李朋义

刘燕

李志军

汪继祥

胡国臣

贾杰

谭跃

任慧英

陈昕

■商报记者 马莹 金霞/整理

（本专题以发言先后为序）

□蒋建国：实施中国出版传媒业集团化建设的基本步骤是什么？应分三个层次，即以专业性集团和综合性集团为基础，以行业和区域性集团为支撑，以全国性乃至全球性集团为方向。实施集团化的推动方式、推动力是什么？总的来看，是以企业为主体，以资源资产为纽带，以市场配置为手段，以政府推动为引导。企业要想在集团化建设上有所作为，第一必须先转企改制到位，第二必须主体主业非常强大，第三必须有相当规模，第四必须在区域整合中有所作为，第五必须要有“走出去”的表现，第六必须要有充足的人才储备。

□邬书林：这次座谈会至关重要，关乎中国出版业下一步改革发展。围绕四个题目，各位老总贡献了智慧，会议质量非常之高。

推动集团化建设，需要我们按“解放思想，实事求是，与时俱进”的要求，既要从宏观上把握，更要从行业和产业发展的角度去实实在在地解决一些具体问题。出版传媒集团的建设到了关键时刻，大家不仅要把前几年的劲头拿出来，而且要拿出更大的劲头。

联合重组有何经验

中国出版集团公司党组书记、副总裁

■李朋义

中国出版集团公司在联合重组方面按照资源整合重组、资本整合重组、资本和资源相结合整合重组的原则和方式开展了对内对外的联合重组工作。

在资源整合重组方面，一是通过中国图书进出口总公司与中国对外出版贸易总公司的合并重组加强跨国经营能力。通过战略重组，新中图公司年销售收入超过20亿元人民币，成为中国规模最大、实力最强的文化产品进出口企业。二是通过荣宝斋同中国美术出版总社的剥离重组搭建跨地区跨行业经营平台。现在，荣宝斋股改上市的各项工作正在抓紧进行。荣宝斋今年1～5月份销售额增长了37%，利润增长了59%。三是通过同质业务的资源整合重组打造跨行业、跨媒体重组基础。我们推行全集团范围内的集约化生产经营模式，有效降低了成本，提升了市场竞争力。为了推进集团数字化出版业务的发展，我们整合资源成立了数字出版公司，组建了中国数字出版网。

在资本的整合重组方面，一是与江苏文化产业集团的资本合作。集团公司投资500万元，与江苏文化产业集团共同拍摄的大型献礼新中国成立60年电视剧《决战南京》已于2009年2月开机，进行了集团的跨地区、跨媒体发展的探索。二是与山东出版集团的资本合作的探讨。双方承诺在彼此单位的股权改造中为对方预留一亿元人民币的参股额度。三是荣宝斋的跨地区经营。荣宝斋以资本、品牌及其他资源作股，在天津、济南、南京、南昌等地开疆拓土、广开分店。

在资源与资本相结合的整合重组方面，我们与江苏省文化产业集团就资本运作、资源共享、项目开发、人才交流、市场开拓等方面形成战略合作关系；在与山东出版集团签署的战略合作协议中，合作方式包括资本、资源、人才等多个方面；与华旗爱国者进行战略合作，共同开发听书项目，实现了跨媒体合作。

通过以上联合重组工作，集团业务板块更加清晰，多元化经营和专业化经营已见成效。我们有以下体会：一是上级部门的支持和主要领导的决心是重组成功实现的先决条件；二是周密的方案制定是重组工作顺利实施的有力保障；三是决策层和党群组织高度重视并做好员工群众的思想工作；四是战略规划为联合重组确定了明确方向。

高等教育出版社党委书记

■刘燕

就高等教育出版社目前的情况看，我们还没有真正与其他出版传媒企业联合重组的经历，因此在这方面尚无经验和教训可谈。但从教育部其他单位划转我社的经历中可以看出，较成功的联合重组首先应该是强强联合，其次联合重组最初阶段的重点应放在资产重组和资源共享而不是机构重组，否则会因人员安排、企业文化等方面的原因影响联合重组的效果。

