。一是权力分化。决策权要集中，经营权要分散。出版集团和各个子公司要分权，要让各个子公司有充分的自主经营权。二是业务分化。这是一个出版集团为什么需要若干个专业出版社来组成的充分理由，出版集团要根据产品线来进行业务分化。三是投资分化。做出版，从某种意义上来说，就是一种投资。对出版集团的辅业是一种投资，对出版集团的主业也是一种投资。“不要把所有的鸡蛋放到一个篮子里”，就是关于投资分化的最有名的一句话。四是产权分化。出版集团要不要产权分化？实际上，业内实践已经在这样做了，上市公司就是相应出版集团的产权分化，即出版集团把主业部分的产权，进行分化，交给了上市公司。那么，现在如何做好产权分化，可能是一个非常重要的难题。所以，转企改制，改到人，是难题；改到产权，是深化。

二、向外建设的四个特点。转企改制后时代，中国出版集团建设有四个时代特点。

一是大资本时代和小资本行业的资本匹配的矛盾。我们现在正处于大资本时代，但是出版行业又是一个小资本行业。我们做百亿元企业，而工业部门已在做千亿元企业。我们的产业规模将决定我们行业所能集聚的资本规模，行业吸纳资本的能力是有限的。这就形成了一个很现实的矛盾。出版行业上市公司的数量和规模等等，都由这样的矛盾来制约。

二是大兼并重组时代的正反博弈。新闻出版总署《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》指出，要在全国建立6—7家双百亿的出版集团。那么，造成的后果可能会是：一方面，那些能够做大做强的出版集团，一定会拼命去做大做强；另一方面，那些没有条件做大做强的出版集团，就会拼命地抵制，反收购、反兼并。也许，这种反收购、反兼并在某些时候，还会大于这种收购、兼并的力量。现在转企改制是第一步，下一步肯定是兼并重组，要研究兼并重组，是春秋时代好，还是战国时代好？这就是一个博弈的问题。在未来的3—5年内，这将是我国出版业的发展主题之一。

三是国有出版和民营经济的互利共赢。从某种意义上说，湖北长江出版传媒集团在这方面，无论是理论还是实践，可算是先行者。长江集团旗下两家国有与民营嫁接成立的出版机构，其一般图书出版规模已接近集团旗下8家出版社的总和。在今后几年之内，到底国有和民营哪一个更强大？如果政府管理部门不加以控制，民营会更强大。而且，我个人认为，不应该用太强制的手段去控制民营，要用引导的思路和手段。有一个提法，叫“国有民用”。我个人看法，这个状况有利有弊。好的方面，都是为人民服务，假定这个“民用”的导向是正确的，能够成为我们国有的一种强有力的补充，这就是好的；但是，“民用”如果对“国有”有害，挖了国有的墙角，那就是弊。还有一个问题是，国有和民营有没有兼容性？我觉得在出版领域，国有和民营是可以有兼容性的。

四是新媒体和传统媒体的生死较量。目前大多数出版集团都在做数字出版，但这些年的推进速度都不太理想。尽快提高传统行业的科技含量，是一个很急迫的事情。

关注出版集团建设的外部环境

■崔元和（山西出版传媒集团副总经理）

转企改制后出版集团建设的外部环境也很重要。外部因素如果处理得好，将是集团建设的支撑点，是汲取营养的地带，甚至可以内化为出版集团有机的组成部分；如果处理得不好，就可能成为我们的障碍物，甚至是“地震带”。有几个问题需要关注：

一是民营工作室的问题。总署的《指导意见》不错，已将民营工作室定位为中国出版业重要的组成部分，下一步要探讨创建通道和搭建平台。但这个通道能搭建多宽、多便捷？这个平台能搭建多宽大、多厚实？需要进一步从中国出版业的宏观及协调发展考虑。二是跨地域组建6—7个骨干出版集团的问题。这是势在必行，大势所趋。多年来计划经济形成的小而全模式肯定发展不起来，必须打破地域的分割、限制，但在很多地方，不仅是集团被兼并的出版单位本身不愿意放弃，其主管部门也不太愿意放弃。仅靠自愿可能难度很大，是不是要采取自上而下的、有条件的、适度的推动？就像当年银行的改革一样。当然一些有特色、有潜力的中小集团，与大或特大集团并存也非常必要。三是跨行业发展的问题。现在出版社去兼并广播、电视、报纸几乎不可能，能够做到的就是栏目、频道、版面的合作，但出版社没有自主权，而真正意义上的跨行业、跨媒体发展必须有自主权。四是退出和进入的问题。转企改制后，出版单位作为一个纯粹的企业，是否适用破产法？出版产业是否有符合自身发展现实的退出机制？

