创新激情源自远大抱负

在图书选题创新论坛上的致辞

■杨牧之

今天，我们在杏林山庄聚会，就图书选题创新进行研讨、交流。我代表中国出版集团，对各位的莅临，表示热烈的欢迎和真挚的感谢。

这次论坛的主题是探讨图书选题创新。这是我们征求了各方面的意见确定的。

从大的方面来说，我们的探讨和实践，是建设创新型国家的需要。十六大以来强调科学发展观，把增强自主创新能力确定为国家的发展战略，并且把这一思想写进了国家的"十一五"发展规划。作为文化产业的出版业，当然要响应这一号召。从出版业本身来说，研讨选题创新，也是出版业谋求科学发展的需要。出版大崩溃是危言耸听，但不好不坏、又多有快，导致图书质量的下降，确是一种客观现象。从编辑个人来说，创新是一个真正编辑的信条。创新的激情源自于远大的抱负，成功的欲望，浓烈的兴趣和执著的追求。所以有高尚职业道德的编辑，蔑视"重复抄袭"，拒绝平庸低俗，不屑于"人云亦云"，决心追求新境界新梦想。正因为如此，以"选题创新"为主题举办这次论坛，是大家的共识。

举办这次论坛，我想先表达几个意思。

首先，出版业的根基在于出版，在于出好书。出版业不同于其他的行业，是一个更有文化的产业；它要为当前服务，更要为民族的长远服务；它要为繁荣中国文化服务，更要为发展世界文化作出贡献。这个服务、这个贡献，主要是靠出好书。所以，出版业无论经历怎样的改革，出版社和编辑，说到底，就是要出好书，没有好书，没有好书的不断涌现，你就是赚到了１００个亿也没有尽到责任，你就是把你的发展方案描绘得多么瑰丽辉煌，也没有完成作为出版社、出版人的使命。而出好书，首先要有好选题。

其次，我国出版业近些年的状况令人深思，消除泡沫化，出版好书，到了很关键的时候。这些年来，有两个方面的情况不容乐观。一是图书品种大幅攀升，销售量大幅下降。从图书品种来说，１９８５年到２００５年这２０年间，品种从４．６万种增加到２２万多种，增加幅度是３．７８倍。总印数却在１９８５年的６１亿册基础上，仅仅增加了３亿册，为６４．６６亿册，２０年的增长幅度只有６％。相应之下，单品种的印量１９８５年是１３万册，２００５年是２．９万册，单品种印量下降了７３％。这还只是印量，如果算上当前３０％的退货率、剔除２００５年文化教育类（含教辅读物）图书的销量４７．５４亿册，以及５００多亿的库存量，估计单品种图书的平均销售量不到２０００册。总量激增，广种薄收的状况非常严重。二是选题重复，跟风炒作，缺乏"营养"的图书太多，有价值的图书太少。按照２００５年的出书品种来算，每天出版的图书品种就有６００多种。与此相对，国民阅读率却持续走低。根据调查，中国人的图书阅读率只有５１％，有日常阅读习惯的仅占５％。为什么读者不读书呢？有的人认为现在接受信息的渠道太多，有的人认为生活节奏快，工作压力大，没时间读书。但这些原因只是一个方面。路透社有个报道，说中国现在城市街角的报刊亭里，满是"时尚"、"男人健康"之类充满明星照片和漂亮模特的时尚杂志、时尚图书，中国图书出版界把"报刊亭风格"当作了风向标。《新周刊》曾经做过一个"无书可读"的专题报告，认为中国图书业正在成为最功利也是最无序的行业，其中所裹挟着的太多的泥沙，令读者在变身为消费者的同时，更沦为弱智的阿斗。这种说法可能言过其实，但其中是否有值得我们深思的观点，偏激中是否也有合理的方面呢？阅读率下降不是偶然的。阅读率下降恐怕与出版界跟风炒作、快餐文化、重复出版相关。提高选题策划能力，出版优秀图书到了关键的时候。

第三，提高选题创新的能力，是向读者负责，是出版界的自救。读者需要好的图书。历史证明，好的图书，特别是那些经典的图书，提供给人们知识，丰富人的精神境界，激励人的一生，超越于时代，常读常新，总是为读者所需要。一个好的出版社，总是有这样一个规律：一大批好书→精品→精品群→品牌、风格。当一个出版社形成品牌，形成自己的风格时，多半已得到了读者的认同，多半已能够立足产业和社会。

