文化管理中的集团选题创新

■聂震宁（中国出版集团党组副书记、副总裁）

文化管理是管理科学的一个概念，主要是指企业对价值观、道德观和行为准则的管理，它涉及到企业经营管理的各个方面。弗雷德曼在《第五项修炼教程：学习型组织的应用》这本书里，明确提出了文化管理的概念，他把企业管理的发展划分为经验管理、科学管理和文化管理三个阶段。我的看法是，经验管理、科学管理、文化管理，三者应当是一种发展、提高、综合、相辅相成的关系。经验可以使企业稳定，科学可以使企业有序，文化则可以使企业价值明确和精神升华。文化管理是迄今为止企业管理的最高境界。

近２０年来，我国出版业努力实行企业化管理，其主要理念来源于科学管理方法，取得很大成绩。科学管理主张要使企业成为一部整体运作的机器，主张项目管理，讲求利润最大化，存在着只见效益不见文化，只见市场不见人的问题。出版企业生产的是文化产品，在经营管理过程中，不能不讲价值观、道德观，不能不讲以人为本与行为准则，可以说，文化管理是出版企业的务本之道。

中国出版集团成立四年多来，通过一系列的制度建设，确定了出资人权利，明确了集团总部与成员单位权责定位，统筹制订战略发展规划，规范资产经营的权利，实施年度双效业绩考评，推进数据库建设与共享，坚持正确的出版导向，做大做强出版业务的重点板块，主持开展《中国文库》等重大项目的生产经营等等。在这个过程中，文化管理，也就是价值观、道德观和行为准则的管理，发挥了很大作用。大家都说出版集团要从"物理反应"变成"化学反应"。什么是"化学反应"？以产权为纽带，出资人要到位，权责要明确，就是一种科学管理层面的"化学反应"。然而出资人到位了，权责明确了，并非万事大吉。如果不能实行有明确价值观的管理，没有行为准则，集团化还是"化"不起来。此时，文化管理就有"化"的作用。

集团实行文化管理，在选题创新上会获得明确的抓手和目标。全集团一年５０００多个新选题，包罗万象，专业杂多，每年要论证选题，即便整个集团总裁班子都出动，也难以应付那么多学科专业的选题。实行文化管理，主要是就出版社选题的价值追求和发展思路、策略，以及少而精的重点选题进行论证，抓住了集团能抓住的事情。集团出版物的价值追求，起码要有这么几条：一是集团的价值、地位要明确，要做与我们的身份相吻合的事情，不做有失身份的事情；二是继承传统、开拓创新；三是一些专业出版社要自觉肩负起专业的责任，不能回避专业学科的必要要求，譬如人民文学出版社，长篇小说好销，也不能因此就只做长篇小说板块，诗歌、散文、文论也要有所贡献。当然，要做真正有价值的书，还要量力而行，长远来看，这是确保出版社品牌和持续发展的战略举措；四是两个效益要力求统一，决不能为了经济效益而损害社会效益，也决不能不顾经济效益，我们要的是协调统一的两个效益。还有一些要求，例如战略重点、优化结构等，集团要抓住这些对企业来说具有重要价值的问题。

在选题创新过程中，我们还要正确处理好一些关系，主要是：创新精神与责任意识、大局意识的关系；产品创新与战略发展的关系；局部创新与整体创新的关系，集团既要操作有利于整体创新的重大项目，又要更多地鼓励各个出版社进行自主创新；集团整体文化追求与内部成员差异性的关系，各种专业板块，在大的文化格局里层次高低不一，不能用一个标准、一种趣味去看待，否则就会阻碍更多的多样化的创新。

从文化管理的要求来抓集团的选题创新，要更多地着力于创新文化的建设。首先是要设计具有示范作用的项目。我们设计主持的《中国文库》在集团内具有示范作用，从今年４月份起实施畅销书推广计划，每月集中推介集团各社的畅销书和适销书，体现的就是一种市场营销的创新精神。其次是通过必要的奖励，特别是通过奖励好书和好编辑来引导创新。在出版社主要负责人的年度考核中，也应当引入对创新贡献状况的考评，但这是一个比较繁难复杂的问题，需要在实践中摸索探讨。再就是要让创新成为企业的理念，要造成创新为荣的价值认同。古人认为君子有"三不朽"的事情，就是"立功、立德、立言"。现在我们看到，行业内外比较多的是在追求"立功"，争创效益，有的只是在争创政绩，考虑"立德、立功"比较少。立德是什么？就是树立价值观、道德观和行为准则；立言就是要有文化管理的理念表述。我们要在追求创新成功的基础上，努力形成优秀的企业文化，在优秀的企业文化的管理下，推进集团包括选题创新在内的各项工作。

创建新的商业出版模式

■何承伟（上海文艺出版总社副社长）

如何选择和创建企业得以生存和发展的核心图书产品，是出版社图书产品的生产模式和进入市场的商业模式正在发生变化的关键所在。出版社图书出版模式和进入市场的商业模式集中体现的基本形式为：整合集成模式。