人民教育出版社社长

■李志军

关于组建教育集团的步骤，我们坚持统筹规划、分步实施的原则。作为单体出版社，几家教育社的体量比较大，各家管理、分配等模式不一样，所以我们的步骤是先在今年8月份拿出改制的方案，并在今年年底完成转企改制工作。目前，我们正在按照《改革工作基本规程》的要求，制定更具体的《改革方案》。待《方案》上报批准后，就将进入改革的具体实施阶段，在此基础上组建集团更加水到渠成。

集团发展战略方面：一是要继续坚持内涵式的发展，更好地坚持和发扬我社近60年来所形成的中小学教材研究、编写和出版的经验，发挥我们作为国家队、专业队的作用，把我们的品牌优势、科研优势、资源优势、资金优势等转化为生产力，不断提高核心竞争力，逐步做强。二是要有更广阔的拓展视野，创新思路，在条件成熟时，通过战略合作以及资本运作等方式，进行跨媒体、跨地域、跨行业、跨所有制的参股、收购、兼并等重组工作，不断增强实力，逐步做大。

人民卫生出版社社长兼总编辑

■胡国臣

人卫社自2005年起就开始为转企做准备，实行了内部运行机制的改革，并由单纯销售转变为市场营销，从国内向国际纵深发展，而且还尝试了书、报、刊、电子音像、网络、影视互动互为载体的出版传媒集团的运作，这实际上就是为成立医药卫生出版传媒集团所进行的一系列尝试。

人卫社经过三四年的准备工作，已经奠定了国际化跨国经营的基础。首先是将中国文化的优秀代表中医图书推向全球，现在我们已经有200多种中医外文版图书，又与国家“汉办”合作准备成立中医孔子学院，并以此为依托，在全球20～50家中医学院以参股、控股、兼并等形式，介入到中医学院的经营，以搭建中国文化传播的平台。同时在参股、入股、兼并的每个学校建10个连锁诊所，同时配建医药专业书店，计划用3～5年的时间在美国、欧洲、澳洲建立200～500家医药专业书店，组建我们的国际化专业销售渠道。2008年我们成立了人卫社美国公司，并以此为依托收购了北美中等规模的医学出版专业机构——加拿大BC戴克出版公司的全部医学图书资产。收购以后，我们拥有一批最多长达20年可不断修订再版的医学图书精品，目前，我们已拥有外文版图书近500种，达到了世界中等专业出版机构的规模。收购以后，我社在国际贸易方面能够实现5%的新增长。目前全球前4名的医学出版公司有2家有出售意向信息，我们已对其进行了相当一段时间的跟踪观察，并已委托中介公司继续跟踪。

上海世纪出版集团董事长

■陈昕

第一，上海世纪出版集团建设将围绕出版主业下功夫。目前，集团在做十二五出版规划动员的同时也制定了产业发展规划。我们在数字出版领域已经做了五六年的基础性的工作，今年的主要精力在新产品拓展方面，预计今年年内和明年上半年将会有新产品推向市场，希望借此形成新的商业模式，使数字出版业务具备至少几十亿的产业规模。在数字出版领域产生实质性突破的基础上，我们将争取早日实现上市，利用资本的力量寻求更大的跨越式发展。

第二，跨地区发展对于打破地方封锁，增强集团的竞争力是至关重要的。近年集团也一直在探索，总体上处于谨慎状态，大方向是希望资源的重组、互补、配置带来新的发展空间，具体合作正在洽谈过程中。另外，集团将扩张在北京分支机构的规模。

第三，在集团转企改制以后，会着重集团所属出版社的进一步发展，要培育一些品牌性出版机构，跳出传统出版社的体制框架，借鉴文化工作室在某些方面比较灵活的做法，最近集团在重点培育3家出版社，希望若干年以后形成20～30个品牌性出版机构。

第四，在“走出去”方面，集团将在近期完成收购香港地区出版社的举措，同时也在进行与海外的出版机构共同在美国设立合资企业的计划。所面对的困难是，对海外的出版业还不够熟悉，适合在海外工作的专业人才也比较缺乏。目前，海外并购的谈判分别在2004年和2006年进行了两轮，一方面不敢收购太小的出版社，另一方面收购规模较大的出版机构的尝试也由于各种原因搁浅。对于进入台湾地区市场的尝试，我们也在谈判过程中。