第四，举办这次论坛，也是搭建一个平台，加强业界同人的交流与沟通。在座各位，是我国出版界活跃在出版编辑一线的、成就突出的专家，尤其是在选题创新方面，做出了引人注目的贡献。今天有幸请到各位，在中国出版集团，是一次向兄弟出版集团、出版社借鉴和学习的机会。同时，通过大家的交流，思想碰撞，总结智慧，为全国出版业的科学发展、协作共进，尽到出版人的责任。

早晨，我和几位早起的朋友登山，看到眼前景致，想到唐诗人孟浩然的一首诗："故人具鸡黍，邀我至田家。绿树村边合，青山郭外斜。开轩面场圃，把酒话桑麻。"诗中所反映出的那种温馨、愉快、恬淡，令人向往。杏林山庄正是这样一个绿树相合、青山近旁的环境，我们在这个氛围中论说出版，"把酒"话创新，也希望大家有一个愉快、恬淡的心境，克服浮躁和急功近利。我们不追求个人的名利，只为中国出版的繁荣。

选题创新是一个系统工程

■周蔚华（中国人民大学出版社总编辑）

当前创新已经成为全社会的热点，创新问题既不是出版业特有的问题，也不是现在才凸显重要性的新问题。在我看来，选题创新不是"金点子"，也不是概念炒作，它是一个包含着多环节、多因素的复杂的系统工程。在选题创新这个系统中，至少包括如下要素或者关系。

第一是良好的外部环境。这种环境就是整个社会要有对创新者的高度认可，有对创新者必要的物质或者精神的激励机制，有不以成败论英雄的宽容精神，最主要的是要有健全的版权保护制度。现在很多出版社之所以不敢或者不愿在产品（选题）研发方面投入巨大的人力物力，就是因为他们担心自己的产品独特的知识产权得不到有效的市场保护。国外很多创新性而且行之有效的宣传手段之所以在国内无法运用，就是因为我们的市场秩序混乱、知识产权保护有待加强。

第二是灵活的内部机制。创新管理已经成为一门新科学，目的是要建立一种创新文化。对选题创新的管理问题应该引起各个出版单位的高度重视。只有这样才能不断产生新的思想并把这种思想转换成盈利的产品和有效的工作方法。

第三是供应和需求的统一。选题创新就是探讨以何种供给方式方法能够最好地满足读者的需要。供求分析的一个重要的方面就是分析需求对象特殊性和一般性的关系。

第四是整体、局部与个体的统一。整体策划的创新主要体现为结构的变革、战略方向选择上的创新。局部创新体现着整体发展下的专业方向或者专业领域创新。整体策划的创新引导着、调动着局部和具体选题的创新，后者必须与前者相吻合。在现实选题策划中，常常出现这样的情况，就单个选题而言，它具有创新性，也可能有一定市场，但这种选题可能不符合整体的选题战略，甚至有可能干扰或者分散精力，影响整体战略的实施，在这种情况下就要有舍弃的勇气。

第五是创新与创旧的统一。创新不是一切推倒重来，完全把过去的传统的东西一股脑否定。高明的创新者是把旧观念作为新观念的原材料，这被现代管理学称之为"知识代理循环理论"，它可以说是以新的观念给旧材料激发新的活力，赋予新的用途，从而形成一套有巨大社会效益和经济效益的新产品。

第六是传统市场和新市场的结合。任何出版企业如果丢掉传统市场，新市场的开拓也会失去根基，同时可能极大增加交易成本，创新成果就会大打折扣。但如果不能通过选题创新来创造新的市场空间，传统市场就会萎缩。因此，不断开发新的市场空间，以获得新的利润点，就成为很多成功企业的一条经验。

第七是特色优势与品牌认知的结合。选题创新要和自己出版社的调度资源能力、特色优势和读者的品牌认知度结合起来，就是说选题创新需要一定的条件，在一个出版社运用成功的经验，在另一个出版社运用同样的方式方法运作未必成功；在同一个出版社昨天运作成功的经验，放到今天运用同样未必成功，而且多半可能不成功。

第八是形式与内容的统一。出版产业是内容提供和服务者，因此对于出版物来说，内容起到了关键作用。很多出版论者都提出"内容为王"，我是十分认同的。所有畅销图书从某种意义上说都是以内容取胜的。