按板块模式进行图书生产，可以改变以往零星杂乱的选题结构，强调在市场意识的统领下运作体系的整体性和科学性。在图书出版的起步阶段，就以最终形成品牌为目标来进行科学严密的工程体系设计。在正确的出版导向指引下，在一个特定的出版领域里有所选择，有所扬弃，有所创新，从而形成一个编辑思想独特的、内在品种结构合理的、对市场有冲击力的、个性化色彩鲜明的编辑出版方式和经营方式。出版社图书出版的某一个板块，不一定立即就成为市场认可的品牌。只有当读者的某种需求与出版社的某一类图书关联度越来越高，才有可能发展成为品牌。

上海文艺出版总社所属书画出版社的书法类图书、人民美术出版社的设计类图书、上海音乐出版社的钢琴类图书就是在这种市场意识的指导下，形成的板块出版模式。

板块出版模式的外部表现特征有：

一是整体效益突出。图书出版所形成的板块，是指在激烈的市场竞争中能支撑起一个出版企业图书出版的核心项目。如上音社的钢琴类图书，占该社发货总码洋４２．８％，这为其在整个音乐图书市场占有率中名列全国第一位起到了举足轻重的作用。而且，这类书退货极少，它又为降低整个上音社的退货率起到很大作用。同时，由于这类书的品牌效应正在形成，这对加快资金周转，带动其他图书的销售也起到不可忽视的作用。更重要的是，出版社依靠这些图书塑造了自身在读者中的良好形象

二是市场冲击力强。这一类图书能引起销售商和读者的关注，而同行又将它视为竞争对手或赶超目标。由于市场对这些图书产品价值的认同，图书品牌正在逐渐形成，它们进入市场的成本相对较低。这三类图书，对这三家出版社市场占有率排位提前，具有举足轻重的作用。

三是数量和品种具有相当的规模。这类图书在出版数量上具有一定的规模，不仅有一定的品种数（最多的有５００种以上，如书画社的书法类图书），更追求单品种的发行册数（上音社的《汤普森钢琴教程》单本发行近５０万册）。

目前在上海书画社书法类图书中，高端图书（工具书、理论书、名家集成）占２７．８％，中端图书３５。４％，低端图书３６．８％。上音社钢琴图书基本结构为学术类６．８％，提高类１８％，基础类７５．２％。人美社设计图书工程基本结构为工具理论类图书１９．６％，创意类图书１４．３％，设计教材类图书２９．４％，设计基础类图书３６．７％。

从以上图书结构中可以看出，板块出版结构模式的内在特征有以下特点：

Ａ．在同一个板块中，多层面、有选择地立体开发，形成一个系统工程。

Ｂ．在同一个板块中，各个层面都有重点品种。

在国内要物色到一流的作者，在国外要引进这一领域中的顶尖著作，进而占领这一板块图书出版各个层面的制高点和创新点。要做到这一点，不仅要有市场意识，更需要有文化追求意识。

Ｃ．要注重在同一个板块中图书产品的延伸： 从图书、杂志到音像、网络等等。

图书出版的板块工程进入市场的特点有：

Ａ．图书出版的板块工程的营销推广是实现其价值的关键一环。从事这部分工作的人员，必须对整个图书板块的内涵、特点、运作、目标等动态情况了如指掌，并能够根据市场要求随时提出营销推广意见。

Ｂ．整合创造出一个清晰、稳定、富有竞争力的符合该图书板块特征的外在宣传形象，是板块工程营销推广的重要任务。

Ｃ．板块工程的营销收益。

营销人员既是板块图书进入市场的推广者，又是得益者。由于板块图书的市场覆盖面和占有率较大，可以预见，一旦板块图书的营销成功，往往能够带来较大的出版利润。很难想象，手中没有品牌图书的营销人员，能够把业绩做大。

Ｄ．板块图书产品推广营销分为两个阶段： 在板块产品推广营销的初期阶段，营销人员的工作重点是向客户细致、周详地宣传、介绍产品的特点和受众对象，出版社则根据骨干工程的自身特点做符合其性质特征的告知性广告。在成熟阶段，要加大宣传力度，多方位、多手段地进行宣传，重点是介绍图书产品所具有的不可替代的核心价值以及延伸变化的新型产品。

Ｅ．不断提高读者、市场对板块图书产品的关注度，是营销人员自始至终的工作重点。

由板块工程建设而带来的变化有三：

首先是市场意识前移：以创品牌、争效益为目标，市场化的经营思路贯穿于图书出版整个过程，而决不是局限于制作和发行两个阶段，以至造成图书内容和图书营销两者之间的脱节。进入工程设计的第一天起，就要在正确的出版导向指引下，为夺取最大的市场效益，一个环节一个环节抓工作。作为工程的领军人物，必须是一手抓市场，一手抓内容。

其次是生产规模扩大，团队合作加强：以建设和发展图书出版的板块工程为抓手，调整出版社内部生产关系，探索出版社内先进的生产力，以每个人为核心、局部的小范围的整合发展到大手笔的设计、大范围的合作，讲究专业分工，追求图书出版在整个流程中效益的递增。

另外还有出版资源和先进技术共享，加快产业发展的进程

作为一个成功的图书出版工程，在领军人物的带领下，其必定拥有强大的出版资源和先进的编辑技术，而这些技术和资源，又为所有参与工程建设的人员共享。改变了编辑个人单打独斗的局面，大大提升了图书产品的两个效益，加快产业发展的进程。