第五，除了图书出版，集团也在期刊建设方面寻求突破：首先，我们努力延伸财经类报刊的延伸产业链，从《理财类周刊》杂志扩展到理财电子商务、理财博览会、理财进修学院等，这块市场的成长性非常好；其次，在时尚类期刊方面，集团下属的《世界时装之苑》、《名车志》等杂志发展迅速，我们正在围绕产业链建立时尚类期刊产业平台；再次，在动漫产业方面，集团拍了52集的电视连续剧树立中国的现代英雄形象，目前集团已经开发了400多种延伸产品，包括玩具、文具、食品、自行车等，累计开发3000多种延伸产品，年授权产值约7.5亿，集团能够获得6%～8%的版税。

安徽出版集团总裁、时代出版传媒公司董事长

■王亚非

集团主要资本经营方式：一是借助资本市场，上市发展。如重组科大创新上市，实现文化产业与新兴科技及资本市场对接。二是利用产权交易平台，寻找各种产业嫁接的机会。如通过产权交易中心成交，收购安徽省医药（集团）公司的51%国有产权。三是采用股权置换方式，重组相关企业。如安徽新华印刷公司通过股权置换，控股合肥杏花、芜湖新华两家民营印刷企业，新增销售收入近2亿、利润2000万。四是先接受国有资产整建制地划拨，再改制重组。如重组安徽省中国旅行社，先由省外办划拨给我集团，打造集团文化旅游板块。五是参股关联行业。如集团选择发行业、银行业和证券业等国有企业；入股徽商银行、交通银行原始股等。六是采用联合方式，与北京荣宝斋合作经营，成立荣宝斋合肥经销店。七是创新与民营企业合作模式，实现“重组民营，利用改造民营”的目的。如收购新九雅发行公司和合肥职教站等民营机构，使集团原先在义教、职教发行无腿的现象得到改变。八是依托项目与技术合作，集聚优势资源。如与科大迅飞合作开发语音教材及读物，与中国移动合作推出移动漫杂志、教育类手机彩信报等。九是先托管后收购的方式。如托管收购《安徽市场报》，并利用集团浆纸、印刷等优势资源降低报纸成本，提高质量。

集团在开展合作经营方面的体会有以下十条：以小搏大；以管理促增长；强化企业文化；低调进入，高调运作；先自力更生，后外力帮助；先“港人治港”，后派“空降团队”；市场管理一旦成熟，加大投入，一步到位；不盲目扩张，但有机会不放过；注重轻资产高效益；重组项目不要被起初的条件所阻，任何事经过运作都会达到效果；凡是重组每个项目都要在长期可控范围内，除项目本身有发展空间和收益外，而且要在集团产业方面具有综合开发利用价值。在开展合作经营过程中，要防止投入过多的资本收购，防止追求政绩工程和形象工程，积极寻求政府部门有力支持。

吉林出版集团有限责任公司董事长、总经理

■周殿富

吉林出版集团目前主要是与北京部委出版社进行重组。与工商联出版社的重组，首先是资产性重组，这是一个关键性的核心环节，集团51%控股；其次是资源性重组，我们看重工商联遍及全国的大型民营企业潜在的巨大蓝海市场——员工培训、经管读物的团购，实践已证明这一点的可取之处；其次是结构性重组、跨区域性重组。双方重组有利于集团产品结构的调整，有利于集团北京总部的做大做强。其次是经营性重组。我们要的是发展平台与经营权，因而在建立法人治理结构方面，由集团派人担任法人代表、社长、总经理；并派出财务主管、发行主管。

在合作中很重要的一点是要给对方以尊重，充分考虑到合作对方的心理承受能力。所以我们只要主办权，主管权不变；尽管我们控股，但董事长仍旧由对方委派。重组后的两件事是改革和发展——改革要以安定为前提，创造一种过渡形式；以发展来聚拢人心，让大家看到希望。到目前为止，重组前后的改革与发展都很顺利，已经推出了一批品牌图书，使该社的产品面貌焕然一新，市场表现良好。

从接触到国家部委的几个部门看，有“两个积极性和两个不愿意”的倾向：其一，各主管单位较主动积极欢迎外来投资，但不愿“卖掉出版社”；其二，各社有积极性，欢迎重组，但不愿意与母体彻底脱钩。建议总署在双方自愿的前提下，组织对接环节的工作，以更好更快地推进重组的进程与效率。

