聂震宁

田海明

柳建尧

■聂震宁（中国出版集团公司总裁）

出版“走出去”是一项长期而艰巨的任务，既需要突破，需要阶段性的成果，又需要积累，需要长期扎实的经营。实现全面协调可持续地中华文化“走出去”，应当是我国出版业“走出去”的根本目标。要实现这一根本目标，首先要把出版“走出去”纳入到我国和谐发展和文化繁荣的整体性问题中来讨论，同时又要就出版产业跨国跨文化发展的具体运作问题逐一予以解决。关于整体性问题，出版界、学术界已经有过比较充分的讨论，我国政府部门也出台了有关规划和一系列政策措施。作为产业界，我们可以更多地讨论出版企业跨国跨文化发展的具体运作问题，其中一些是认识理念方面的问题，需要探讨与廓清，还有一些则是出版实务方面的问题，可以交流与借鉴。

一、版权输出既要有规模速度，更要有质量效益

文化体制改革以来，我国版权贸易逆差从2002年的1∶15缩小到2008年的1∶4，发展速度不可谓不快。今年法兰克福书展版权输出总量2417项，成绩不可谓不辉煌。中国对外翻译出版工程取得很大成绩，目前，已经与35国签订了相互翻译对方文化作品的协定。“中国图书对外推广计划”已资助1400余种优秀中文图书翻译成外国文字。中国图书、报刊、印刷企业通过海外收购、直接设厂等方式走出国门。许多出版集团、出版社，都创造了许多“走出去”的成绩和作法。

尽管对我国版权贸易的规模速度不无议论。但可以肯定，进步是明显的。出版“走出去”一定要有规模速度。理由是：第一，这是事物发展的客观规律。第二，这是事业成功的必然要求。第三，这是实现质量效益的基础条件。我们决不能满足于目前较快的规模速度上。实现规模速度和质量效益的协调发展，是科学发展观的要求，是事物发展的理想境界。必须承认，我国的版权输出，较之于规模速度的增长，质量效益的增幅明显滞后。从明星品种来看，具有世界性影响的明星类图书品种尚未出现；从品种盈利能力来看，输出的图书与国外输入的图书尚未具有可比性；从输出品种的地区分布来看，对欧美主要国家的版权贸易数量逆差依然很大。再有，我国版权输出还存在着语种不够多、受众不够广、信息量不够大、影响力不够强等问题。

为此，我们可以得出这样的看法，在规模速度增长到一定程度之后，实现规模速度和质量效益的协调发展，应当作为今后一个时期最主要的任务提出来。输出版权质量效益的要求，应当成为重点努力的方向。一要适当地进行引进、输出的经营总金额的统计分析。二要大力培育输出能产生世界性影响的明星图书品种。三要着力改变输出品种的地区分布状况，尽力缩小与欧美国家的贸易逆差。对于版权贸易逆差顺差需要辩证来看。首先，即便是实现了贸易顺差，也不能保证输出的版权产品在国际上就产生了多大的影响。其次，国与国之间包括版权贸易在内的双边或多边贸易，顺差逆差是一个动态过程，受供需关系的制约，主观人为的因素只能产生一时的作用，最终还要看供需关系。再有，以中国一国之文化力一定要成为对全世界文化的顺差输出国，既不可能也没有必要。是不是顺差不是根本问题，根本问题还是要多出好书，多出在国际市场上“双效”俱佳的好书，切实提高中华文化的影响力。

二、“走出去”的实体是国家出版公司角色还是市场出版公司角色？

我国出版业越来越认识到，出版要“走出去”，只拿版权输出量来论成败是不够的。经济全球化时代，世界正在变平，业务外包、业务内包、离岸经营、特许经营等正在成为常规经营手段，点对点进行商品的物理搬运销售这种传统国际贸易的做法，早已不是唯一的国际贸易手法了。为此，出版业实体要“走出去”，以什么样的角色“走出去”更为重要。

由于社会制度、指导思想的不同，我们与欧美主要国家、受众社会在出版传媒价值观和功能作用的看法上存在着许多不同，其中比较突出的一点就是在出版传媒主体价值判断上，他们更强调出版传媒主体的独立性、市场性，也就是非政府、非官方色彩，我们则坚持国家对出版传媒的指导、协调和掌控。我的看法是，在国家和民族两种角色中，宁可强调民族角色；在民族文化和民间文化的两个层次中，宁可强调民间文化特点；在文化出版传播和文化企业经营的两种定位中，一定要十分明确地确定为市场出版公司。

市场出版公司的角色定位，意味着“走出去”的出版实体将更好地融入当地民间社会，更好地传播中华文化，而丝毫不意味着放弃“走出去”的根本责任和使命。文化产品传播与物质产品经营具有不同特点。文化产品传播需要特别强调本土化战略，需要从角色定位本土化做起。

德国贝塔斯曼并购美国兰登书屋是出版实体并购后继续本土化运作的一个典型案例。我们关注的卡塔尔半岛电视台、美国CNN、英国BBC等，这些堪称全球化电视媒体都有一个显著的特征，那就是弱化国家媒体角色，树立民族媒体形象；弱化国家、民族角色，强化市场独立媒体形象。

从传播学的法则来看，新闻、文化传播必须有多种声音，全球化、市场化必然要求多元化，只有多元化才能最大程度满足受众需求，只有多元化才符合市场经济的规律。半岛电视台表面上遵循西方的新闻自由理念，其实本质上又是替阿拉伯世界说话，西方主流社会很无奈，这叫做以其人之道，还治其人之身。我们的出版实体“走出去”，应当很好地研究半岛电视台的成功经验，断然不要到了美国、法国，选题还像在国内那样四平八稳、正经八百、道貌岸然、不苟言笑，一看就是主旋律，再看有点多样化，读了内容很正确，还有口号提法一大堆，远在天边的外国人怎么会为它而洛阳纸贵呢？出版实体“走出去”，一样要三贴近，要做到国际三贴近。因此，出版“走出去”的实体还是要定位为民间出版公司角色才行，而要实现这样的定位，必须解放思想，实事求是。

三、数字化时代：今天的出版如何“走出去”？出版业一说“走出去”，就是版权输出、产品输出和实体输出三条大道朝天，大道上面跑的绝大多数是传统纸介质出版物。尤其是在统计上，简单到就是传统纸介质版权输出引进总量比例。

今夕是何年？今天是数字化时代。今天的出版“走出去”应当有今天的特点和办法。在这个问题上，我们感到普遍重视不够。主要表现在：一是网络出版和阅读的国际化经营明显缺失，需要以政府为主导，以出版产业为实体，创建一个民间出版角色的外语出版网站，开展网络出版和阅读业务。二是电子阅读器承载英文原版图书，却没有中国版权的外语图书。三是按需印刷业务尚未在海外创建实体时得到装备。中国人在国外开的书店少而又少，外国人买中国书的需求正在加大，给按需印刷业务提供了机会。但是这个机会需要资金和政策支持。

数字化技术为出版业在载体创新和经营转型上提供了许多匪夷所思的新技术、新手段，我国数字出版起步快，发展迅速，现在已经到了可以支持出版“走出去”的阶段。澳大利亚DA公司引进天津的电子阅读器金科，贴牌生产销售，就是一个很好的启示。中国出版集团公司正在引进美国ODB公司的自助式按需印刷技术，即将在国内开展设备生产。生产出来的设备可以装载100万种以上的图书电子文件，还有USB接口，不仅可以满足国内读者即时按需印刷，也可以满足国外读者在当地书店或服务点的服务需要。这项业务的开展，可以为我国出版“走出去”提供更为便捷有效的支持。

