杨牧之：突出抓好重大项目

吴雨初：打造六大产品板块

汪继祥：“中国版”科学书“走出去”

张胜友：做好三项制度改革

李保平：个性化出版、品牌化经营

周殿富：对各出版单位重新进行市场定位

陈 昕：股份公司建立起规范的治理结构

陈海燕：大力推进教材省外推广

王亚非：建立保障制度推出品牌图书

邓本章：建设新农村，出版做贡献

王建辉：逐步做到“三统一”

朱建纲：抢占“第五媒体”的制高点

黄尚立：“三项制度改革”作为机制创新的重点

罗小卫：影响由内到外

莫世行：打造红色系列品牌

汤汉清：推行全面预算管理制度

商报图片资料

·出版篇·

关键词 版权输出

湖南出版投资控股集团朱建纲（董事长）

湖南人民出版社高速推出的《中国男孩洪战辉》，发行总量达２６０多万册，被新闻出版总署列入“2006年向青少年推荐的百种优秀图书”，开创了集团时政类畅销图书的先河；在“2006中国十大好书”评选中，湖南科技出版社的《世界是平的》和湖南文艺出版社的《伶人往事》占据２席；《潇湘晨报》、红网联合湖南移动通信公司和湖南联合通信公司，相继推出了《湖南手机报》、《潇湘手机报》，实现了媒体互动，抢占了“第五媒体”的制高点，打造集团传媒经济的新的产业链条；在国际合作、成品书输出、外向型品种开发和当代原创文学作品输出上取得了实质性进展，输出图书版权和达成意向近百种，是集团成立以来前４年输出项目数的总和；集团海外合作伙伴不断扩大，合作层次、合作广度和合作深度也进一步加强，湖南文艺出版社与德国朔特音乐出版集团签约，共同策划、共同投资、共同出版《世界５０部经典管弦乐作品》，合同码洋高达５５００万元，成为今年法兰克福书展上中国代表团最大的国际合作项目；《吴冠中全集》一次性成品输出达１１８万人民币。

集团内部三项制度改革取得四大突破：一是在薪酬制度改革上实现了新突破；二是在子（分）公司薪酬总额管理改革上有了新突破；三是在净收益分配制度改革上实现了新突破；四是在机构改革中实现了新的突破。

中国科学出版集团汪继祥（董事长）

2006年９月１日，集团与俄罗斯科学院科学出版社集团签署协议，正式建立合作伙伴关系，标志着“中国版”科学图书乃至期刊“走出去”的步伐正在进一步加快。

在今年的北京国际图书博览会上，中国科学出版集团签署版权合作项目达１００多项，主要输向欧美等主流出版区域；在德国法兰克福国际书展上签署了一系列科技类图书的版权输出协议，输出版权达１１６种，全年共输出版权２２４项，首次实现了输出大于引进。

重庆出版集团罗小卫（董事长）

集团本版图书经历了“数量由少到多、品质由低到高、影响由内到外”的发展过程，实现了品牌、规模双上新台阶。《当代资本主义新变化》被评为首届“中华优秀出版物奖”；“重述神话”国际出版项目的中国卷首部图书《碧奴》获得了高度评价和热捧，并成功向１５个国家输出版权；集团先后与企鹅出版集团、新西兰贝塔曼出版社和荷兰布利尔出版社签约，达成了《企鹅经典》、《发现中国》、《中国著名学者论丛》等图书版权引进和输出协议。集团所属全资的书林贸易与民营纸业迪凰公司合作组建的重庆海业实业股份公司，市场份额已位居重庆第一；集团精品印务公司是集团与两家民营印务公司共同组建的股份制企业，利用出版社的无形资产，积极拓展社会印量，今年实现销售收入１０００万元和利润２００万元。

集团党委将2006年定位为“管理增效年”，提出了“开源节流、管理增效，不降收入降成本”的口号，对日常工作的管理成本进行了有效控制，全年节约生产成本和管理成本１５００万元左右。

关键词 市场定位

吉林出版集团周殿富（董事长）

2006年，集团在图书出版主业方面投入精力最大的事情就是对各出版单位重新进行市场定位。基本要求和做法是：首先，各社的定位必须选择在二级市场以下，不允许在一级市场上随意游走；其次，梳理自己的产品，分类进行市场表现鉴定，以自己的优势产品为自己的定位坐标；第三，进行市场调查，了解社会需求、读者需求，在定位坐标周围开发密切相关的新产品；第四是调整好编辑队伍的结构；最后，严格控制各社超范围、超定位的选题，实行强制性定位。