湖南出版投资控股集团有限公司党委书记、董事长

■龚曙光

近年来，集团稳妥推进资本运作，在联合重组上积极探索，主要表现在以下三个方面：一是通过战略并购，实现资本重组。2006年战略并购整合红网，2007年并购重组民营发行公司湖湘公司。这两家企业重组后都展现了良好的整合优势。二是通过项目合作，扩大资源范围。2008年集团与国内品牌动漫公司宏梦卡通集团合作，创办天闻动漫传媒公司，主营获得品牌授权的《虹猫蓝兔》杂志以及动漫衍生品，目前已成功试刊。在与国外出版集团的项目合作上，自2007年起，我们与世界知名音乐出版机构德国Schott出版集团以共同策划、共同投资的形式，连续开发世界经典音乐图书系列；2008年与韩国阿里泉出版株式会社在合作推出韩文版《恰同学少年》和《爱城》后，又在股权合作上达成框架协议，探索跨国并购路径。集团与湖南省物资产业集团有限公司、长沙市会展行业协会、湖南省汽车商会共同承办的长沙车展项目，已发展成为中国最受关注的4大车展之一。三是通过行业联合，获得发展支持。2008年我们主动寻求银企联合，成功获得中国建设银行100亿元的大额授信，成为国内出版传媒业获得的最大单笔授信，为推进并购重组提供了有力的资金支持。

四川新华文轩连锁股份有限公司资本经营总监

■袁荣俭

新华文轩上市后，努力搭建全国大中盘架构，不断探索资源整合与战略合作的发展之路，实施合作双赢的跨媒体、跨地区、跨行业、跨所有制发展，主要工作包括四个方面：

一是建立覆盖全国主要出版物集散地的大中盘分销网络，占领全国图书出版发行市场制高点。新华文轩在全国建立了24个分公司，中盘业务增长迅猛，2006年建立之初中盘销售码洋1141万元，2008年达到2.4亿元。

二是跨地区联合重组方面，与多家出版发行企业实现多样化的合作。第一种合作方式是以财务性投资方式，以战略投资者身份，参与出版发行企业改制，如2008年收购安徽新华发行集团7.79%股权。第二种是以资本方式获取优质业务资源，为主业扩张创造条件，如与华夏出版社共同成立华夏盛轩图书有限公司（华夏出版社文轩分社），与海南出版社共同组建新公司。第三种是既作为战略投资者，又深度参与业务经营，复制新华文轩先进商业模式，如与贵州省新华发行集团实现跨区域合作，成立贵州新华文轩连锁股份有限公司。

三是打通省内出版发行割裂状态，实现产业链一体化经营，并向文化产业相关行业拓展。四川新华发行集团和四川出版集团以资本为纽带，对新华文轩的资源整合正在紧张有序地进行；新华文轩向教育等文化产业相关业务拓展，斥资2.6亿元收购四川外语学院成都学院24.3%的股份，首次成功完成对教育机构的投资。

四是跨媒体发展方面，积极实施大型出版传媒企业的战略性产业布局。目前，公司正在与四川党建期刊集团展开合作，计划参与四川党建期刊集团的改制，并整合相关资源，拟在数字出版、网络教育服务等新媒体业务方面有所作为。

安徽新华发行（集团）控股有限公司党委书记、董事长

■倪志敏

集团向传媒产业、文化地产进军的过程中，通过引入优势民营资本，共同组建国有绝对控股的混合所有制企业，并由民营股东担任总经理，充分发挥民营股东的专业特长、运营效率、灵活机制等优势，实现经营要素的优化配置和国有、民营的优势互补。

在探索多元发展进程中，集团始终围绕大文化产业拓展，即依托发行主业、依托网络渠道优势，通过资源整合、延伸产业链，实施多元化和主业协同发展。一是延伸产业链提高附加值。2007年底，集团兼并了安徽文化音像出版社，重组并成立了安徽新华音像出版社。二是进入数字媒体广告领域。2008年4月，集团创立了安徽华仑新媒体传播有限公司，通过整合全省各地图书卖场的户外和室内广告位资源，对卖场的楼体和店堂广告位资源进行深度开发。三是拓展现代文化服务业，打造文化商业地产。2008年底，创立了由集团绝对控股的安徽华仑国际文化投资有限公司，在全省中心城市打造“华仑国际文化广场”，引进“文化MALL”的运营模式。目前，合肥、芜湖、淮北、滁州等地华仑国际文化广场项目已进入实施阶段。