创新是出版的灵魂

■陈万雄（香港联合出版集团公司总裁）

出版人不一定是思想家，但一个优秀的出版人必定是学术教育、文化思想、社会潮流乃至大家风尚的一个敏锐的观察者和深刻的思考者。出色的出版人，必定是社会潮流的引导者乃至推动者。没有敏锐的观察和深刻的思考，很难出现富有创意的选题去引导潮流与推动风气。蔡元培与张元济应该属二十世纪中国伟大的文化人。以张元济一生的文化出版的成绩，他应该是一个很有思想的人。但根据张元济留下的文字，无法对他的思想做系统的研究。即使如此，我个人一直深信不疑，张元济是一个很有思想的出版人。但事实上他留下的文字确难发现他的思想系统和理念，让人迷惑。最后我弄通了，张元济是用他策划推动出版的图书去写下他的思想的。一个出版人是以他策划出版图书去表现其思想的，一个良好的出版人，不一定是思想家，大都不可能是思想家，但必须是一个思想者。一切出版选题创新是从这种出版人特质开始的。

创新是出版的灵魂。作家，是以创作抒发他们对世情的感悟；思想家，是以他的论说去阐释对社会发展的辩思；科学家，是以试验去探索万物的原理；而出版人，是以所规划和编辑出版的图书，去记录他在文化思想上的思考。一个良好和有创意的出版人，应该是孜孜不倦于新知识的寻觅，汲汲于新文化、新观念的探索，每时每刻地对历史发展、学术文化的趋势、社会思潮的走向不断地思考。不管是作家、思想家、科学家或历史学家，最贵重的贡献是将新探索到的新事物、新观念、新发现，传递于社会，推动人类知识的进步。出版人也不例外。出版上选题的创新，是多方面的：题材的创新、内容的创新、演绎方法的创新、形式表达的创新等等不一而足。只有创新意念才能有创新的选题，才能让读者耳目一新。

选题创新有这样几种模式：

１．春江水暖鸭先知：对社会趋向和风尚，有先一步的预测能力。在上世纪八十年代初，香港商务印书馆在香港，首先开创了中文企业管理图书出版和中文法律图书出版，风行一时，这方面图书也一直是整整八十年代香港商务最富特色的出版品。商务所以开创了这方面的出版，完全植根于在上世纪七八十年代之交，香港首先在经济上崛起，现代化企业管理兴起的社会趋势，而中文法律图出版是八十年代香港社会中文化和市民社会成长以及中产阶级崛兴的形势。

２．流水落花皆文章：从某种情况而言，出版内容，是广宽的，上下古今，中西南北，无处不在，无物非是，用之不尽，采之不竭，关键是去挖掘、去包装，在乎懂得挖掘，懂得包装。要晓得挖掘、包装，懂得挖掘、包装，并且要能化腐朽为神奇，有创意，编辑出版者最要具备的是"现代观念"和"广宽视野"。大多数人类文化资源都是传承得多，文化资源在出版上传承，要符合时代需要，要符合时代需要。知识有时代性，读者兴趣有不同，必须通过"现代观念"和超越往日的"视野"去使文化资源激活，继续发挥文化的生命力。香港商务在上世纪八十年代编辑出版的《国宝》等介绍传统文物艺术图书，所以风行一时，凭借的就是现代观念和新的视野。

３．要捷足先登，不随波逐流：选题创新来自出版人或出版社的价值观，出版人要有一种强烈创新的心理素质，要有不肯平庸的信念。

集团选题创新的机制建设

■俞晓群（辽宁出版集团副总经理）

目前集团化选题管理的方式方法，正处在探索阶段，为此，我主要想谈两个方面的思考。一是观念问题，二是操作问题。

先说观念问题。有人可能要说，随着出版改革的深入，集团化、企业化、市场化的一步步递进，这个问题不是已经解决得很好了么？其实不然。我国目前的出版集团化的过程，并不是一个市场调控的结果，而大多是政府宏观调控的结果。这并不是说宏观调控就肯定错了，而是说如果我们操作不力，就容易产生许多副作用。比如，一，产生严重的"跟风"现象；二，建立脱离市场规律的、类似于政府的管理机制；三，行政化的倾向，使出版行业日渐丧失了职业化精神的追求；四，极端商业化思潮的出现，淡化了经营者对于图书文化属性的判断；五，在市场环境的诱惑下，管理者在基础建设、形象工程、多元化经营等方面表现出过度的热情，从而导致了对于出版主业的冷落；六，通过与一般企业管理的极端化类比，引起出版物主体媚俗化、低俗化现象的凸现等等。除此之外，还有一个更大的问题，那就是许多地区以教材教辅为基础的出版改革，表现出极为夸张的"伪繁荣性"和市场化过程中的危险性。

当然，我上面所谈到的问题并非已经出现，只是一个提示。我是说，只要出现了上述问题的部门，就会面临两个观念的冲突；而这个冲突的结果，恰恰会极大地影响集团化旗帜下的选题建设的思路。