四、出版实体“走出去”，关键在于角色定位，成败则在人才

出版实体“走出去”，必须实施本土化战略，其战略的关键，首先是角色定位，前面已经讨论过，而战略的成败，还是要看人才。出版业对人才的依赖比起很多行业都要大一些。因为出版传媒说到底就是人际社会的传播。人才也要实施本土化战略，甚至是成败的决定因素。

现在出版“走出去”的人才本土化问题正在被我国出版产业界逐步重视起来。首先，是人才，不是一般员工，人才是能在某一方面发挥特别突出作用的人。第二，人才本土化战略强调的是能够在企业本土化运作过程中发挥主要作用的人才。第三，出版“走出去”企业本土化战略，需要的人才还应当是对中华文化和所在国本土文化都有比较深入的理解和把握，善于通过市场运作实现中华文化有效传播的人才。人才问题是我国出版能否真正有效“走出去”的决定因素。得人才者得天下。得天下人才而用之，是我们的梦想和追求。在这方面，我国出版产业还要做出很大的努力。

我国出版正在加快“走出去”步伐，提出以上几个问题，目的只是为了我们走得更好更快，为了全面协调可持续地“走出去”，就教于诸位同行。

李朋义

郝振省

曾少雄

樊希安

■李朋义（中国出版集团公司党组书记、副总裁）

当前，华文出版正在迎来一个难得的黄金发展期。改革开放30年来，随着中国经济的发展和社会的进步，中国在国际事务中发挥的作用开始增强。中华文化也因此在世界文化格局中，变得更加活跃。其中，比较突出的表现是，在全世界的范围内，掀起了“中国热”和“汉语热”：

目前，全世界有109个国家、3000多所高校开设了汉语课程，其中，美国就有800多所；在亚洲，日韩两国，几乎所有的大学都开设了汉语学习的课程。此外，国家“汉办”领导和推动的“孔子学院”和“孔子课堂”，遍及全球83个国家和地区，总数达到了338所。据统计，这些年来，世界上学习汉语的人数，很多国家以50%、甚至翻番的速度增长。全世界现在非母语汉语学习者的人数，已经超过了4000万。

可以说，“中国热”和“汉语热”的风行，为华文出版提供了巨大的发展空间和难得的战略发展机遇。那么，华文出版应该怎样利用和把握好这种机遇呢？针对华文出版的几个问题，我有以下六点思考和建议：

一、要加强对华文教育和出版的研究

在这里，我想举个例子。英语作为第二语言的学习，已经发展成为了一个庞大的学科和产业，英语教育出版，也逐渐形成了成熟的、规范的运作模式。商务印书馆翻译出版的《牛津高阶英语词典》，作为学习英语的权威工具书，已经五经修订，风靡畅销了五十多年。与此相比，长期以来，在海外市场上，却缺乏真正的、堪称经典的对外汉语辞书和对外汉语教科书。从表面上看，造成这种现象的原因是，华文出版的内容和质量，尚不足以与《牛津高阶词典》、《新概念英语》、《剑桥国际英语教程》等这些经典的出版物相比（像《牛津高阶词典》，OxfordAdvancedLearner'sDictionary已经成为一个英语词条ALD），可仔细分析背后深层次的原因，我们就能发现，是我们对华文作为第二语言教学的理论研究不足。再有就是，对海外汉语学习者的研究还不够深入，没能真正了解海外学习者的需求，而仅仅是根据母语学习者的习惯，编写教材和辞书。

所以说，华文出版应该加大对华文教育出版的研究和投入，要用华语教学的理论体系，对出版物进行总体指导、设计和推广；要借鉴英语在非母语国家的推广经验，加大市场调研力度，对教科书、辞书等出版物进行整体的策划和营销。

二、出版内容要更加符合市场的需求

目前，很多华文出版机构的做法是，把本地区的畅销出版物，不加修改地直接在其他华语区发行，或者是把在华语区发行的出版物，直接翻译成外语，向海外市场发行。这两种做法，很有可能导致原本优质的内容，在新市场上遭到惨败。

我举个例子：“愚公移山”，这个故事在华语文化中，象征着持之以恒、锲而不舍的精神，在华语社会，可以说是家喻户晓、妇孺皆知。可是，把这个成语讲给外国人听，他们往往会发出这样的疑问——从成本的角度考虑，愚公的行为明智吗？或者他们还会提出——这不是对环境的破坏吗？由此可见，中外读者的世界观、价值观差异之大。

华文出版者要充分了解中外文化，和价值观上的差异，充分了解海外读者的需求。要在分析市场信息的基础上，按照外国人的思维方式，用他们看得懂、听得懂的语言，选择出版内容和出版形式。在出版手段上，可以与西方出版机构合作，由对方将出版内容按照外国人的思维模式加工，合力打造能为海外读者所乐于接受的内容。

三、要突破语言的瓶颈和障碍

华文出版要真正走向世界，必须要突破语言的瓶颈和障碍。汉语虽然是联合国五种官方语言之一，但却不像欧洲各语言之间有那么多相似之处和容易掌握。汉语的字与发音没有任何联系，汉语特有的方块字笔画很多，声调有阴阳上去，另外还有一字多音、一词多义……这些种种特点，使得汉语成为了世界上最难学的语言之一。因此，为了帮助国外读者真正学好汉语，就必须研究和开发更加易懂、易学的教材。

另外，华文图书要走向世界，翻译工作也是十分重要的。中华文化能“走出去”多远，很大程度上取决于翻译的质量和效果。能否用地道的外文，贴切地表达中文原著的意思，是华文出版物在国际市场上有无立足之地的关键。

四、逐步建设市场渠道

华文出版“走出去”，除了内容方面的原因，还有海外渠道不畅的原因。华文出版物在海外，还没有进入主流的销售渠道，一般只在唐人街和烟酒店销售，而在大中型书店和连锁书店，只有少量的销售。

为了做大华文出版市场，我们有必要在国外分步骤建设市场和渠道。我所在的中国出版集团公司，正在尝试进行“三步走”的海外发展战略：一是“借船出海”，让产品“走出去”；二是“造船出海”，让实体“走出去”；三是“买船出海”，让资本“走出去”。这三步走的策略，目的就是逐步进军海外市场，同时规避风险，降低成本。

“借船出海”是指，渠道建设初期，采取与海外主流出版机构合作的方式，借用对方的品牌和渠道资源，实现自己的产品登陆海外市场。

“造船出海”是指，出版企业具备一定的基础和实力后，和国外著名出版商合作，通过成立合资出版公司、海外书店、独资出版公司等形式，实现自身品牌进入海外主流渠道。

“买船出海”是指，通过海外资本运作，并购一批海外出版发行企业，在海外建立分公司，最终形成全球连锁经营的网络。

五、借助资本的力量扩展规模，应对国际竞争目前，华文出版规模最大的企业，还不及国际出版巨头一家子公司的实力和规模。要实现华文出版走向世界，首要任务是建造能扬帆出海的远洋巨轮，打造能与国际出版巨头平等对话、平等合作、平等竞争、有跨国经营能力的国际出版企业。

要想实现这个目标，在短期内快速增强企业的实力，扩大企业的规模，最现实和有效的路径是，进入资本市场，借助资本市场的力量。

现在国内已经有多家出版传媒企业上市，还有一些出版企业，纷纷进入了上市准备期。中国出版集团公司的上市工作也在进行之中。上市工作完成后，其中资金的一个重要投向，就是进一步扩大海外发展规模。中国出版集团公司已经在巴黎、法兰克福、伦敦、悉尼、温哥华、首尔建立了合资出版公司，与当地出版商建立起了利益共享、风险共担的共赢模式。下一步，将继续在纽约、东京、东南亚等国家和地区，建立海外合资或者独资出版公司，在国际市场上进一步铺网建点，建设海外公司的运营总部。在条件允许的情况下，中国出版集团公司还会考虑收购国外中小型的出版公司。