集团所属的吉林科技出版社、吉林美术出版社，明确了以生活类图书为自己的市场定位后，严格淘汰其他选题，走专业化特色化的发展道路，很快提升了自己的市场份额。无论市场占有率、版权输出、经济效益、畅销书品种都创造了历史最好水平，市场占有率的排名在同类出版物中居于全国前列。其他各社由于重新进行市场定位，图书的市场占有率都有不俗的表现。

集团投入精力最大的另一件事就是努力降低人力成本。通过定编、定岗、定员、定薪酬、竞争上岗的方式，先后解除了聘余人员与自愿解除劳动关系人员的劳动关系近千人。这一方面降低了企业的人力成本的支付，同时也为吸纳新生力量，改变人员素质结构留下了广阔的空间。

北京出版社出版集团吴雨初（管委会主任、社长）

在图书生产方面，继续深化“板块管理”的发展战略，着力打造六大产品板块；在经营管理方面，在实行了两年内部二级核算的基础上，对生产部门实行内部模拟法人制管理，对物流、物业部门实行独立法人建制的公司化管理；在人员管理方面，实行了全员聘用制，定编定岗定员，初步实现了人员由身份管理向岗位管理的转变，建立并正在完善业绩考核和评价机制及岗位薪酬制度；在民主管理方面，积极发挥职代会在转企转制和业务发展当中的作用。另外，一批奥运出版项目正在积极策划和运作中，首批由奥组委授权出版的“福娃”系列图书包括９个系列，共４５个单品即将面市。

关键词 重大项目

中国出版集团杨牧之（总裁）

中国出版集团一直坚定不移地提出要挺拔出版主业，做强做大图书出版。在集团看来，出版业的根基在于出版主业，转制与发展，改革与创新，最终还是为了多出好书，这是集团的永恒主题。集团在全国图书零售市场的市场占有率仍然位居第一，为７．８５％（不包括中国美术出版总社）。总共１２类图书的市场份额仍然名列前茅。

自２００５年到2006年，在中宣部出版局主导的“民族精神史诗”出版工程中，中国出版集团先后承担“诵读中国”丛书、“视觉中国”丛书、“人物中国”丛书和“文史中国”等子项目的出版工作。其中，“诵读中国”丛书成为中宣部组织的“我的第一本课外书”大型捐赠活动的首批读物。2006年４月，胡锦涛总书记访美期间，向美国耶鲁大学赠送的５６７种１３４６册中国图书中，集团有６３种（占１１％）、４３４册（占３２％）列入赠送图书。2006年，在新闻出版总署制定的“十一五”规划中，集团入选７６种，入选选题占总体选题数量的１１．６２％，位居前列。

2006年，集团启动了“畅销书推广计划”，自４月份起每月通过《中国图书商报》、《新华书目报》和新浪网向社会公布集团的“推荐畅销书榜单”和“在榜畅销书榜单”。这一推广行动，促进了集团各单位对雅俗共赏的畅销书进行策划开发的力度。实践“走出去”战略，2006年１～７月，集团策划设计的外向型图书有３８８种。2006年，“中国图书对外推广计划办公室”总共推荐图书４９１种，集团列选５７种，列选图书数量位居第一。

四川出版集团莫世行（管委会主任）

集团狠抓重大出版项目，大力弘扬主旋律。2006年以来，精心组织实施了纪念建党８５周年、长征胜利７０周年和朱德同志诞辰１２０周年等重大出版活动；特别以《邓小平画传》、《周恩来画传》、《朱德画传》等“领袖画传”为重点，继续推出“红色”系列图书，已将“红色”系列打造成为全国知名品牌，也不断提升了集团的品牌形象和影响力。二是实施精品战略，确定的重点出版项目《今注本二十四史》、《中国水书》等１８种，列入“十一五”国家重点图书出版规划。

在2006年北京国际图书博览会上，图书版权输出工作取得了较好成绩，首次实现输出大于输入。

积极应对教材教辅产品的政策调整。在2006年上半年的中小学教材招标工作中，取得了不少收获：教材招投标后集团新增品种１３种，码洋增加４６７９万元，继续稳固了人教社等主流品种的市场地位。启动了“四川出版传媒中心”重点建设项目，投资入股文轩连锁股份有限公司、与四川日报报业集团合作组建了联翔印务公司、与四川期刊集团进行《大众健康报》合作开发项目等。