此外，《指导意见》提出打造6—7个双百亿集团，这是一个非常必要的门槛，但也需要明确一点，销售指的是销售码洋、销售实洋还是销售净收入？资产是指总资产、净资产还是经营性资产？是汇总报表还是合并报表？关于数字化转型，要研究商业模式、转型成本支付、技术力量和人才问题，对于不少出版单位包括某些出版集团来说，困难都非常大，并不具备这个实力。因为我们缺少的不仅是技术和资金，也包括适用于数字出版的人才储备及内容资源。另外，转企改制后，有关部门是否可以对出版企业给出一个具体的描述与界定，尤其是出版作为一种特殊企业的性质和待遇，否则可能影响到集团建设和运作的外部环境问题。如此等等。上述这些问题有一些并非一朝一夕可以解决。但这绝不是彷徨论，更不是悲观论，而需要各集团“摸着石头过河”，因地制宜地去积极探索和解决。

进一步推进内部管理改革

■王晓明（浙江出版联合集团副总裁）

出版体制改革和集团建设，涉及到出版业发展路径，是一个政策性很强的理论问题，也是面对现实、操作性很强的实践课题。浙江出版联合集团2007年底整体完成“事转企”改制，主要做了三项工作：资产评估与处置、人员身份置换与社保接轨、企业注册登记。

建设一个什么样的集团和怎样建设集团，始终是集团发展的重大问题。2008年，集团开展了“解放思想、振奋精神、做强主业、科学发展”大讨论活动，并向改革发展业绩显著的兄弟集团学习先进经验。在此基础上，制订《浙江出版联合集团2008—2012年发展规划纲要》，明确了集团建设的指导思想、主要目标、工作原则、工作任务和主要措施。

改制以后集团建设的目标，中央已经明确：重塑市场主体，推进联合重组，培育骨干企业。在具体操作中，可能会触及到更深层次体制和机制的矛盾，有我们认识层面的误区，有工作中的薄弱环节，外在环境也存在着一定的制约，比如国有企业的管理模式问题。转制以后的出版企业（集团），本质上还是各级政府出资的国有控股企业，管理模式往往还是沿用或套用机关、事业单位的管理模式，企业运行的体制环境、政策环境、管理环境、社会环境还存在着明显的行政色彩。尤其是地方出版企业，资本的市场化刚刚起步，产品市场化程度也比较低，经营偏重于行政依赖型。政府的要素配置、资源划转、产品采购、政策优惠、财税杠杆等因素对企业经营的影响远远大于市场的力量。大家都很关注总署的《指导意见》，希望以此纲领性文件为基础，研究有利于出版企业的实施细则和操作平台，进一步推进内部管理改革，改善企业的外在环境。

又如出版企业的文化使命问题。转制以后，如何自觉把握文化方向，承担文化大发展大繁荣的骨干作用，是集团建设的导向性问题。出版业作为文化产业的基础部分，核心竞争力本质上是文化积累和传播影响力。

科学出版的未来是做信息服务商

■向安全（中国科学出版集团总经理）

从全球科技出版业的角度来看，中国科技出版的危机很大，也可以说危机四伏。对中国科学出版集团来说，要把“科学”两个字的文章做足，包括图书和期刊两个方面。科学方面，从现状来看，集团在基础科学方面出版的发展势头还是比较好的，将来要把高端科学这一核心资源做足。今后的发展是为科研教学集成内容，提供信息服务。爱思唯尔是我们的榜样，他们先是什么都做，后来在某几个做强了的方向上进行周边扩张，然后是调整结构，买卖资源，把教育卖掉，把和STM有关的资源买进来，再后来做内容提供商，现在做信息服务商，每个阶段都是七八年甚至十年的时间。科学出版集团现在正处在做强某几个方向的阶段，后面的路还相当漫长，所以我们要努力把科学资源做足，把定位做好。