六、整合资源，携手合作，共同推进华文出版走向世界

威廉姆·米切尔

刘伯根

理查德·西格斯玛

龚莉

和龑

国际出版的并购渠道

■威廉姆·米切尔（伯特利·米切尔公司合伙人）

我以前是一个出版商，担任剑桥大学出版社的国际部的执行总监，负责16个海外分支。15年前我开始创建自己的公司——伯特利·米切尔公司，主要在信息和出版行业的并购方面提供顾问和咨询，为出版公司以及其资产的出售进行一些交易咨询、顾问及评估。

我想讲一下收购的类型。首先是出售整个公司或者收购私营公司。收购整个公司的好处在于，它是已经发展到了一定程度的企业，而且可以自动地把作者合同转移过来。第二种类型是资产的收购，只是收购一部分，比如爱思维尔在2008年通过伯特利·米切尔公司出售的2005种学术图书，收购者只是想买酒，而不想买整个瓶子。收购资产的优势是风险仅仅是限于与资产有关的风险，而且企业可以更快的速度和更低廉的价格来进行法律和收购手续。实际上我经常能够遇到有人来找我说：“我们想收购一个公司，但是我们只想收购它的资产，我们不想收购整个公司。”

对于公司的价值来说，有9个决定性的因素。

第一是公司的规模，在其他方面都相等的情况下公司越大，它的价格就越高。

第二是市场的地位，即使对于小公司来说，如果它有很好的市场地位，那么也是非常有吸引力的，很多的小公司现在就具有非常强的市场地位。

第三是成长，收购的公司希望所收购的公司能够在历史上保持快速的增长，并且没有陷入停滞期，在未来也会有增长的前景。

第四是可扩展性和国际的覆盖范围，就是说这个企业是否已经展示出国际发展的潜能，比如它的产品是否已经渗透了北美以及欧洲的市场，比如工程和医学类的书目是否已经进入美国、加拿大或其他的一些市场，这也是一个非常重要的指标，另外还要考虑我们并购的实力是否能够将它增长的前景推进一个水平。下一个要考虑的因素就是可持续性，首先我们是否能够保留住关键的人物；第二就是知识产权；第三在未来维持这个企业必要的资源，比如说可以是传统的，可以是在线的资源，这样的可持续性可能在大家进行公司收购，而不仅仅是资产收购的时候会获得。

第五是决定性因素，即收入的质量。预收的收入相当于可持续的现金流，稳定的现金流，这也就是最高的一种评估，比如说一些期刊。而第二种就是单独的一次性的购买收入，是一种中等的评估，第三种基于广告的收入是最低的，几乎为零。

第六是重版图书与出版图书，教育类的评估比一般的公司高出两倍。第七是产品的质量。一般来说，高质量的产品永远都是物超所值的，我们要评估一个产品质量需要有一些专家和专业的机构来帮助，而不仅仅是依赖于自己或者同事。

第八是利润率。我们要更加关注毛利润而不是运营费用，特别是如果你要完全在现有的公司内收购另外一个公司时，往往毛利润会首先向你展示另一个公司的价值。我们可以运用非常简单的方程式，即用毛利润减去25再乘以0.04，比如说一个公司它的成本是非常低的，你要收购的成本也是非常低的，但有的时候这可能并不一定是一个很好的现象。

第九是自由现金流，在我们进行评估的时候，会看到自由现金流，也叫它息税前利润。还有其他的一些决定性的因素，比如一些或高或低的市场准入障碍，一些技术性的因素和计算性的因素，有不同的评估方法等等。

最后我想说，大家要积极，要主动，要成为自己的主人，如果仅仅将目光放在版权交易上的话，就没有更多的注意力放在更重要的方面。中国出版界需要占领世界市场足够的份额，不能仅仅做观望者，必须要成为一个世界市场的参与者和拥有者。

中国与澳大利亚的合作经验

■理查德·西格斯玛（DA信息服务公司执行总裁）

我今天要讲的是在出版和发行方面的国际合作，特别是关于中国与澳大利亚方面的。

中国出版集团悉尼有限公司在澳大利亚主要出版以中国为主题的英文图书。澳大利亚购买中文图书的一个难点就是在于图书非常昂贵，因为要运输一本书的成本很高，因此我们需要一种新的方式和渠道来进行这项业务，来寻找来自中国的畅销书。现在，应用新技术，一本在中国国内的畅销书在中国出版后30分钟就可以在我们的设备上进行当地的印制了。为什么这个技术如此重要呢？因为它是环保的，每运输1千克的图书会产生20千克的二氧化碳，因此我们需要给顾客提供更好的服务，给他们提供更多的选择。这个技术可以使顾客在瞬间获得他们想要得到的图书，同时不用运输的费用，价格也会随之下降，只需要图书制作的费用就可以了。我们在和中国出版集团进行合作，在中国推广这项技术的使用。希望中国的出版界能够给世界其他地方的出版界树立一个榜样，引领这项技术的发展。

这项技术在澳大利亚的大学和书店都有所使用，比如说大学可以制作自己的资源、内容，可以立即印刷内容，还可以印刷中文书籍，很快我们会开发出彩色印刷的技术。我们上次来中国的时候，看到了电子书阅读器，生产商和中国出版集团也是老朋友。我们现在已经把这个产品引入澳大利亚的市场，明年我们将会开发3G设备，让电子书阅读器的尺寸更小，屏幕更大。在澳大利亚，我们已经通过零售代理商来进行销售，产品已经上市了。另外我们还设计了一个网站，在这个网站上有很多电子图书的内容，下一步我们将提供更多的中文电子图书开拓澳大利亚市场。

我们大概50%的机构销售的图书都是电子图书，消费者市场的发展比较缓慢。但是我们预计一年之内11%的市场将会增长在电子图书的领域，这也是我们和中国进行合作的另一个机遇。公共图书馆用20%的经费来采购电子图书，这也给出版商提供了很好的机遇，同时消费者市场也在迅速增长，如果我们有更多的电子阅读器，那么就会拥有更大的客户群，一旦吸引了消费者的话，他们就会更加倾向于使用电子图书，因为它的感觉非常像真正的图书。

电子书不仅仅是电子书，它也可以融合到其他领域当中去，比如我们是不是可以通过编辑实时合作的方式，在24小时之内生产一本图书。所以对将来的展望，我认为会有更多的知识传递，中国读者会读到更多的澳洲图书，澳洲读者同时也会了解更多的中国图书。我非常高兴能够来到这里结交更多的朋友，了解在中国发生的一切。这也是非常好的经历，能够创造更多的机会。

对2009年的思考是我最后讲的一点，我们用需求来拉动企业发展，而不是用共赢拉动企业发展。我们应该首先主动地去预测需求，了解消费者要什么，什么时候要，是电子形式还是其他形式，然后给他们提供不同的选择。

资本和数字化时代的出版“走出去”战略

■刘伯根（中国出版集团公司副总裁）

一、文化“走出去”与出版“走出去”