第九是从单个产品发展到系列产品。选题策划有一定的偶发性和机遇性。很多超级畅销书是可遇而不可求的。因此，应该尽可能对它进行再开发和延伸开发，使它的效益达到最大化。这种再开发，可以通过版权延伸或者通过衍生著作权的使用来实现，但最简洁易行的办法就是发展系列产品，把单一品牌变成系列品牌，使其产生连带效应。

第十是理性和非理性的互动。因为出版不仅需要理性，同时更需要激情，需要直觉，需要编者、作者为了发现某种选题而忘乎所以的癫狂状态。这种癫狂状态正是选题创新灵感产生的源泉。好的策划者需要激情，也需要悟性和对社会需求的敏感或者眼光，这是一种无以言表的书感，这种书感需要培养和熏陶。

选题创新这个系统工程中还应包括作者、编者和读者的互动，包括策划、组稿、编辑、生产设计以及宣传推广等各个环节的和谐一致。限于篇幅，这里不再赘述。我认为，选题创新有四种境界：第一种境界是创造一种新产品，这比较容易做到；第二种境界是创造一片新市场，这个难度要大一些，但它仍然属于运作层面的创新；第三种境界是创新一种商业模式，成为业界遵从和效仿的楷模；第四种境界是提出一种新理念，如细节决定成败、蓝海战略等等，这已经上升到社会文化层面，属于一种较高的创新境界；第五种境界是引领社会思潮，创造社会时尚，引起社会变革，促进社会向前迈进一大步。这是创新的最高境界，这不仅是出版者的创新，更是思想家的创新，这种创新推动着我们政治、经济、文化和社会的进步，五种境界都应该成为我们追求的目标。

宏观运作创新是 选题创新的保障

■刘瑞琳（广西师范大学出版社副总编辑）

我感觉选题创新是不容易的，自觉在选题创新上没有什么作为，但在这几年的选题操作过程中，的确有些体会。这些体会不涉及具体的选题创新，但是却有助于对选题进行创新和对选题创新的思考。我想，只有当出版运作在宏观上有了更多的创新时，具体的选题创新才会有空间、有保障。

首先，做选题要做大结构，要做产品线，要做特色。单本书的操作固然很重要，但单本书的影响力毕竟是有限的。除了极个别的畅销书或者有重大反响的书之外，大多数书都会被淹没在书海中，甚至被淹没在出版社自己内部的几百上千个品种之中。

目前，北京贝贝特有人文、艺术、学术、生活、大众阅读、旅游这样几个方向。在每个方向中又有几个产品线，这些产品线鲜明地标志着出版特色和追求。这些想法并不新鲜，很多出版社就是这样做的，很多专家也是这样讲的。北京贝贝特能在这方面略微做出些样子，其实是有个制度在做基础。这个制度我们叫作"主编负责制"。简单说，就是把过去的一个大编辑部按照我们的规划，分为几个小编辑部，我们叫作"馆"。每个馆设一个"主编"，相当于"编辑室主任"。主编要按照公司预定的方向，对馆内图书出版作规划，负责整合策划选题，并对重点项目进行全程操作跟踪，还要配合市场部做好重点项目的宣传与营销工作。公司则通过每月的选题论证会、编辑市场联席会来做整体的协调、管理与推进。通过这个主编负责制，我们就能相对稳定地在几个既定的方向上发展。这样，选题上的结构也就比较清晰了，每个大方向内部的生产线也有人盯着，从而保证了对既定产品线的持续开拓。２００３年底我们有四个馆，今年新开了两个，旅游馆和博识馆。新馆的增设是很慎重的，没有成熟的思考，没有合适的人选，没有具有特色的选题，是不会轻易增设新馆的。这也让我们在选题方面比较谨慎，有些时候有好的选题，但没有合适的人来操作，我们就只好放弃。这让我们丢失了一些机会，但也保持着平稳的发展。

其次，做选题要与发行系统形成互动。北京贝贝特的发行一直是与出版社分开独立做的，我们在新华书店设有独立的户头。但是因为我们运作的主要是人文社科图书，走的是高端的路线，读者相对也是比较小众的，所以我们的书６０％～７０％的销售是在文化气氛比较浓的民营书店实现的。在发展过程中，我们感觉到，从选题与市场的关系上来说，图书品类比较单一就难以被不同种类的书店认可，从经营上来说也难以分散风险。正是因为考虑到这一点，近两年我们在人文、艺术、学术图书之外陆续开发了生活类图书、大众阅读类图书、旅游类图书，这些书的主要销售渠道是新华书店的大卖场，我们希望用这些书敲开大卖场的门，目的也是希望在大卖场有一席之地。