在做实集团方面，我们着眼于做好三个平台：一是专业书刊的销售平台，二是数字信息加工发布的平台，三是“走出去”的平台。最近集团在日本东京成立了一个子公司，我们也是想把一些分类产品和数字产品打包之后推广，这需要有一个阶段。不只是一本书配一张光盘的形式，而是配一个产品线的数据包，比如《中国植物志》，就把各家出版社出版的相关内容都收集起来，做成一个“植物志”的数据包，并可供全文检索。

有两点建议：一是发展数字方面，重要的是资源、资源、资源，从技术层面讲则是标准、标准、标准，出版界应该建立自己的标准；二是引导和培育几个数字资源加工标引和销售的代理品牌。

依靠新技术革命坚守市场和文化

■周立伟（浙江省新华书店集团有限公司董事长）

作为浙江出版集团的子集团，浙江新华发行集团要对出版集团的“双百亿”目标发挥应有的作用，做出应有的贡献。作为职业经理人，我给自己取了个外号“周一本”，就是要把一年流转70多万的品种，在300个卖场，在365天中一本一本卖出去。这样一个题目，说出来容易做出来非常难，其中需要理性的思考，技术的支持，资源的保障，还要有具体的、务实的操作，更要若干年不懈的努力。不管金融危机来与没来，不仅利用互联网，还有信息化、标准化、数字化、网络化的结合，用新技术革命来改造我们这样一个传统的行业，改造我们这样传统的国有企业，使我们既跟着市场又坚守了文化，这是我们的宗旨。

浙江新华作为区域性省店的任务已经完成了，但是要做全国性的发行中盘，还有很多的路要走。我认为，中国应有若干个大的中盘来服务于整个出版业，服务于读者。走到今天，我们已经从泥泞的路上走到高速公路，有三种趋向是不能走的：一是不能走回头路，二是看到岔路不能下去，三是不要飙车。浙江新华立足于做书，立足于做一般图书，就是门市销售，其中最难的就是做品种。中国书业走到今天，流通环节为书业繁荣做出了巨大贡献，但流通当中的问题依然非常大——没有大的流通来解决海量的产品和海量的读者间有效的贸易。现在我们致力于解决这个问题，就要以信息化为主，做信息平台。目前制约我们的瓶颈是物流，新的14万平方米的物流正在建成。有了这样的技术、物质保障，我们才能朝80个亿的方向去走。浙江新华要保持在这方面的领先，就要双向服务，服务于所有的出版社、所有的销货店乃至所有的读者。

关注集团转企改制的几个逻辑层面

■孙月沐（中国图书商报社社长兼总编辑）

中国的出版集团建设，是中国改革开放30年出版业最大的成果之一，是中国出版发展史上的重要事件，一直为中外业界瞩目。近年来，人们在高度关注集团建设的实践进展的同时，也同样高度关注对它的理论研究。而今天，这个将中国的出版集团建设放到转企改制的背景下进行考察的峰会，正是中国的出版集团发展的现实和中国出版业发展现实给出的一个重要课题。在座的领导专家有很多精彩的思想、精彩的经验和我们分享。就中国图书商报而言，我们认为起码可以从以下几个逻辑层面关注这个课题：

首先是制度的逻辑层面。这个制度逻辑一直在引领和推动中国的出版集团建设和进展。从中央到地方，在政策支持、理论引导、组织安排等方面出台了一系列的重要文献，使集团化的十年成为中国出版业一大举世瞩目的亮点。

第二可以从市场的逻辑层面去考察。中国的出版集团，其出生、发育、成长都紧紧与社会主义市场经济新的体制息息相关。仅仅十年，中国的出版集团已经初步完成了由政府主导型向市场推动型的转变，成为了出版业的一个新型主体，开始了用市场力量推动战略重组等重大运作。而今天我们这个主题的探讨，也是这个逻辑层面的深入考察。

第三个逻辑层面是科技的逻辑层面。现代科技和全球经济一体化一样，成为现代文明的一个重要组成部分，现代科技为现代出版业的发展和转型奠定了雄厚的基础，而集团这个新型主体，正是可以有效地运用和推进科技发展的重要出版力量。