改革开放30多年来，我国国民经济以年均9%左右的惊人速度持续快速增长，综合国力和国际影响力大幅提高，纺织、服装、电子电器、石油、化工、机械等一大批重点行业，阔步走出了国门。在我们为了文化“走出去”而跃跃欲试的时候，一些老牌发达国家、新兴工业化国家和地区也加快了文化输出的步伐。20世纪90年代以来，他们纷纷调整文化政策，在开展“经济高地”战略竞争的同时，又在“文化高地”展开了新一轮博弈。美国、新加坡等国家积极推动文化软实力竞争，日本、韩国确立了“文化立国战略”，法国等国家确立了“国家资助文化输出战略”。这些国家自觉推动文化输出的结果，使得好莱坞的电影和现代艺术、法国欧洲的服饰、韩国的青春偶像剧、日本的动漫和游戏等等，成为流行于世界的时尚文化元素。

我国文化“走出去”已经得到前所未有的重视。党的十七大肯定了文化作为综合国力竞争的重要因素，今年7月22日国务院常务会议原则通过的《国家文化产业振兴规划》，标志着对文化产业的重视上升到国家战略层面。在整个文化产业格局中，出版业以其产品内容的广泛性、传播方式的多样性和兼容性、企业化运作的普适性、影响的持久性等特征，相对于新闻出版、广播影视、文学艺术等产业而言居于基础性地位。当前，世界经济危机尚未触底，中国正处在应对国际金融危机的关键时期，经济总体形势企稳向好，但基础还不牢固。出版业作为污染少、能耗低、科技含量高的绿色产业，在金融危机中表现突出，实现了逆势上扬的良好势头。

二、出版“走出去”的传统路径

改革开放以来，我国出版业的对外合作交流取得了长足进步，在“走出去”的路径上已经形成了三种比较成熟的运作模式：

产品模式。这种模式是以单个产品进出口、版权贸易、业务合作为主，从而实现产品“走出去”。主要有以下三种类型：一是进出口业务。主要是书报刊和音像电子出版物的进出口零售业务。我国出版产品的进出口，目前仍然表现为1∶5.5的逆差（约4000万美元∶2.2亿美元）。二是版权贸易。版权引进和版权输出逆差一直在缩小，已经由高位时的1:15缩小到1∶4左右（约3500种∶1.4万种）。中国出版集团公司这一比例目前在1∶2.5左右。三是项目合作。项目合作包括在选题策划、内容加工、整体营销方案的制定、翻译和编校力量的合作等诸多方式。

会展模式。这种模式主要是通过举办或者参加国内外的大型书展来开展版权贸易或者外向型图书销售。目前，在国内举办的北京国际图书博览会（BIBF）、海峡两岸图书交易博览会，以及国外的法兰克福书展（FBF）、伦敦书展等都是比较好的大型版权交易平台。

渠道代理合作。主要体现为国内出版社借用对方的销售渠道销售本版图书、报纸、期刊等。如国内的一些专门从事汉语教学图书出版的出版社，通过与国外的分销商或者相关系统渠道商合作，不断扩大本版图书的海外市场占有率。

三、出版“走出去”的七大创新战略

兵法云：“谋定而后动”。研究这几年出版“走出去”的实践和发展趋势，我认为有七个“走出去”创新战略。

一是实体合资战略，即通过本土出版企业与海外出版商、投资商共同投资、创建合资的出版实体，实现“实体走出去”。中国出版集团公司积极与外国出版公司合资兴办实体，已经在悉尼、巴黎、温哥华、纽约等建立了7家合资出版公司。这些合资出版公司在当地采用本土化战略，拥有英、德、法、日、韩5种文字的出版能力，年出版外国本土图书200多种，发展势头良好。这几年国内同行也纷纷开展实体合资战略，打造了一批经典案例。

二是资本并购战略，即通过资本输出，主动出击，在一些关键的外国市场收购一定规模的资源型出版公司。我认为这是一个需要研究的战略，为了有效加快“走出去”，并购成熟的企业，在短期内可能倒容易实现。

三是技术推动战略，即利用技术投资来推动海外销售。如中国出版集团公司与美国ODB公司合作，投资新技术、获得新技术，成为ODB公司按需印刷机和EspressNet软件系统在中国的独家生产经营执照持有者，拓展了“走出去”路径。

四是品牌溢出战略，即通过与西方市场建立某种关联性，例如与国际知名出版集团建立战略合作伙伴关系，提升我国企业和产品品牌的知名度，为出版企业“走出去”建立良好的品牌声誉。

五是渠道深度拓展战略，即改变传统的简单依赖国外渠道商的“借鸡下蛋”策略，主动建立具有独立产权关系或者资本契约关系的市场渠道，从而逐渐建立起自主、开放、可控的出版物国际市场渠道。主要有三种类型：直接设立海外图书分销或零售中心、拓展数字出版跨国传播渠道、跨国渠道和销售网络的互换。

六是资源占领战略，即在海外建立战略基地或研发中心，为未来收购海外优质出版资源做准备。目前这种战略多用于钢铁业、矿业等，国内的出版企业还没有建立专门的海外战略基地，但在国外建立的办事处、代办处等机构，似可通过重新定位和企业化运作，逐渐转变职能，成为未来收购、管理和开发使用海外出版资源的“影子机构”。

七是版权经纪代理战略，即尽快建立我国版权经纪代理制度，打造一支高水平的国际版权经纪人队伍，与国际版权代理制度接轨，为推动出版“走出去”提供人力资源平台。目前，我国还没有建立版权经纪代理制度。为什么我们许多很好的作品一直在向外“走”但就是“走不出去”？我觉得不单纯是语言和文化的障碍，更重要的是由于缺乏一个让双方心灵相通的中介和载体。今天，中国出版和国际出版的高度融合，迫切需要国际出版经纪人这样的“媒人”来穿针引线。

出版要加快“走出去”，“媒人”是需要的，就像我们探讨出版创新，也需要类似于“香山论坛·黄山峰会”这样的平台、这样的媒介一样。

“走出去”内涵要丰富

■龚莉（中国大百科全书出版社社长）

首先从概念上讲“走出去”的内涵非常丰富，是国家战略重要组成部分。从企业自身来讲，它是一种内需推力的结果，是一种非常理性的选择。

我常常在思考一个问题，走出去的含义是什么？“走出去”不仅仅是走出国门，应该思考的是走进去，走向了谁？被谁所接受？《城市周刊》是在中国发行的外文杂志，是给外国人看的，这也是“走出去”的一种形式，因为把中国的文化传输给了外国朋友。实际上，“走出去”意味着要融入国际社会，因此我们要主动去熟悉当地社会的规则，同时运用这些规则来办自己的事。我们最重要的体会有这么几条：

一、商业规则。商业规则的核心就是盈利。在谈判协议中，我们的合作方说，过去的合作给他们带来了盈利，因此他们的董事会一致决定要跟大百科社继续做下去。从我们自身发展来说，要可持续发展，也必须有商业的原则，盈利的原则。

二、合作共赢的原则。到世界上打拼，绝对不是单打独斗，不仅跟国内的同行合作，也要跟国外的同行合作。社会的经济运转已经到了合作共赢的时代。

三、市场运作的原则。一定要有市场运作的原则才可能持久，我们要在整个过程中建立市场运作的机制。

四、效益最大化原则。在合作协议里，我们都做了长远的框架搭建，就是从效益化的角度来考虑的。

五、新技术的发展，为我们“走出去”出版创新提供了非常好的基础。我认为，数字出版对我们是个挑战，同时也是个机会。作为挑战，我们要尽快弥补自身的很多不足，作为机会，它又是新一轮合作非常好的平台。在这样的平台上，利用我们资源的优势，在一个共同利益的前提下可以进行重新的组合，我们要抓住这样的机会。