集团建设有何问题

■胡国臣

打造国内一流、国际知名企业集团，需要党中央、国务院的直接关注。在目前中国的大环境下，要组建医药卫生出版传媒集团公司，要实现真正的全面重组，就必须跨地区、跨行业、跨媒体、跨所有制，也就必然会触及方方面面的利益，没有中央出版社体制改革领导小组的直接领导和协调，没有中央各部委和地方政府的支持，组建大型医药卫生出版传媒集团公司的目标将难以顺利实现。对此，人卫社在4年多的转企改制准备过程中，有着很深的体会。经过这一系列的探索和初步实践，我们完全有能力组建大型医药专业出版集团，实现跨媒体、跨地区、跨行业、跨所有制经营，做大做强医药专业出版。可以说“万事俱备，只欠东风”。

国内一流国际知名有何建议

■刘燕

首先，要做好各个出版传媒企业自身的内涵发展工作，提高管理水平，提高员工素质，增强核心竞争力，只有出版传媒企业整体实力提高了，强强联合后才有可能组建出更强的企业集团。其次，要围绕目前已经较为知名的出版传媒企业组建企业集团，这样可以充分利用原来的品牌，达到事半功倍的效果。比如多家著名出版社组成新的出版集团，新出版集团的认知度（尤其在国外）可能就不如原来的出版社。第三，要大力推进专业化而不是综合化出版传媒企业集团的形成，力争打造在细分市场上的龙头企业集团，比如高等教育出版集团，基础教育出版集团。第四，要积极推进出版传媒企业与有关高新技术（如IT）企业的联合重组，通过技术的升级加快产业的升级。

■汪继祥

在集团建设思路上本着“顶层设计、政府推动、市场运作”的原则，具体有以下三点：一，组建国家级专业出版集团，需要顶层设计并推动，有规划，也有实施细则。中央部委出版社隶属不同中央部委，要组建国家级专业出版集团，没有中央顶层设计并加以推动，是不可能实现的。二，设立文化产业发展专项经费，支持出版资源的联合重组。中央部委出版社资源联合重组，将坚持行政推动与市场运作相结合的原则。我们集团虽然经过多年的发展，具备一定的经济实力，但是企业自身滚动发展需要强大的资金支持，同时要兼并重组出版资源，也需要较大的资金支持。因此建议中央设立文化产业专项经费，来支持出版资源的联合重组。三，支持科技出版企业“走出去”。根据我集团发展战略规划，为促进中国科技出版“走出去”，我集团计划利用集团的国外分支机构——东京分公司（正在筹建）和纽约分公司，在当地分别寻找、收购一家专业出版社，并与我集团的国外分支机构进行整合。对于收购所需经费，我们希望1/3由中央财政专项经费支持，1/3由国家给予贴息贷款，1/3由集团自有资金解决。

北方联合出版传媒（集团）股份有限公司董事长

■任慧英

对行业改革和发展的改革建议：一是确立大出版产业发展观。在坚持党对意识形态工作领导的前提下，改变计划经济条件下形成的出版生产传统观念和思维定势，把对出版产业的认识从那些不合时宜、不与时俱进的观念、做法和体制的束缚中解放出来。

二是真正把激励政策变成实惠。目前的激励政策很多，包括股权等，应该创新分配制度，允许有特殊才能的出版产业经营管理人才以劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配和收益，而不是传统的固定工资和奖励。

三是改变出版、发行企业现行核算统计标准。目前全国出版、发行企业经营状况的统计，仍然延续传统的核算方法，即偏重于数量规模型的统计，而现代企业应实行质量效益型统计。不同的核算统计方法，涉及企业经营状况的不同评价体系和价值取向。国家财政部已发布的《企业会计准则》中明确规定，要“抵消母公司与子公司、子公司相互之间发生的内部交易”，核算统计相关数字，并对企业的业绩做出评价。出版产业是文化产业的重要组成部分，是一个轻资产行业，过分强调出版产业的资产规模，会造成失去质量效益型发展。