一是"文化与经济"的冲突，正方说"文化是目的，经济是手段"；反方的特点是不承认出版行业的特殊性，轻视文化产品的商业化的个性。问题之二是跨越式发展与渐进式发展的冲突。目前，许多地方已经事实性地选择了前者，结果自然会造成大面积的"经济冲动"，让我们的编辑工作无所适从。我赞成出版"渐进式发展"的观点，"跨越式发展"的直接副作用就是浮夸与急功近利。

第二个问题，也就是在集团化的旗帜下，选题建设的操作问题。集团怎么管选题？怎样实现整个集团的选题创新与品牌化？这是一个新问题，也是一个很现实的问题。不同模式的集团具有不同的理解。在这里，我结合近些年的实践，谈一谈自己的一点认识。

首先，集团化选题管理的关键是"强化管理，放开经营"。先说管什么？管政策，管数据。所谓数据，我提倡建立一种动态的出版社月报制度，其中涉及到的重要数据包括出书、发货、入库、出库、库存、回款、周期、抽样、前几名、后几名等等。我们应该看到，母公司与子公司，既是结合体，也是一对矛盾，而矛盾的焦点都是围绕着选题展开的。正像当年老商务要求他全国的分店每天晚上都要发电报给总店，汇报动态数据一样，这是活数据，是集团管理的依据。再说放什么？就是责、权、利。这里有三个要点，一是要保证子公司商业结构的完整性，二是不要破坏他们的生产秩序，三是处理好指导与指令的关系。总之我认为，"管"应该强调数字化精神，"放"应该强调服务精神。

其次，一个成熟的集团化的出版产业，应该建立"选题研究所"。它的目的：一是集合专家，使专家对选题的介入制度化；二是宏观判断；三是个案分析；四是集团标志性产品的组织和操作；五是建立两个数据库，即人的（编辑队伍）和书的（重点项目）等等。另外，它应该建立研究员制度，与业内外名流以及名牌大学的相关专业，建立某种有机的联系；它的核心工作是建立集团的选题思想库，新产品的科研机构，对集团的选题建设具有建议、参谋、立项、指导、引导、论证、支持、互动等作用。所以我觉得，这个中心的建设宗旨应该偏重于研究和探索，对它的考核不能急功近利。例如，我在辽宁出版集团就建议建立了"选题战略研究中心"，它分析过的个案包括全国民营书业的分类和实力排行，集团下属出版社的经济状况分析，与贝塔斯曼合资的可行性研究，《中国读本》走出去的操作方案等等。

最后集团化选题创新的工作重点，应该放在如下几点上：第一是集团选题的板块建设，这项工作的基础是原有的资源积累和人才结构，以及集团品牌创新的战略目标。第二是将确定的重点图书板块与上述研究所建制有机地结合起来，建立一个个出版基地。我就曾经建议为辽宁集团建立以《日汉辞典》为标志的工具书基地，以几米为标志的动漫基地，以《中国读本》为标志的与中央各大部委合作基地，以辽海、辽教为标志的教材教辅基地等等。第三是标志性产品的建设，它应该由两个部分组成，一部分是下属出版社的优秀项目， 另一部分是集团亲自组织的、有针对性的、有指导意义的重要选题项目，像"中国文库"、"世纪人文丛书"等。对于集团操作的项目，这里面很有学问，它不是越俎代庖，而是为集团建立更加鲜明的企业品牌的一条路径。恰当的操作还能够为集团找到新的增长点，催生出新的品牌、新的产业。根据实践经验，我觉得这种方式也适合于出版社，比如我在辽宁教育出版社工作时，就亲自编书，当一个项目趋于成熟之后，我就会成立相应的编辑部、工作室或公司，像探索工作室、吉尼斯公司、贝塔斯曼公司、国家地理编辑室、电子书公司、万有文库编辑室、万象书坊、几米工作室等等，都是这样产生的。

选题创新是集团发展的战略选择

■张天明（湖南出版投资控股集团副总经理）

关于集团选题创新，我有几点体会。

第一，出版产业进入资源整合时代，特别是重大图书选题的策划和出版，需要集聚更多的社会文化资源乃至政府资源，在集团层面乃至政府层面进行操作。

第二，出版产业进入品牌竞争阶段。集团在各种资源的整合上具有优势地位，在品牌规划、品牌培育和品牌经营上具有更强的能力。

第三，出版产业的发展隐现相对垄断特征。从世界出版产业发展的规律来看，成熟的出版产业市场呈现为大出版集团垄断产业市场的特征。中国图书市场强势产业集团正在形成之中，在一些细分市场，已经渐显垄断特征。比如音乐出版物。人民音乐出版社、上海文艺出版社、湖南文艺出版社三家的市场占有率在５２％以上。不久前以三家为主体成立的音乐读物联合体，必将加速这种态势的发展。

要实现集团选题创新，集团需要在选题管理的三个基本方面实现突破：在选题管理方式上，要实现从计划配置到市场主导的转变。在选题方向和范围上，实现从单纯分工到既分工又协作的转变。从选题管理机制上实现从传统方式到现代管理的转变。

下面谈谈我们的几点做法。

一、集团选题创新的战略选择

湖南出版集团选题创新的战略选择是实施品牌发展战略，构建优势板块。集团２０００年开始实施品牌发展战略，制定了重点板块的年度考核指标和激励措施等政策，力图以品牌为标杆，促进选题资源向优势图书、优势板块和优势企业集聚。目前，集团已经形成音乐图书、古典文学、科普图书等五个相对优势板块，并在国内图书市场占据领先的位置。我们有这么几个具体做法。