中国思想“走出去”是重中之重

■和龑（中央编译出版社社长）

我觉得中国人对外国人的了解，尤其对西方的了解，远远多于西方人对我们的了解。我想中国出版“走出去”，或者中国文化思想“走出去”，根本目的是让外国人了解中国。

中国出版如何“走出去”？

从图书种类上讲，我们核心的东西没有输出去，比如反映中国特色社会主义理论的，反映中国特色马克思主义研究理论的。近年来，中药、武术、气功等民间的文化“走出去”应该说不少了，但是我们的核心文化、核心思想，尤其是中国人的思想、哲学方面的读物“走出去”的就很少，能够进入西方主流社会的则少之又少。因此，这两年我们也在做这方面的努力。去年，我们利用编译局的资源，成立了一个国际出版咨询委员会，请了一些有出版经验的学术大师，像美国哈佛研究中心的主任薛龙，瑞典的议长冯西斗，日本的马列主义研究专家宫本彰，推荐应该给中国人看的高品位的学术著作，中国的专家也把我国国内有水平的，能够传世的思想文化著作推荐到国外去，由专家咨询委员会来评审。尽管我们是一家小出版社，但这是我们的责任，因为除了翻译之外，中央编译局对现实问题研究，对政治学的研究，对伦理学的研究，包括对民主政治的研究都是长项。利用资源推动中国特色的思想文化“走出去”，是我们应该探索的。

“走出去”要强调的几个问题

我想对鼓励“走出去”的有关政策提几点建议。比如对于思想文化“走出去”和民间文化“走出去”，在政策层面上更应该鼓励前者，因为前者现在还做得远远不够，中国的核心思想、核心文化是最应该推出去的，而且改革开放30年来我们在这方面做的工作比较少，成效也不是很大。

中国出版“走出去”存在的一个重要障碍是翻译的问题。翻译队伍的欠缺跟教育体制有关系，中国出版工作需要大社科的翻译人才，然而学校培养的往往是专注于一个领域的人才。我社从2007年开始跟北方交大人文学院尝试合作，将出版社作为一个实习基地，与其合办出版翻译专业的研究生班，以期从中为自己培养一些人才，也给行业培养人才。我到中央编译出版社后，要求新来的编辑先到版权部做一两年，然后再到编辑部去。因此，我社的编辑大多数都能够和外商畅通交流，洽谈版权，不仅懂价格，而且懂市场。在中国出版“走出去”问题上，除了翻译人才之外，还欠缺版权人才，版权人才既需要懂外语、口语好，又需要懂出版，懂市场（国内国外的市场），这是比较紧迫的问题。

此外，考核中国出版“走出去”的成绩，不应只关注西方主流国家。事实上，东方的文化、中国的文化，在日本、韩国，甚至印度、马来西亚更容易被接受，“走出去”的道路更畅快。所以，管理部门在设置考核权重时，对这些地区的输出也应该和对西方主流国家的输出权重是一样的。这样才能更好地激发出版人的积极性，让政府的力量，出版社的力量，社会的力量形成合力，共同推动中国出版“走出去”。　　　　　　　　　　　　（下转第5版

陕西数字出版的实践与体会

■张炜（陕西出版集团总编辑）

陕西出版集团在近两年的发展过程中，主要有以下三方面的特点。首先，虽然集团成立了，但是企业化的水平依然不高，融资的事情没有提上议事日程。其次，创新策划能力还需要提高。我们在今年8月份对陕西的所有出版社进行了摸底调研。结论是，出版社完成当年的目标任务没有问题，增长率大多超过20%，可是一分析结构，就发现了能够产生规模效益的板块有限，提高可持续发展能力迫在眉睫。再次，陕西出版集团有做强做大的动力和压力，已经制定了以内容产业为核心，实施同心圆发展战略，沿着传统出版业，现代传媒业，文化产业的路径扩张。

在产业背景的前提下，陕西出版集团主要做了四个方面的事情。第一，学习其他行业产品开发的一些成熟经验，建立一套比较完整的产品研发体系。第二，成立重大出版工程论证委员会。第三，在整个集团推行ISO质量认证体系。第四，建立以人为本的激励机制，以劳动力的市场价格为标准，设计一套新的薪酬体系，创造人才脱颖而出的环境和机制。

陕西的数字出版发端于2002年，但一直没有真正建立自己制作、销售的网络平台。2007年12月，集团挂牌成立不久就确立了“以建立数字出版基地为突破口，积极发展新兴业态，搭建西部数字出版平台，形成集团新的经济增长点”的发展思路。按照此思路，我们主要从基地的物理空间和产业发展两条路在进行一些努力和实践。

在物理建设空间方面，集团与西安高新区管委会达成了联合筹建陕西国家级数字出版基地的意向。2008年11月，与西安高新区管委会共赴上海张江国家级数字出版基地调研。2008年12月，我们召开了陕西数字出版发展研讨会，研究探讨如何推动基地建设。先后形成了《陕西数字出版基地建设方案》、《陕西数字出版基地可行性研究报告》等材料。

产业发展方面，从2008年起，我们始终按照基地建设和产业发展“两手抓”的思路，进行了一些有效的实践。

一是抓基础，整合数字出版资源，建立统一的网络系统。我们决定建立集团门户网站群系统和数字出版资源管理系统，使其成为集团所有出版单位对外宣传、图书介绍、多渠道发行、图书搜索、多平台阅读、电子商务、专项数字出版系统的网络销售平台，同时也可对集团各种出版资源进行识别、获取、分类、整理、加工、编审、传递、存储，并将这些出版资源有机整合在一起。

二是与总署有关部门进行的项目合作。6月份，我们获得了由总署信息中心提供版本资源的“中国版本图书馆——文化教育音像出版物数据库”项目，该项目成立后，将会是国内最权威、最完整的音视频资源数据库。之后，集团又与陕西旅游集团公司有关自然人，共同投资组建了陕西出版集团天盛软件股份有限公司，对该项目进行具体运营和操作。

三是成立了“陕西MPR出版事务中心”。对于探索纸质出版物新路子，提升陕西数字出版的竞争力具有重要意义。

四是确立了以陕西教育出版社牵头发展数字教育出版，紧密结合陕西的实际，密切配合省教育厅，根据中小学学生的需要，推出电子书包工程。

五是提出了陕西数字发展规划，已得到了陕西省发改委的正式批复和支持。目前围绕该项目，各项工作正在有条不紊地统筹规划之中。

经过几年的数字出版实践，我们有几点体会：

一、各级政府和领导要有足够的重视和支持，数字出版是一个新兴行业，与传统出版发展模式、业务流程等存在较大差异，在发展前景上是个未知数，必须得到政府的大力支持。

二、要进一步更新观念，首先在思想上要引起重视。其次要立足于信息技术以及文化传媒产业的大背景，思考发展传媒出版。再次要超越身份体制等障碍，不拘一格地培养和使用有理想、有想法的数字出版复合型人才，树立开放办产业的思路。

三、构筑好完整的数字出版产业链。内容提供商，技术服务商，构成了数字出版相对完整的产业链，出版集团在数字出版产业发展中，首要任务要做好由内容制造商到内容提供商的角色转换。

四、积极推进资本运营。数字出版是风险投资很大的一个产业，欢迎各类社会出版大家携起手来共同发展数字出版行业。

我认为发展数字出版是我们这一代出版人应该具有的责任，是我们的理想，或者说是梦想。我们应该通过自己的不懈努力，在不远的将来，使整个数字出版在产生效益方面，在途径挖掘方面取得好的成效，使我们梦想成真。

五条原则助力“走出去”

■莫蕴慧（人民音乐出版社副社长、副总编辑）

截止到2008年我们输出的图书品种当中有11种，获得各类奖项14个，在今年的上海国际乐器展和刚刚结束的法兰克福书展上，我们都较好地完成了任务。未来两年，我们有信心在输出数量上有大的突破。