第四可以从内容生产的内部规律的逻辑层面上去考察。这些年，世界重要的出版传媒集团的内容建设各具特色，成为全球精神生产的重要基地。

我们当然还可以从其他的逻辑层面去考察。从这些层面考察，不仅仅可以总结经验，而且也可以深入地揭示和探讨我们大家关心的问题。

中国图书商报一向以提升书业、促进阅读为己任。作为中国出版业的一份权威的商务媒体、产业媒体和专业媒体，近几年来，在关注整个书业的同时，特别关注中国的出版集团建设。我们愿意和在座的所有集团一起联手，共同做一些能够扎扎实实推动中国的出版集团建设的事情，做一些推动中国出版业繁荣发展的事情。

传统出版如何接轨数字出版

■吴小平（凤凰出版传媒集团副总经理）

讨论转企改制后的出版集团建设，一定要认真研究总结改革开放30年来经济领域国有企业集团化建设的经验教训，使我们能够找到捷径，少走弯路，低成本高收益，使出版集团的建设实现全面协调可持续发展；同时，要认真研究总结发达国家出版业发展的经验和教训。他山之石，可以攻玉。通过这两个坐标系，可以使我们对集团化建设的重要问题，包括专业化、多元化、规模化、重组兼并等一系列问题，有一个比较清晰的认识，使中国出版集团的建设从中得到有益的启示。

要做好中国出版集团的建设，数字化的建设十分重要。首先是一个集团全面协调可持续发展的数字化建设；第二，是一个集团科学管理、统筹管理的重要平台；第三，专业化、规模化问题在数字化平台下可以得到有效的调节；第四，数字化出版是未来的方向，传统出版单位必须予以高度关注。

凤凰集团的数字化建设包括三方面的内容：一是信息服务平台，就是从内网到OA的建设；二是生产管理平台，即ERP的建设；三是数字化出版平台。我们希望通过前两个平台的建设，带动整个生产经营水平的提高和经营管理理念的提高。现在大家最关注的是数字化出版。有一位专家指出，数字化出版和IT行业是近邻，和传统出版是远亲。就中国的出版情况而言，他的话有道理。中国目前数字化出版做得比较好、有规模的，大多是IT行业做的。因为我们是传统出版业，对于高新技术的理解不够深、不够透，所以动作往往会比较小，力度也不够大；而IT行业的人技术了解比较深、比较透，他的动作会比较大。我们遭遇的几个问题：一是数字化资源的掌控，高端资源的掌控尤其突出。国外在专业化出版领域已经解决得很好，有很成功的商业模式，教育出版则尚未形成有效的商业模式。对出版集团来说，不做数字化出版、不打造这个平台，让单体出版社去做的可能性很小。集团究竟怎么做？资源整合是个大问题，体制也是一个问题。因为数字化出版的投入有比较大的风险，与民营、外资不一样，在国有体制下，管理者、经营者很难承担投资的风险。此外，还有标准的问题。如果有一天国家颁布了统一的标准，那么此前各自为阵的技术标准就会遭遇比较大的麻烦，多年的努力就可能付之一炬。上述这几个方面的问题往往会限制了我们在数字化出版方面的动作。

做好眼前想好未来

■陈锦涛（深圳出版发行集团公司总经理）

世纪出版集团的宗旨是“做中国文化的脊梁”，我很欣赏这句话。我们这个行业的精气神和标杆是什么？是文化。文化的含义和核心是什么？我个人认为是流传而不是流行，但没有流行哪来的流传？所以我们要想办法去流行。通过流行沉淀下来的是文化，然后才能够流传。新技术的发展和新媒体产品的出现，使读者队伍发生了变化，尤其是新世纪（2000年以后）出生的孩子，是我们的新生阅读群，在他们的学习成长阶段，他们的阅读习惯已经与网络息息相关，完全不同于我们传统的阅读习惯，这种习惯是未来读者的阅读习惯，这种习惯将决定我们整个出版发行行业的未来。因此，在这种状况下讨论出版集团的建设，我个人认为要做好眼前、想好未来。出版集团的建设要为未来做准备。未来是一定会很快到来的，数字出版的转型将给我们的行业带来巨大的冲击，这需要我们认真思考和规划。