１．构建合理产品结构，在板块发展中实现选题创新

集团抓优势板块建设，主要通过指导出版社优化产品结构，在优势板块中实现选题创新。以音乐板块为例，我们设计了长、中、短相结合的产品结构。在分析了音乐读物出版的市场现状之后，我们确定以引进国外古典音乐总谱来打造长线产品。目前，已陆续推出２００余种总谱，提升了板块品质。我们主要以钢琴奏鸣曲、传统民乐等音乐教材来构筑中线产品线。目前，仅钢琴奏鸣曲就出版了５０多个品种，成为音乐学院的必备教材，形成稳定的利润来源。在短线产品上，我们力推流行钢琴曲等普及性音乐读物，根据市场需求，不断创新选题，不断制造市场热点。目前在流行钢琴曲方面已经出版了２００多种读物，在演奏钢琴的酒吧是很容易找到湖南出版的钢琴曲谱的。

２．围绕核心产品不断进行选题创新

每个优势板块都有其核心产品。围绕核心产品不断进行选题创新，就能进一步巩固优势板块的市场地位。以集团的古典文学名著板块为例，其核心产品是《四大古典文学名著》。这是湖南的一个传统产品。集团成立后，我们组织研究了当时的古典文学名著图书市场，２００１年，针对当时市场的老五号字本主导产品创新地推出小五号字本，有效降低成本，搅动了市场价格体系，获得了市场认同；当市场出现类似小五号字本时，我们又推出五号字本，但同时对标点符号进行改造，再次控制了印张，始终保持成本和价格的优势；在获得市场认同的基础上，我们又围绕核心产品组织研发，针对不同读者群相继推出了《四大名著》的校注本、豪华本、图文本、普及本和今年推出的批注本等一共７个版本。每一个新版本的推出都是一次选题的创新，都获得了市场的认同。《四大古典文学名著》这么多年来累计销售已经突破５００万套，共约２０００万册，并以每年５０万套的速度持续热销。

３．抓住教育出版商机，开辟新的出版领域，实现选题创新。

２０００年，国家启动新一轮教材出版改革。我们意识到这是一个新的出版领域，教材将不再是一种行政发行品种，将很快成为市场化程度很高、市场竞争极为激烈的产品。我们迅速整合集团原有教材资源、编辑资源和作者资源，组织出版社在新的出版领域进行选题创新，以市场产品来定位教材开发，制定统一的政策、步骤、措施和时间表，构建拥有完全自主知识产权的湘版新课标教材品牌。几年来，我们共有１８套教材立项通过，为做好新教材的营销服务工作，集团又成立了股份制的新课标教材营销公司，进行专业化运作，为新课标教材搭建了统一的市场宣传、推广、培训和服务平台。目前，集团新课标教材已经进入全国２８个省、市、自治区使用，年发行码洋达９亿元，成为"十五"期间集团主要经济增长点，湘版新课标教材品牌也逐渐被市场所认可。

二、抓重点品种选题创新，以点带面，推动集团选题创新。

今年年初，我们配合重点先进典型人物宣传，及时组织策划了时政类图书选题《中国男孩洪战辉》。在选题策划时摈弃了传统的先进人物宣传呆板枯燥的灌输式图书模式，努力寻找先进典型宣传与时尚元素的结合点，将行政推动与市场营销相结合，将时政人物宣传的热点和社会公众阅读兴奋点相结合，在书中融入了网络热评、读者互动等环节，出版了一本既有正面积极的宣传价值，又有鲜明时尚色彩的图书。同时，调动各环节力量，只用７天时间便得以出版。目前，该书已经发行２５０多万册，并进入东南亚图书市场。

三、用机制创新保障集团选题创新

通过严格的论证，我们确定一批重大文化工程选题，并采用项目投资方式，明确责任主体、投资额度、产出目标、出版进度、考核指标等，通过项目投资，保证和促进这批项目按时出版。集团的项目投资机制激发了各出版社选题创新的积极性和创造力，产生了一批有份量、有创意的好选题。为保证这批图书能够在"十一五"期间顺利实施，集团将投入４０００万。当然，重点文化品种并不等于赔钱书。从品牌建设出发，这是一种投入，是品牌结构中不能缺失的一个标高。对于优势板块的市场扩充是不可缺少的。何况有些产品自有它特定的读者与市场。

为了扶持原创文学出版，我们通过项目投资机制，决定每年向原创文学出版投资４００万，以促进文学精品的出版。今年上半年，我们陆续出版了《青瓷》、《伊人伊人》、《猿山》等原创长篇小说，获得良好的双效。

专业出版的选题创新要以学科发展为基础

■林 鹏（中国科学出版集团科学出版社副总编辑）

科学出版社主要出版物是自然科学、工程技术、医学领域的专著和基础理论图书，是专业出版范畴。专业出版的选题创新是以学科发展为基础的。

我社专业图书的选题创新是从宏观和微观层面来考虑的。选题创新在宏观层面就是要实现选题结构优化。在微观产品层面就是实施选题"系列化、特色化、品牌化"的战略。选题创新的目的就是使图书进一步适应市场需求，满足读者需要，并形成规模、特色和品牌，以提高竞争能力，实现出版物从数量规模型向质量效益型转变。