云南出版集团公司汤汉清（董事长）

正式推行全面预算管理制度和经济目标责任制度，初步建立起集团公司财务资产监督管理体系和绩效评价考核体系；2006年集团公司向中小学生让利３０００多万元；对全省县以上新华书店发行系统进行了连锁信息网络化改造，所有门市全部用上ＰＯＳ机和ＰＣ机售书，实现了全省出版物从进货到售书的全信息化管理；大力推进全省新华书店网点建设，新建、扩建了昆明、大理、蒙自、玉溪、文山等大中型书城，大大增强了发展后劲。其中昆明滇池书城成为云南省首家营业面积超１万平米的书城；制定完成《云南出版集团公司战略发展规划（2006～２０１５）》，明确提出了云南出版集团公司未来十年的主要发展目标、任务、战略措施和集团公司的定位。

关键词 新农村工程

河南出版集团邓本章（管委会主任）

2006年，河南出版集团确立了“建设新农村，出版做贡献”的指导思想，制定了《河南出版集团关于加强建设社会主义新农村出版工作的意见》，推出了“农民科普丛书”等服务“三农”的出版物２０００多种。特别是在全省实施的“新农村书屋”工程，被列为2006年河南省农村精神文明建设十件实事之一。截至目前，全省“新农村书屋”建设网点已达２４８个，覆盖全省１６个省辖市、３０个市（县）。

截至目前，全省读者俱乐部固定资产达６６２７万元，总营业面积达到７．６万平方米，共建成网点８５９ 个，较去年增长３９％，会员总数突破１４０万人。读者俱乐部通过开发专供书、专版书，不断完善服务措施和拓展营销渠道。目前总部专供书供货品种已达１５０００种，并已开发出版了俱乐部专版书３个系列１３个品种。

2006年１月１９日与中国出版集团签订了影响深远的战略合作协议，５月２４日北京文华金典国际文化传媒发展有限公司正式挂牌成立，河南出版集团迈出了跨地区战略合作和内外互动发展的重要步伐。在2006北京国际书展上达成版权贸易１２９项，其中引进７２项，输出５７项，成功组织参加法兰克福国际书展，分别与美国、英国、德国、西班牙、澳大利亚、日本、伊朗等国家和中国香港、台湾地区的出版商签订版权贸易合同和意向协议共３０３项，其中输出２１３项，引进９０项，继续保持版权贸易输出大于引进的格局。

安徽出版集团王亚非（总裁）

集团成立了选题论证委员会、图书审读委员会和编校质量检查小组，并建立了一系列行之有效的保障制度和操作规程。在财务管理、预算管理、投资管理、绩效管理等各方面出台了５０多项管理制度，明确现代企业母子公司运营模式，建立战略规划、实施、评估、考核体系，全面推行目标责任制、财务预决算制、招投标制、量化考核激励机制、全员聘用制等等，完成了由传统管理模式向现代企业管理模式的根本性转变。

《全宋文》、《冰山在融化》等４０余种重点品牌图书在全国产生重大影响；两种图书获奖2006年首届中华优秀出版物评奖。以《虹猫蓝兔七侠传》为代表的畅销书出版成效显著。集团先后在省内１７个地级市书店设立“ＡＰＧ图书专柜”，在全国主要城市书城建立“ＡＰＧ图书导购网”；印制新书目录随报纸、杂志发放；集安徽出版５０年来的出版成果建立图书样本库、数据库，并在网上发布，与国内外大中商业网络链接，开展网上销售。集团举办了首届安徽动漫嘉年华、首届安徽文化嘉年华、作者论坛等多次重大活动，通过组织重大活动广集出版资源、作者资源、渠道资源、宣传资源等，带动动漫图书出版、精品图书打造和书报联营联销。在“万村千乡”工程带动下，多次赴农村、军营基层捐赠图书达６０００余册，价值近万码洋；加大对外投资，在俄罗斯设立新时代印刷有限公司；在第１３届北京国际图书博览会上，取得输出图书版权７１种的成果；参与投资拍摄了《美丽的村庄》电影，并出版图书与之配套。