在实施“走出去”过程中，我们总结了一些体会：第一条，要将国家的文化出版战略与集团的出版“走出去”战略规划，与自身实际发展紧密地有机结合。很多出版界的同行，觉得我们是专业出版社，没有共性，甚至很多人认为我们在音乐出版方面是个垄断，其实这真的是很深的误解，在计划经济时代的优势真早就不存在了。文艺社都可以出我们的选题，但我们却不可以出他们的选题。这样的情况下，为了发展，也为了生存，我们必须要寻找一个突破口。首先要重塑品牌。精心打造具有文化价值的选题，延伸产业链，这其中包括音像制品、组织音乐演出、乐谱下载、乐谱租赁和制作音乐小礼品等等。

第二，精心策划细致打造。精心策划主要是选题，策划一些具有文化价值的图书，在所有的环节当中，包括跟国外合作的项目方面都需要产生效益，产生社会影响力和行业影响力、专业影响力。

第三，我们要有人力、物力投入的勇气和实力。人力的投入是不言而喻的，只有专业的队伍才能保证目标的实施，除此以外是物力的投入。2007年我们首先在国内与一批具有国际影响力的作家签署了独家代理和出版的合同，举办了两场音乐会演出，大概投资了100多万，2008年举办了3场演出，投资了200多万，今年我们举办了一场演出，投资了80多万。

第四，要用诚信和职业素质去赢得信任和合作。2006年以来，我们重新梳理和国外出版社的合作合同，已经到期的重新签订，以前没有合同的，主动跟人家补签，赢得了国外的一些出版社的认同和敬佩。

第五，在合作过程中，一定要树立自信和自尊。听起来比较虚，但是在实施的过程中，这是非常关键的。

从目前来看，通过“走出去”工程的实施和实践，夯实了我社在业内的领军地位。妄言点说，我们走到了蓝海的岸边，站在了下一轮扬帆远海的新起点。

（2～5版论坛内容由商报记者马莹整理）

科技出版业的机遇和挑战

■柳建尧（中国科学出版集团有限责任公司董事长）

非常有幸能在文化出版产业激烈变革的时代，进入这样一个高雅的、有品位的产业。本届论坛的题目对我来说有点大，我把它当作一次作业，从四个方面论述科技出版业面临的挑战和机遇。

第一，出版业面临的发展态势。受金融危机的影响和冲击，传统出版强国出版业陷入严重衰退。国家不断出台推动出版行业改革和发展的系列政策和措施，文化出版体制改革进入攻坚阶段。我国出版行业逆市上扬，2009上半年增幅创近年新高。国际出版业聚焦中国，行业巨头对中国市场虎视眈眈；民营出版业悄然异军突起，中国出版业面临改革发展和壮大的巨大压力。一批地方大型出版集团已经或即将进入资本市场，产品经营和资本经营并重，出版业将进入行业并购、重组和整合的时代。

第二，科技出版业面临的挑战。科技出版产业尚无具备国际竞争实力的大型集团；现代企业制度规范运行、决策和制衡机制尚未真正建立；数字出版虽已起步，但产业形态和盈利模式尚不清晰，科学出版行业市场难以建立国际市场壁垒；产品结构仍处低端，教材教辅出版比例过大，体制障碍致使期刊等内容产业止步不前；信息化技术和运用水平不高，高水平IT技术人才成为数字化转型的瓶颈；受管理能力和文种制约，国际化经营层次不高，本土化出版步履维艰。

第三，出版业面临的机遇尤存。中央关于文化出版体制改革的方向明确、措施得力、态度坚决；国家经济的持续性增长、城市化进程和人口素质的提高，为出版产业的发展提供了广阔市场空间；建设创新型国家方兴未艾，科技投入持续快速增长，中国有望成为发明创造大国和强国；互联网等新技术的革命性变化，有可能间接缩短在数字出版技术的差距；华文作为科学工作语言，仍具有强大的生命力；资本追逐文化出版业，为优质资源整合提供了强大的动力和支撑。

第四，我们面对机遇可以进行的选择。抓住文化出版体制改革的战略机遇期，紧跟时代科技进步和社会发展的步伐，以全球化的视野谋划未来。一是按现代企业制度的要求，规范公司治理，转变企业经营机制；二是产品经营和资本运营互动，适时进入资本市场，借助行政推动，用市场化机制做大、做强；三是转变经营理念，从图书编辑、印刷、发行向知识资源加工、传播和服务转变；四是从内容产业出发，从IT技术入手，走开放合作的道路，用风险投资机制，大胆投入，大力发展数字出版；五是放量整合学术期刊资源，书刊联动，延伸科技信息集成服务；六是建立中外文互动平台，从人和版权“走出去”向资本和服务走出去转变，快速提升“走出去”的水平。

最后，我用一句口号与大家共勉，在这样一个激烈变革的时代，眼界决定未来！

四大创新推动产业转型与战略赶超

■田海明（时代出版传媒股份有限公司总经理）

中国出版产业走到今天，是历史发展的必然，是科技创新的必然，是中国特色社会主义进程的必然，也是中国与世界出版相交相融的必然。出版产业的未来发展为全社会所关注，更为业界所探索。就时代出版传媒股份有限公司的产业发展态势和一些具体的做法结合本次论坛的主题，我有三点的体会和认识。

一、文化产业面临的任务与发展趋势文化是出版产业发展根本，出版产业是文化产业的重要组成部分。从当前国家政策、产业发展和业界动态来看，出版产业面临的主要任务是体制改革、内容创造和创新融合。

就当前的产业发展态势看，三大任务的核心是转型，转型的根本在创新。出版业的发展核心在于抓住文化发展趋势，加快改革、创新而上，发掘、开发文化内涵，拓展、强化文化功能。出版业进入产业大转型时期，面临五大趋势的考验：

一是文化资源的大调整、大整合。资源配置的行政化方式终究将被彻底打破，市场和资本逐渐主导资源的流动、配置、积聚方式。二是文化与科技的加速渗透、融合。文化发展的科技因素日益增多，文化产业模式面临业态格局、传播机制、经营模式的立体冲刷。三是产业融合趋势强劲。文化产业原有的特征和市场需求发生变化，新闻出版、广电、信息行业之间的产业界限日益模糊，产业之间竞争加剧。四是文化与装备制造业联姻。文化内容和元素的注入，离不开丰富的文化装备载体，也促进了装备制造业的内涵提升和产业升级，增强了文化传播力量。五是出版国际化不可避免。中国文化“走出去”，出版业必须从国内、国际双重竞争压力中突围，推动文化产品走上国际舞台，抢占国际文化市场，不断提高文化软实力。

任何发展战略、策略都不能“逆潮流而动”。面对大文化、大产业、大传播、大转型，出版人必须深入转变观念，持续挑战自我，站在大文化产业高度，通过融合、嫁接、衍生、升级等多种方式，推动产业布局由“链条”向“网状”递升，形成专业与衍生、文化与商业、技术与内容、“引进来”与“走出去”相融合的产业结构和盈利模式，打造文化传媒航母。

二、以创新为动力，全面推动产业转型和战略赶超

从公司几年的发展来看，不断创新是最大的动力。总的来说，有以下几点：

一是推动体制创新，打造合格市场主体。我们认为，打造合格的市场主体，需要在出版产业体制创新中贡献力量，不仅要有自我的不断修炼，更需要外在压力的不断推动。从内在因素看，安徽出版集团成立三年时间，每年都保持较快增长，这得益于转企改制、解放文化生产力带来的市场活力。如何持续快速发展，做大企业，做强主业，是我们经常思考的问题。因此我们把上市作为企业深化改革的又一次革命，借助上市激发的资本活力，完成企业发展的再一次起跳。从产业趋势看，上市将提前适应出版体制变化和产业格局变化。从长远来看，中国的大型出版企业将来必须是公众型、跨区域的。