第一，从宏观选题策划层面创新。

１．优化选题结构。

从宏观管理层面来说，专业出版社的选题领先和创新首先体现在选题结构的优化上，学科发展布局是选题结构优化的基础。我们在选题结构优化方面的总体方针是以学科编辑部为单元，力求形成细分学科市场优势，并追求不可替代性的产品特色。

首先是均衡学科布局：如何加强学科的合理布局，突出优势学科，强化弱势学科，是选题结构优化的基本问题，也是宏观选题创新的主题。一方面，我社进一步强化优势学科编辑部的资源配置，比如在自然科学学科，我们是采取扩大领先优势，实施产品领先的策略。另外，进一步扩大和发展工程技术学科的出版规模，同时借助国外优势医学图书资源，布局医学专业出版，以求学科的多元化均衡发展。在布局学科出版业务方面，我们的策略是面向科技大市场，结合本社优势，有目的、有方向，重点地选准几个突破口，以点带面，稳扎稳打。

其次要建立新的增长点：在细分市场上建立新的增长点，是宏观选题创新的一个基本策略。集团充分利用在相关学科领域形成的产品特色、优势，建立新的增长点。布局新增长点方面的策略是，一是选准定位：目标市场定位、选题定位。二是把握最佳时机，集中力量，调配资源，找准选题，引进版权，形成规模，培育特色，开拓渠道，并逐渐形成品牌。

建立新增长点应重视以下原则（１）选择市场容量和需求的较大学科；（２）相对熟悉、品牌能延伸到的领域；（３）在一定时间内能见成效的目标市场，并且能可持续发展；（４）有一定的编辑力量和销售队伍支撑。

２．完善和加强选题规划。

对于科技专业社来说，选题创新要紧紧围绕着选题规划来推进，选题规划是指导全社发展战略最重要的组成部分。选题规划是纲，选题创新是在纲的指导下展开。因此，我社要求各个分社，其选题创新要围绕着各分社编辑部发展战略即选题规划来展开。

强化选题规划的指导思想：我社明确每类图书选题创新的指导思想。比如：学术专著、基础理论图书要突出精品，瞄准国际水平，内容要体现"三高"；技术应用类图书要突出规模，重点形成特色，强调实用价值、要出效益；教材要实施精品战略，扩大发行量。科普以及综合类图书要适应市场需要，突出效益。

在发展战略层面，我社实施三点战略，即"保持制高点，主攻生长点，提升增长点"。

在产品增长模式创新方面，集团强调：以效益为中心，编辑为主体，板块为单元，销售为推动，策划为重点，质量为保障，实现优质高效的增长方式。

对于分社层面上，选题创新必须有明确的指导思想和主攻方向，同时在总体上把握品种、规模，各类图书的比例。在宏观方面，各编辑部应集中精力开发板块内的Ａ级选题，Ａ级、Ｂ级、Ｃ级选题所占的比例应呈倒金字塔形。

每个分社选题创新目的之一就是要在激烈市场竞争中取得先机，提升市场竞争力。因此，我社要求每个编辑部根据板块的特色和定位，制定科学的、可实施的近期、中期甚至长期的选题规划。

第二，从微观选题策划层面创新。

１．强化选题特色。

图书特色与品牌已成为出版社发展的重要生命线。在微观产品层面，选题创新就是要强化图书产品特色，从而提升图书品牌、扩大优势，提高市场占有率。

对于科技出版社来说，建立选题和图书的特色在于如何紧密追踪科技前瞻性发展。我社建立图书特色主要策略是围绕着国家重大科技成果和攻关项目的成果总结，由重大科研课题首席科学家担任主编，组织反映一流科研成果的系列丛书，进而以选题内容的学术水平来强化我社科技图书的特色。另一方面，我们还引进反映国外先进性、前瞻性的科技理论丛书。

强化产品内容的关联性：在科技出版领域，数字出版已成为重大的发展趋势。选题创新必然要重视数字出版的特性。在世界最重要的三大数字出版平台中，除了学术期刊内容之外，图书产品主要是系列丛书、百科全书、大型手册、大型套书。在数字出版形式中，产品内容的关联度是ＳＴＭ数字出版的关键，不同图书内容之间有关联，才会产生交叉链接，从而形成一定规模的内容资源包，实现数字出版价值链中增值过程。

２．加强重大选题策划。

在微观选题产品的创新方面，我社选题创新的重点是实施骨干工程战略，加强重大项目策划，以突出每个学科编辑部的产品特色。

强化骨干工程战略：集团十分重视重大项目策划。作为选题创新的一个重要措施，我社要求每个学科编辑部都根据学科发展，实施骨干工程战略：组织重大项目和系列丛书，以重大项目来体现学科编辑部图书特色和品牌，以系列丛书来扩大编辑部图书规模，并以此拉动学科领域内各层次图书选题策划工作，向其他层次拓展。