开发不同种类的选题必须要考虑发行系统的配套，同时发行系统的开发与调整又要配合不同的选题方向，这两个环节应该是同时进行的。随着生活、大众阅读、旅游类图书选题的成规模成系列，我们加强了大卖场、超市、网上书店、机场、旅游产品户外店等等相应发行渠道的开发。目前已经初见成效。同时，为了充分利用这些已经开发出来的新渠道，降低开发新渠道的成本，我们也加快了新选题的运作。就是说，渠道反过来对选题又有了更多的要求，一个新渠道的开发，总是需要一定数量的同类书支撑起来的。

另外，做选题也是做设计。

最后一点，做选题应该是做资源。今天的北京贝贝特虽然还处在基本的积累时期，但是已经超越了最初的发展阶段。我们已经认识到，从做单本书，到做系列书，再到抓资源，这才是做选题的正路，也是长久之路。从做旧版书，到做版权书，再到原创书，这也是抓选题的正路。目前，我们已经开始重视原创作品的出版了，在单个产品线上尝试着抓资源，比如我们的饮食文化系列、中医文化系列都在积累资源。

总体来说，出版面临着很多困难，但我始终坚信，只要做到以下几个方面，出版就是有希望的：第一，出版是需要时间的，要有耐心有韧劲；第二，要永远明白自己的方向；第三，要有自己的标准。以上几点与大家共勉。

从选题创新到品牌创新

■李 岩（中华书局总编辑）

中华书局自身的品牌优势和承受的压力特别是市场的需求是创新的立足点和出发点。中华书局的选题创新工作可分为三个阶段：第一阶段：迫于生存压力，局里主动引导，调整机制与人力，个别编辑自发创新，以２００４年"十一黄金周"推出系列重点图书为标志；第二阶段：乘势而上，大量编辑自觉创新，以２００５年中华书局选题立项、图书品种、营销数据、业界影响整体提升为标志，在书局历史上具有拐点意义；第三阶段：有目的、有计划的整体创新，2006年开始施行……

经过２００４年以后的调整和探索，中华书局发现自身所拥有的传统文化的雄厚资源，不仅可以用于支撑出版高精尖古籍整理和学术著作，还可以将这一优势转化为有效生产力，支持中华书局进入传统文化普及读物这一更加广阔的市场。在这一新的战略思想指导下，大力开展传统文化普及读物的出版工作，是中华书局重点发展的方向。２００５年，将近百种的普及读物投入市场，市场反应积极。其中最突出的就是一时引领历史读物出版风气的"正说"历史书系，这是中华书局进入拐点时期的重要标志。针对影视文化圈的戏说风，中华书局凭借自身的品牌号召力和扎实的学术功底，推出旨在"解密历史真相，走出戏说误区"的历史知识普及读物，受到了广大读者的一致好评。这套近３０００万元发货码洋的畅销书系，不但满足了普通读者对于历史真相的探索欲，也让中华书局发现了市场的空间--传统文化的普及和延伸开发。中华书局在２００５年解决了继承和创新关系的观念问题，以传统主业优势为依托，以严肃认真的专业水准开拓大众市场，出版高水准高质量的传统文化通俗读物，将思想性与趣味性融为一体，让读者在轻松阅读中受益。在普及读物的拉动下，在新的营销思路的指导下，这些高质量的古籍整理和学术著作图书也表现出较好的销售走势。传统品牌特色的凝聚是保证中华书局核心竞争力的基础。有坚持，有创新，坚守主业，"守正出新"，中华书局正在形成有自身特色的出版道路。

高水准学术著作的出版既是学界、业界对中华书局的希望和要求，也是中华书局战略发展的原动力，是构建中华书局品牌的中坚。今后，古籍整理和学术著作的出版将继续作为中华书局发展战略的重要组成部分，承载历史和社会赋予的重托，鲜明地彰显中华书局的出版个性，推动中华书局向着更加广阔的天地发展。