二是推动内容创新，开创产业合作大市场。时代出版公司成立后，我们充分利用自己的优势，狠抓出版资源积聚，启动作者工程，强化商业策划运营，提升内容创造力；开阔视野，与中国艺术研究院、雅昌企业集团、联合出版集团签署出版战略合作协议，推进文化和出版核心资源的大范畴、深层次合作；利用上市公司的资本优势、资源优势，打造文化传承工程、文化积累工程、文化创新工程、文化输出工程，开发常销书体系、畅销书体系，倾力创品牌、出精品。同时，我们以实施营销工程为契机，大力推动转变营销理念，创新营销手段，提升营销价值。

三是推动业态创新，提高文化产业科技含量。文化与科技结合可以催生出新的文化业态，创造出新的传播渠道，创造出新型产业模式。传统出版业的出路，集中在能不能有效利用新技术、新媒体，依托科技创新与市场需求，推进文化产业多业融合，创造切合时代特征的新兴文化产业，大力推进技术与内容的相互嫁接与产业扩散，创造出新型业态。这是我们正在认真思考、大力开拓的新领域和新方向。

根据出版业态创新规划，我们首先依托内容产业优势，加强与信息业、传媒业和通信业的合作，确立了新媒体数字出版工程、动漫创意产业工程、重大出版工程、期刊整合工程、现代传媒电子商务工程、“走出去”工程等多种业态创新工程。并和相关机构加大合作，积极吸纳高新技术及其生产、经营理念，创新文化内容开发、利用模式，开展数字出版、手机阅读、网络教育、电信移动增值服务等新媒体开发。现在，以时代教育在线和社区网络教育两大项目为内容的数字出版工程，以“移动漫”为主要内容的新媒体出版工程，以《四大名著》等民族动漫产品为内容的动漫创意工程，以现代传媒产品研发制造为内容的传媒技术工程，以广告会展服务和在线销售为主要内容的电子商务工程，等等，均已经立项并在积极实施，有些项目已经取得了良好效益。

四是推动管理创新，提升企业管理品质和市场品牌。管理永远是企业做大做强的瓶颈。对出版企业来说，必须掀起管理革命，彻底改变相对粗放的体制机制。时代出版公司上市后，将会吸收社会资本投资入股，优化股权结构，完善法人治理结构，并要求我们促使企业更加规范运营，有效解决原有体制当中的一些弊端。管理上的创新工作，首先是内部管理流程的再造和规范，建立以绩效控制为核心的管理体系。同时我们大胆借鉴利用信息时代先进管理工具，如ERP管理信息系统与ISO9000质量管理体系，搭建出版与数字技术、大文化产业衔接、融合的管理平台，确保建章更科学，管理更规范。

三、由文化交流到文化经贸——文化“走出去”的新思路

传播力竞争是当前国际文化竞争的焦点，传播力建设，直接关系出版业文化追求的实现、文化使命的担当。经贸中有文化，文化中有经贸，实现经贸搭台、文化唱戏，是时代出版公司力追的目标。我们以提高文化国际传播力和文化装备制造力为发展主旨，大力发展传统文化、印刷、数码传媒、教育科普、游戏漫画等外向型资源，积极开拓走出去项目，与国外大型文化传媒机构建立稳固的合作关系，重点打造版权输出、合作出版、图书实物出口、文化产品出口、境外办实体、文化装备出口等全方位传播格局，全面提升中国文化传播力。

几年的“走出去”发展，我们的体会是：一要在国际上展示中国文化产业的魅力、空间和远景。二要有充分的准备和实力，尤其是要有适合国际市场的内容和产品。三要抓住一切可能的机会，利用一切可能的渠道。四要有专业的队伍，关键是要增强自身的语言能力、经贸能力、洽谈技巧和文化涵养等业务功底。五要把握各国经济政策，融入西方主流社会，认真调研、强化沟通，更广泛、更详细、更准确地了解国际文化市场。文化产品应当与商品贸易、国际投资、经济技术合作结合起来，但又要创新不同于一般性商品经贸的文化贸易模式。六要推动多元文化产业国际经贸活动，在各类产业国际经贸活动中体现文化产业的创新板块，利用此类易于被接受、并能广泛接触市场的平台，让文化企业真正走向国际合作，让中国文化产品完整、全面地融入世界文化传播。

坚持改革创新以汉语教育图书引领“走出去”

■曾少雄（江西省出版集团公司副总经理）

我常常考虑这样几个问题：中国文化为什么“走出去”，走到什么地方去，拿什么“走出去”，通过什么渠道“走出去”，凭什么“走出去”。政府有政府的目的，企业有企业的目标。出版企业为中国文化“走出去”提供的是一种独特的服务，是在政府“外生动力”的催生下，形成的出版企业“内生动力”。我们所要做好的是这两种动力的结合。这种结合，其实质就是出版企业经营创新，通过经营创新，出版企业走向国际市场。

江西出版集团一直坚持走改革创新的发展道路。2006年集团整体实现转制，今年4月全面启动重组、股改、上市工作，目前转制工作基本完成。到9月份，整个转制完成人员安置5500多人，所属全民所有制企业事业单位、社办期刊全部转制为有限责任公司。经过资产重组，集团公司主营业务的经营主体由原来120多家法人主体，转变为20多家，主营业务整体借壳“鑫新股份”，如果获得批准，将是国内第一家编、印、发、供整体上市的出版企业。在体制上的脱胎换骨，将极大地促进机制上的创新，为经营创新提供根本前提，为“走出去”提供坚实的体制机制基础。

我们注意到，中国文化对世界的影响日益增强，世界开始关注中国，渴望了解中国文化的精髓和魅力。因此，世界上学习汉语的人数与日俱增，学习汉语的热潮逐渐形成。到2010年，国外学习汉语的人数将达到1亿人，需要400多万的汉语教师。这是一个巨大的市场，是中华文化走出去的独有世界。因此，在经历了一番探索之后，集团制定了以汉语教育为重点，实现中华文化“走出去”的基本方略，打造《绝色中文》和《中国文化ABC》以及以“皮皮鲁总动员”为代表的少儿原创读物。

在具体的工作中，集团也注意做好以下几个方面的创新：一是内容创新。中华文化博大精深，汉语精妙复杂。我们既不能完全按照国内的汉语教材编写，也不能完全按照西方的教材去做。二是渠道创新。由于语言和文化的差异，出版物载体的不同，我们的出版物要进入西方主流出版物市场困难很大，这几年我们加大了与国外出版界的沟通与交流，参加了许多重大的国际书展，一直在扩大影响，寻找作者。三是人才培养的创新。目前我们做版权工作的人员大多是学习外语的人，我们在具体工作中注重加以培养。四是方法创新。“走出去”是一项长期的工作，要在实现双赢的基础上开展版权贸易，充分利用各种机会和条件，与国外出版机构建立起联系，不断创新工作方法，实现“走出去”的新路子。

借此机会，我提出一个呼吁，中国文化“走出去”是国家发展战略，是一项伟大的事业，应该与政府和全社会共同努力，坚持政府主导，企业主体，政策支持，市场运作的方针。依靠出版集团、出版社的力量是一个方面，依靠市场是另一方面，充分利用市场的导向作用加快“走出去”的步伐，更重要的方面是希望政府在出版资助、项目规划、投融资政策、国际贸易政策、人才培养等方面制定一系列实实在在的系统、配套的政策优惠，鼓励出版企业“走出去”的积极性，把政府的目的和企业的目标在国家战略下统一起来。