建立鼓励重大选题策划的机制：我社充分利用中国科学院科学出版基金，主要支持重大图书选题的策划，鼓励编辑在充分市场调研的基础上，勇于创新，策划出有良好市场回报的重大项目。希望能借助于这一机制，鼓励编辑解放思想，开创性开展工作。选题创新也离不开作者资源建设，我社特别重视建立作译者队伍，借助中国科学院科学出版基金，集聚优势作者资源，特别加强对青年作者的倾斜。

调整结构 整合部门 培养人才 强化管理

■曲 仲（北京出版社出版集团副总经理）

关于如何做好集团产品建设，我有四个想法，就是"调整结构，整合部门，培养人才，强化管理"。

第一，调整结构。实现产品从"实然"向"应然"的转变。所谓实然，是指目前的产品状况。所谓应然，是指企业良性发展应该的状况。现在基本上每个省一个集团，每个集团都有人民、教育、少儿、科技、文艺、美术、古籍等社，什么书都出，自然也就形不成特色，也很难在某一领域里做大。这就是各集团产品的"实然"状态。

现在做得比较好的是一些传统专业社，因为他们的"实然"和"应然"最为接近，传统的行政设置反而形成了产品特色和市场规模。无论是靠中国巨大的教育市场而发展起来的人教社、高教社、外研社，还是轻工、铁道、机工等一些老牌的专业社，中国出版集团中像商务、中华、人文、三联、人美、人音等老牌的出版社更是具备这方面的潜质，在教材利润日益萎缩的明天，会越发显示出市场优势。

各地方出版集团则不同了，在教材利润日薄的情况下，他们需要投入力量去抢夺现有的图书市场份额。首先要对自身传统的出版资源进行整理和分析，研究市场，找出和自身强项和特点能够对应的方面，调整产品结构，压缩战线，集中资金和人力重点攻坚，争取在某些特定市场形成较高的市场占有率和社会影响。

一个集团采取的办法应该是板块管理，在板块下再确立若干个产品线。如北京出版集团，就确定了六个产品板块，下面又来十几条产品线。这种形式的确立，有利于市场的定向开拓，有利于对选题的指导与管理。

第二，整合部门。按照产品板块和产品线的需要设立分公司或部门。在传统部门构成没有改变的情况下，可以尝试总编辑的板块管理制度，即集团领导按板块产品进行分工管理，而不是仍按照部门的分割式管理。一旦条件成熟，就应该考虑对传统部门结构的调整了，按照产品板块和产品线的规划和方向重新组建部门，成立统领板块发展的事业部，或者按照板块成立各分公司，分别对各板块的经营负责。原则上，集团应该成为一个投资公司的概念。

第三，培养人才。优秀的出版人、策划人、发行人的形成需要一个重要的素质，就是对社会、文化、市场的深度理解和掌控能力，同时具有现代经营管理意识和能力。目前的出版业懂经营善管理的人太少了，这类人才也不可能全都从业外引进，只能通过强化现有人员的素质来解决。

首先，可以通过组织策划和编辑人员深入一线图书市场，例如书店、批发市场。策划和编辑人员了解市场一般是通过订货会和书市，容易出现一种跟风状况，就是看到哪些什么方面的新书多，就误以为这类书有市场，结果躺在书店货架上的往往就是这些图书。调研不仅可以了解市场，还可以直接和一线人员、读者对话，可以最真实地了解到市场信息。

其次，应该尽可能地组织大家走出去，通过法兰克福国际书展等窗口，开阔视野，学习先进经验，查找自身差距。

再次，应该组织对策划、编辑和营销人员进行有关中国政治、经济、社会、文化、科技发展的培训，有助于提高对社会的全面理解，对科技发展的动态掌握，以及对行业发展的全面审视。

最重要的一点就是，对出版企业中的经营管理人员进行专业培训。现代中国出版业从业人员素质很高，但真正学经管出身的人少之又少。北京出版集团去年曾经和清华大学合办了工商管理培训班，长达大半年的时间，对集团所有八十多个中层以上的管理人员进行了认真的培训，取得了积极的效果。

第四， 强化管理。建立健全有利于产品发展战略实施的内部机制：包括投资机制、用人机制、选题管理机制、业绩考评机制、奖惩机制等等。要给所有人员灌输一个观念，就是选题要慎重提出，一般选题、没有文化内涵的选题、同质化没有特点的选题坚决不做，接力出版社的选题只有６％的通过率，反映出他们对产品把握上的慎重。管理人员和编辑人员都要有精品意识，要有营销意识，要有资金管理意识。作为集团，要通过对板块和产品线的科学量化管理，形成排斥平庸书的天然屏障。

产品建设的管理要特别强调建立两个机制：一是建立畅销书的培育机制，能不能把一个具有畅销书基础的书稿制作成一本畅销图书，既取决于策划编辑的素质和能力，也取决于内部机制是否完善。如果策划编辑权力过小，编发人员由于利益相悖而不能相互配合，畅销图书的运作就会出现很多障碍。二是常销书的营销机制，如果不能予以足够的重视，经常性地出现市场断货或营销不力，也会影响一个集团产品战略的长久发展。

创新要考虑品牌延续性

■李平（商务印书馆总经理助理）

出版社作为一个企业，创新的目的何在？通过创新，要么你是和别人不同，即所谓的"差异化"，要么你实行低成本战略，要么你能通过"客户价值创新"来发现新的市场、新的客户。我认为对于现阶段的中国出版行业来说，差异化和"客户价值创新"是同等重要的。