品牌创新是选题创新的质的变化。品牌不单单是商品的商标名称，成功的品牌同时也是一整套战略性统一设计的完整体系和附加价值活动。出版社在品牌创新方面，首先是品牌组合与更新，出版社要有意识地将已有的原生产品开发为成熟产品，也包括大众通俗品牌，可以有精装平装、开本形式的变化，也可以进行音像电子出版物的综合开发。其次，保持图书合理结构的同时，注重常销书市场的开发。再次，充分开发利用好自己的无形资产，这是企业重要的第四资源。最后，品牌经营还需要立足于品牌优势，坚守专业化，适度多元化。在同一品牌下形成同心圆或称同心多元化，关键在于企业拥有核心能力的可复制性以及延伸拓展能力。要使一个品牌成功，需要投入最低限度的资金和人力资源。

市场是衡量创新成功与否的标准

■张渝涓（机械工业出版社华章公司副总经理）

先谈谈我们是怎么做选题的。华章在初期走的是国际化路线，主要是版权交易为主，是以产品领先的策略，通过版权（知识产权，在美国体现为版权经济），迅速集结先进的、独特的选题，这样在竞争不激烈、信息不对称的时候，选题资源扩张是相对容易的，也符合当时国家的需要。尽管华章以国际ＭＢＡ教育成为市场先行者。但此时读者的层次、阅读倾向、购买时间对接这些选题是有一定问题的。从教材拓展到店面书的策划势在必行，而对渠道、读者的培养需要做大量工作。所以市场化的道路即使走得不情愿，也没有别的办法。

尽管华章走了这些年，我们还是把它总结成三个阶段：从教材到店面书阶段，现在是整合资源共求市场的阶段。现阶段我们在理性中思考更多的是选题究竟从哪里来。事实证明，仅仅依靠国外出版已经是不够的，从开卷２００４～2006年的数据可以看到，外版书销售从前１００名的地位下降得比较厉害，当然，带有话题性、原创的，带有理论性、前瞻性的，国际标杆性的公司或企业领袖的外版书是有优势的。但本土的财经书崛起，对从工作方式到选题的要求就更高了，单靠在法兰克福书展引进版权，或盯着亚马逊是不行的。还有就是投稿，个人与机构的来稿非常多，如果闭着眼睛做累死自己也出不完，可我们计算后发现我们的淘汰率，非常高，几乎９５％以上都被拒绝了。我觉得，从内部和外部来看的话，在左边我更依赖策划的眼光，在对市场判断研究、规划的基础上开发出来选题，可以在规划性的轨道上进行出版，我叫它瞄准再射击。这就要按照所有开发产品的方式来运作，像市场调研、对优势（成本、渠道、品牌、资源）的把握都很重要，好处是稳准狠，缺点就是先验性会弱；而在右边我觉得更倚重的是直觉，比如《狼图腾》就不是策划从市场经验去推断或约请写作的，好处是可能形成独特资源，对创立市场轰动效应有好处，缺点是可遇不可求，难以量产。

从创新的角度讲，刚好我们今年出版的一个重头书可以作为这方面的一个印证之作。因为我们已经有２０个月都为德鲁克系列出版做努力，收获是双重的，不仅是出版了他的作品，也同时成了德鲁克迷，并在工作中努力实践他的理论。德鲁克在《创新与企业家精神》里认为创新有七个来源：出乎意料的事件，不一致的状况，基于程序的创新，产业、市场结构的变化，人口变化，认知、情绪及意义的变化，新知识。前四个来自内部，后三个来自外部。从选题方面看也可以加以印证。

对创新的认识和看法，我认为第一个方面，是要有战略思考的眼光，同时要有产品群的概念。第二个认识是讲团队的力量。从内部的角度我不再多说，我想说外部的团队经常是被忽略的，在这次出版德鲁克系列当中我们发现了这个虚拟团队的力量。第三个方面，我觉得这在创新方面非常重要。创新不是无本之木，创新绝对不能抛掉自己的优势，否则很有可能是邯郸学步，连走路的基本都忘记了。而且在这个浮躁的社会，一方面要去关注变化与趋势，一方面也要做引领的工作，否则完全顺应读者，会降低阅读的价值和读者对出版者的期待，这从长期看是极为有害的。从现在来看市场的混乱与疲软就有这样的问题，虽然新书屡创新高，但是大量新书都是同质化的，所以在开卷的调查中发现，读者的呼声是无书可读。

最后，我觉得创新的土壤不仅在内部，也在外部。所以在与同行和媒体的交流中，我们也再次呼吁，如果没有把我们的业态当作生态系统来经营的话，创新的路也会走得很艰难。因此我们要自律，要逐渐形成公约，为创新提供更多的机会与空间。

最后借用一句德鲁克的话：创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。