中国的崛起是事实，中国文化也将迎来新的伟大复兴，在这个伟大的历史机遇面前，“走出去”工作任重道远，只要我们永远迈开走向世界的步伐，突破障碍，化解风险，中国文化就一定能成为世界文化最绚丽的奇葩。出版工作者也要在这样一个辉煌中做出应有的贡献。

出版集团发展创新的八点建议

国郝振省出版科学研究所所长）

2008～2009年出版集团发展大势呈现以下几个特点：产业政策相继出台，产业环境逐步形成；集团转制“限期”将至，转企改制进程加速；上市集团初露锋芒，集团上市争先恐后；兼并重组序幕拉开，出版集团面临抉择；国有民营合作获政策支持，民营工作室成为集团发展的重要力量；资源整合渐次推进，出版集团实力逐渐增强；跨媒体发展沿产业链延伸，出版集团向文化产业集团转型趋势显现；法兰克福书展中国主宾国活动成效显著，出版集团国际竞争力不断提升等。

对于未来出版集团的发展创新，我有以下几点建议：

第一，细化出版政策，促进出版要素在全国范围流通。出版产业的地域分割、媒体分割、行业分割、所有制分割是阻碍出版集团做大做强的最大壁垒，打破四大分割确保出版要素在全国范围内自由流通是出版改革的根本任务。应该尽快制定建构统一开放的出版物市场体系的具体政策；研究制定支持出版集团跨地域设立出版单位或者分社的具体政策；出台支持重点出版集团跨地区并购的具体政策等。

第二，完善现代企业制度，增强出版集团的内生动力。出版集团应努力建立规范的现代企业制度，完善法人治理结构，建立健全市场化的运营机制，逐步实现管理层与经营层的分离，建立职业经理人制度，让真正懂得出版经营的职业经理人登上能发挥自己才干的舞台。

第三，扶持大型出版集团上市，开拓上市公司增长空间。出版集团是否上市由其战略定位来确定，如果集团定位于成为大型的国际性的出版传媒集团，那就必须上市，而且早上市将会得到先机。出版传媒上市后一方面要通过创意加快内涵式发展，另一方面要通过兼并重组整合优质出版资源，但其最核心的还是要提升主业的赢利能力。

第四，联合重组要注重实效，打造核心竞争力是最终目标。随着部委出版社转企步伐的加快，地方出版集团跨省并购会有新进展，部委出版社之间、部委出版社与中国出版集团及其他企业集团之间都有可能联合重组，出版业大分化大整合的时代即将来临。出版集团兼并重组要知难而上，努力培育核心竞争力，力争做到三个立足于：一是要立足于在某一领域达到全国乃至全球领先水平；二是要立足于延伸出版产业链；三是要立足于争取最大的投资回报。

第五，促进国有民营优势互补，建立合作风险防范机制。民营工作室极具市场竞争力，但与其合作存在一定的风险。出版集团与民营工作室合作首先要机动灵活，适合重组的就重组，不适合的可以采用项目合作或战略合作的方式。其次集团与民营工作室合作要坚持以我为主，在重大原则问题上要管得住。第三要及时防范经营风险，一旦发现问题，集团要及时果断处理。第四集团与民营公司的合作要注重培育公司品牌。

第六，整合资源是出版集团的天职，但要适合成员单位的特点。整合资源是出版集团提升核心竞争力重要举措，但如果整合得不好就会挫伤成员单位的积极性。所以，在整合的同时照顾到各成员单位的特殊性，这是出版集团必须考虑的问题。首先，出版集团要按照产品线、产品板块、产品品牌来重组编辑资源、作者资源等，努力培育集团的核心品牌。其次，对期刊资源的整合不能脱离实际。该整合的必须整合，但不一定要把所有期刊整合在一起。第三，对发行资源的整合要照顾到各成员单位的特点，努力按出版社的营销思路来发行图书。

第七，赢利模式要在探索中形成，跨媒体发展要一种资源多次利用。赢利模式是生产者内容运营模式与消费者内容的消费模式的契合，每一个公司都必须通过探索形成自我的赢利模式。数字出版的销售方式有：专业数据库服务，在线教育平台，数字图书馆，手机定制或推送服务等，但使销售方式成为赢利模式需要海量内容的结构化聚集，需要能给读者愉悦的阅读体验，需要长期的累积与培育，需要一定的投入。数字出版有许多路可走，我们认为联合构建全国性数字出版平台是当务之急。跨媒体发展是大势所趋，但投资新媒体成本较高，因此出版集团要立足于内容提供来做文章。

第八，发挥内力、借用外力，两条腿走路“走出去”。出版集团应努力通过合作、收购、参股等多种方式走出去。首先要把“走出去”作为一项长期战略，立足于提升出版集团的国际化运营水平、能力，在国内市场上练好参与国际竞争的基本功。其次要加强与国外出版机构的多方面深度合作，通过合作方逐步走向国外市场。第三要努力形成自身的企业文化、运营模式及优势出版领域。第四要努力通过兼并重组“走出去”。

带着两个梦想创新与“走出去”

■樊希安（生活·读书·新知三联书店总经理）

实践证明，有意识地进行创新可以有效地“走出去”。两年来三联书店增加了“走出去”的自觉性，加大输出版权的力度，同时也积极探索“走出去”的途径，收到比较好的效果。一是在合作出版形式方面创新，借与国外出版社战略合作，推出“走出去”板块。二是注意内容的创新，给典籍注入新的内容。三是讲究出版形式的创新，满足国外读者的阅读需要，实现“无障碍”对接。

我认为，改革发展是出版创新的强大动力。一是“走出去”是出版单位所肩负的新的重要职能。10年前，文化“走出去”对出版社还没有硬性要求；五年前，“走出去”逐渐成为出版单位的自觉行动；目前，“走出去”成为国家对出版集团，出版集团对下属出版社进行考量的重要板块。

二是强化“走出去”有赖于也有利于整个出版工作的创新。“走出去”作为出版社的一项重要工作，它的发展有赖于出版社整体实力的加强，一个出版社有思路、有套路，勇于拼搏，实力不断增强就会为“走出去”创造条件。

三是改革发展是出版创新的强大动力。创新不仅是文化“走出去”的必然要求，也是整个出版工作的关键。要激发员工创新的积极性，必须推动改革，通过改革来建立激励创新的机制。今年以来，三联书店加大了改革的力度，打破原有的编辑组织结构，取消了原有的生活、读书、新知三个编辑室，成立了四个出版中心，这种调整在三联书店是前所未有的，是具有震动性的。我们的目的就是通过改革重组，把生产经营各部门的积极性充分调动起来，进一步做大做强，使之成为事业部管理的二级单位，让二级单位充满活力，承担双效责任目标，并赋予他们一定的权利，让他们自己去发展，等到条件成熟的时候，把几个中心变为学术分社、大众分社，连同三联生活周刊，形成七个板块。到时，我们就可以考虑成立三联书店出版集团，作为中国出版集团旗下的一个子集团。三联书店有两个梦想，梦想之一是发展到一定程度，请求恢复生活书店、读书出版社、新知书店的名称，在三联书店出版集团下有三个出版社建制；梦想之二是借助三联书店的巨大影响力，通过品牌授权加盟连锁等形式，在全国各地建立上百家分销店，打造一个三联书店所独有的发行渠道。一旦这个目标实现，我们自己就拥有了生存发展的主动权，这两个梦想的实现需要改革创新，需要集团领导的支持，需要在座同仁的支持，请大家为三联加油，我们会更加努力。