目前来看，金融危机对出版业的影响没有其他行业那么大，因为整个产业是以教材教辅为主，是不受危机影响的，而受到的影响只是部分的大众出版和科技出版，但毕竟所占比例较小。真正会给我们带来影响的，还是数字出版。

做好眼前有两条，一是信誉问题，不展开说。二是信息问题。我们的基础信息没有做好，现在给出版社带来很大的困难——我们的书发出去掉到黑洞，我们缺少一双黑眼睛，黑眼睛要在黑洞当中寻找光明，这就是信息。现在信息极度不畅，20%以上的退货我们还在继续生产。接下来就谈到标准，发展数字出版急需要拿出标准，否则我们的第二轮投资就会像和做信息投资一样，全部白费。包括图书营销分类标准等一系列标准不应被哪一家出版社垄断，应免费让所有的出版社受益。

对于转企改制我很拥护，既然有了这样好的方向和明确的目的，希望有关管理部门给“楼梯”，让大家往上排，对于今年下半年和明年上半年改制的单位，应给予政策保证。

借力数字技术是传统出版转型的必然选择

■彭兆平（中南出版传媒集团股份有限公司常务副总经理）

传统出版的业态更新和转型，对于数字技术的借力是一个必然的选择。现在中国数字出版是技术开发商先导的模式，如清华同方、北大方正等技术商已经搭建了自己的数字开发平台和数据库，在传统的出版领域如果再以这样的模式实现超越，我觉得不是很可能。是否可以每个集团将自己经过价值评判的产品、内容资源数字化，建立自己的数据库，然后大家合作搭建一个统一的内容资源的售卖平台，这样的合作才符合互联网的本质——互联网是需要海量内容资源做支撑的，用户习惯免费获取内容。如果大家整合到一起，各个子库在同一个售卖平台实现整合，我们所有的用户都可以分享。在这么多的用户基础上就有赢利模式可以开发。

二是3G商用所带来的对内容消费模式的变化——从PC互联网会分流走很大一部分用户，据媒体专家研究，3G时代手机终端的应用者主要集中在三个群体：士兵、农民和学生。面对这三个群体，如果充分研究移动终端的应用来开发产品，我想也是传统出版业的一个机会。

三是期刊。目前在出版集团中期刊是被边缘化的产品，其所得到的资金支持、渠道分享的支持，包括内容资源的支持严重不足，但期刊实际上是一座富矿，如果好好挖掘，或者有一种体制把这块存量资源盘活，期刊真的是大有可为，如《知音》已经成为有8亿资产的传媒集团。在当前的传媒环境下，加之数字技术带来的严重冲击，期刊是值得我们高度关注的板块。

国有与民营合作思想应更解放一些

■陈建国（陕西出版集团有限责任公司董事长）

陕西出版集团接下来将转企改制两步并作一步走，离不开深化改革、调整产品结构、转变增长方式。谈两个问题。一是和民营合作的问题。在操作上需要各个集团、出版社去尝试和探索。国有与民营的合作，其中一个问题是谁控股、谁主导的问题。如果一味地强调国有要主导，这样的合作长期不了，也不符合经济规律。谁强谁主导，这是规律性的问题。就陕西来说，民营有很大的市场。根据总署的指导意见，我们可以和民营合作，我个人的观点是这方面思想应该更解放一些，既然允许合作，就按照经济规律合作。

二是数字出版问题。目前对数字出版的范围界定还不很清楚，比如动漫是否算数字出版，视频的一些资料是否算数字出版等等。涉及这个领域的很多，但传统出版业并没有优势，我们是“　远亲”。业外资本现在不太敢进入的原因，一是对政策不了解，二是以为版权问题很难解决，如果他们一旦发现这些问题很好解决，肯定要把出版集团抛弃在外，因为我们既不懂技术又没有资金。所以我建议，首先对数字出版本身要界定清楚，相关部门也要支持各个出版集团成为数字出版的主体，这样才可能把产业做大。这些资源一旦流失，我们根本主导不了。另外，新闻出版总署如果授予国家级数字出版基地，我建议应考虑授予由出版集团起主导作用的数字出版基地。