２００４年６月１８日，中国出版集团旗下商务印书馆与哈佛商学院出版公司签订协议，由哈佛商学院出版公司独家授予商务印书馆其所有图书的中文版的专有出版权，此后哈佛经管图书将不再授予中国大陆其他出版社出版。这个项目前后谈了整整一年的时间，非常艰苦，最后是在中国出版集团有关领导和出版业务部的直接领导和指导下才使谈判获得成功。

工具书在商务的产品结构里占有相当大的一块，由于商务在这一领域有强大的品牌优势，所以市场份额相对稳定。但要在此基础上再做大做强，势必要拓展产品结构。我们曾探索过教辅图书的出版，但经过一段时间的运作，发现它并不适合商务印书馆；也有国外实力很强的出版社要与我们合作出版漫画，我们考虑，出版漫画可能短时期内在局部会给我们带来利润，但这一产品与我们既有的品牌差距太大，从长远看可能会对我们的品牌造成损害。我们认为，在拓展新领域时，必须考虑到自身的品牌建设和品牌的延续性，以及诸如编辑力量、作译者队伍等自身内外部资源，势必不能过于考虑眼下的经济利益去选择与自身品牌不太相符的领域。商务印书馆作为一家学术性的出版机构，所出版的学术著作的品牌是相当强势的，这其中也包括了许多与经济管理联系非常密切的经济学图书；同时哈佛商学院出版公司出版的经管图书大多是高端产品，带有一定的学术性，因此引进出版哈佛商学院的经管图书与商务印书馆既有的品牌具有很好的延续性。另外，商务的编辑队伍过硬，并且长期以来与国内一流大学的学者、教授们保持着较好的关系，在加上哈佛方面与国内各大商学院的良好关系，使得我们可以迅速建立起强势作译者队伍。

在外部环境上，目前国内５００多家出版社中，有４９０多家参与经管图书出版，这一领域的竞争很激烈，但依然存在一定的市场空间。

我们认为经管书市场的总体需求还呈现上升的趋势。目前国内对财经图书的主流需求处于比较低的水平，真正畅销的图书往往是比较通俗的、初级的类型。很多管理者以前都没有系统学习过管理知识，现在正在从基本的内容开始补充。而大众对于通俗的经济类、管理类图书需求也比较旺盛。但是随着市场的发展，真正的职业经理人阶层成长，需要的是更加专业的内容。

从出版社的角度来看，虽然进入这一市场的出版社很多，但实际上前１０家出版社的市场占有率超过４０％。其中最高的是机械工业出版社，２００３年市场占有率大约是７％。每一家的市场占有率也不是很高，某一家出版社的垄断地位还没有形成。从图书的内容来看，这前几家出版社出版的图书也不太一样。比如机工社的书针对职业经理人更多，而中信社还有一部分大众财经类型的图书。人民大学出版社是经济学和管理学的书比较多，教材、学术图书多，经济科学出版社、财政经济出版社的专业教材和考试类图书多，与其他走市场零售渠道为主的出版社又不同。因此，从某程度上讲，大家的风格仍然没有形成，主要竞争者的产品结构还有互相补充的作用。从品种上来看，财经类图书的新书品种虽然多，但定位还不够清晰。某些领域还以系统发行为主，竞争并不激烈。从这个意义上来说，经管图书市场的竞争还没有真正开始。

商务与哈佛合作的产品大部分为高端产品，读者定位明确，就是职业经理人，而且是中高级职业经理人，３０％左右的比较通俗的读物，主要是针对初级职业经理人的。哈佛的有些图书相对于目前中国读者的状况而言，似乎有一定的超前性。但随着经济飞速发展，管理的提升，中国职业经理人阶层的形成，读者对知识的渴求也难以预料。类似哈佛商学院出版社产品的高端图书在今后的市场前景一定会比较稳定。

还有很重要的一个方面，哈佛商学院出版公司依托哈佛商学院，成为世界经济管理领域的重要内容提供商。商务过去很少出版经管图书，经管图书没有任何影响力可言。我们期望通过与哈佛商学院出版公司的合作，在短时间内建立起比较强势的经管图书品牌。

在具体操作层面上，商务的目的是通过这种与经管图书领域内的国际强势品牌的合作，在较短时间内快速建立自己的经管图书生产线、建立自己的营销队伍和销售渠道，建立自己的作译者队伍。当然，更为重要的是在较短时间内建立自己的经管图书的产品品牌。

基于这样一种思想，我们在开始与哈佛谈判时就明确提出，我们双方的合作必须是两个品牌的合作、两个团队的合作，而不仅仅是一种简单的版权买卖关系。

在实际操作中，我们与哈佛商学院出版公司的合作是非常紧密的，如定期的人员培训、电话会议、营销支持等等。项目运作两年来，我们建立了比较成熟过硬的编辑团队、营销团队，建立了经管图书的营销渠道，摸索出了一套运作畅销书的基本方法。当然，也初步建立了经管图书这一产品的品牌。特别是《蓝海战略》一书的畅销，对带动整个产品系列品牌的形成起到了较大的作用。与哈佛合作的初步成功，也带动了我们本土化经管图书的出版。