四是《指导意见》已明确时间表和路线图，应配套公布实施“验收标准”，使出版改革的《指导意见》取得质的效果，避免“物理反应”等取代“化学反应”。

五是尽快完善出版中介和出版经纪人制度。打破垄断，鼓励地方、民间的出版中介组织开拓国内、国际出版代理和出版中介服务，使出版中介机构和出版经纪人成为独立的市场活动主体和连结出版生产、出版服务、出版消费、出版资本的中间环节。建立健全的出版产业中介、咨询和研究机构，加强各类出版产品的开发、包装及营销策划，使出版产业的发展有广泛的社会基础和强大的物质支持。

六是尽快规范、建立出版发行市场经营的法律法规。

■周殿富

主要包括四点建议：把各类主业突出的出版单位分别组合为大型的综合性与专业集团；配置资源，必须要主副媒体结合，跨媒体经营；国家给以必要的扶持，具有雄厚的资本实力；需要借助国际出版资本的力量。

中国出版业是世界上最具“制度特色”的一个行业，因而要想在国际上知名需要非常措施。必须具备一流的资本实力，一流的出版专业人才，一流的文化产业经营管理人才，一流的资本运作人才。并拥有一流的出版资源配置，否则没有任何希望。“国内一流”根本没有什么实际意义；“国际知名”与国际影响力、竞争力才是我们应持的目标。如果打破方方面面的局限性与制约因素，我们的出版业不是没有这个能力。

■龚曙光

出版改革的路线图和时间表已经明确。打造几家国内一流、国际知名的出版传媒旗舰集团是大势所指、历史所趋和文化所向，是政府和企业的共同责任，需要上下联动，共同下好这盘棋。

首先，在政策层面，细化操作路径。一是建议尽快出台鼓励联合重组的操作细则和配套措施。二是建议以内容为范围，实行集中审批和管理。三是建议以现有大型骨干企业集团为主体，支持做大做强。

其次，在行业层面，强化合作联盟。就目前来看，有两种比较有效的形式：一是先在增量上联合重组，再逐渐向存量上推进。如在新媒体建设上，各出版集团之间可以联合研发，资源共享，平台共建。二是打造区域联盟。如“中部出版高层论坛”等都在朝着实质性区域合作方向加速发展，“区域出版经济”正在成为一种新的显性形态。

再次，在企业层面，优化运营模式。“跨媒体”联合重组侧重于介质优势；“跨地区”联合重组侧重于政策优势；“跨行业”联合重组侧重于内容优势；“跨所有制”联合重组侧重于资本优势。

■袁荣俭

建议打破多年来行政体制形成的区域壁垒和媒介条块分割，为出版传媒生产要素的市场化自由流动创造条件；建议完善产业政策配套措施和人才培养，鼓励有实力的文化企业进行产业重组；建议设立产业基金，推进和鼓励联合重组，加快培育产业战略投资者；建议加快推进出版传媒企业走出去的步伐，增强和扩大国际影响力；建议大力扶持数字出版，推动我国数字出版的发展，促进传统出版企业的跨媒介合作与发展。

■倪志敏

国内一流、国际知名的大型传媒企业集团应该是具备一流的文化创意能力而不仅仅是复制能力，应该具备强大的传播能力而不是不问效果的宣传能力，应该具备强大的新技术平台而不仅是固守原有的传媒样式，并同时具备民族化和全球化的要素。在打造国内一流、国际知名的大型出版传媒企业集团的进程中，首先要培育合格文化市场主体，在此基础上培育文化领域的战略投资者。建议：在深化出版传媒企业改革进程中，各级党委政府要积极引导，为具有核心竞争力和内在扩张动力的大型文化集团配置出版传媒资源，把政府配置资源与市场内在规律结合起来；加大产业政策扶持力度，综合运用上市推荐、资源配置、政府采购、文化产业发展专项资金、财税优惠政策等多种措施，培育强势出版传媒产业集团的扩张能力；要按照国家确定的出版发行业战略布局，真正实现出版物跨地区流通，首先要引导、鼓励各地出版、发行机构分设，以出版发行产业的不同功能推动重组，最终实现按市场规律完成出版、发行行业的整合。