长江出版集团王建辉（总经理）

2006年，集团逐步做到了“三统一”，即集团人力资源统一、财务资源统一和业务资源统一。

建立了统一的资产管理软件，财务平台实现了计算机化和透明化，可以随时监测集团财务运转；畅销书多，１０万册以上的图书全年达２１种；报刊体系逐步形成，目前有《长江商报》、《长江日报》、《大家文摘》等２５个报刊号；图书实现“一千两百七八套”即农村书屋系列１０００种、现代文学作品和大众文学作品各１００套、七八套有影响的重点图书。

关键词 三项制度改革

广东省出版集团黄尚立（董事长）

2006年，重点抓了两方面的工作：一是内部机制创新，二是明确发展战略。

集团将“三项制度改革”作为机制创新的重点，在全集团范围内重新定编、定岗、定薪、定员，对现有岗位设置和人员职数重新进行核定，重点向关键岗位倾斜，所有岗位通过竞聘上岗或公开招聘选拔人才，强化人力资源优化配置理念。目前集团的三项制度改革已基本完成，规范了中层领导人员的管理和劳动合同管理，完善了社会保障体系，深化了薪酬制度改革。集团为了战略规划的制订，先后召开了四次工作会议、三次不同层面的研讨会和一次董事会，综合了集团上下、内外各个方面的意见，于2006年正式颁布实施《广东省出版集团五年战略规划（2006～２０１０）》。

中国作家出版集团张胜友（管委会主任）

集团一直在下大力气搞好三项制度改革，即人事制度改革、分配制度改革、转换内部经营机制。在这方面，作家出版社已经积累了一套经验，并取得了比较显著的社会效益和经济效益。集团在内部将这些成功经验进行推广，使每个成员单位都能通过改革搞活经营，提升市场竞争力。

上海世纪出版集团陈 昕（总裁）

2006年是集团的全面深化改革年，通过深化内部管理体制机制改革，集团已经成为真正的市场主体：股份公司建立起规范的治理结构，股东大会、董事会、监事会、总裁班子正常运作；建立企业职工民主管理制度，召开首次职代会，建立社务公开制度；建立科学合理的企业组织架构，将完成转制的出版社转为股份公司的分支机构，统一财税关系，并果断关闭效益差、风险大的企业；制定和修订完善预算管理、出版管理等方面的４０项规章制度；推进劳动人事制度改革，开展竞聘上岗，推行绩效考核和分配制度改革。

河北出版集团李保平（管委会副主任）

成立领导机构，对有关改革的政策进行了研究，对集团的人员状况、转制费用等情况进行了系统调研，对外省市体制改革情况进行了全面考察，提出了集团转企改制有关政策的建议等，为下一步做好集团转企改制这篇大文章奠定了基础。在抓一般图书上，大力实施“个性化出版、品牌化经营”，把推出更多更好的大众图书、学术图书、双效图书作为基本使命，倾力打造精品图书品牌，逐步化解产品结构上的矛盾；在教学用书上，大力加强冀版新课标教材和教辅用书的出版营销整合，积极推进教学用书出版基地建设，将资源优势转化为经济优势。目前，冀版新课标教材已进入全国２３个省市区，2006年省外推广码洋达１．７亿元、３１４６万册，同比增长２１．７％。

凤凰出版传媒集团陈海燕（总经理）

2006年是凤凰出版集团成立以来推进改革力度最大的一年，一是实施总部的三项制度改革；二是全面启动发行集团的改股上市工作；三是选择条件成熟的出版社推进报刊整合试点；四是集团系统中层干部的公推公选；五是围绕资源整合进行了机构创新。

成立江苏凤凰教育发展有限公司，大力推进教材省外推广。江苏教育出版社年发行码洋超过了１０亿元。社办报刊又有新发展，８种报刊进行了体制创新，９种报刊顺利改版，１种期发超１００万份。新创建的艺术品经营公司与专业美术期刊互动，形成全新的盈利模式；各出版社版贸总量同比增长５４％。引进与输出的比例已由过去的９∶１调整到３∶１；总投资９．７亿元的国际图书中心是集团的一号重点工程，已完成主体封顶；农村网点已有４６８个，平均每２．６５个乡镇拥有一个网点，其中吴江市盛泽镇网点经营面积达９００平方米；积极拓展校园书店建设；省外新开设的贵阳、六盘水书城，运作良好。

·发行篇·

商报图片资料

马 正：做大做强“一条主线”

张军良：三足并立，共同发展

吴力田：应对现实挑战、顺应改革潮流

张金柱：将网络优势与教委的政策优势相结合

赵 伟：推进零售连锁网点的不断扩大

倪志敏：按标准建立连锁模式便民店

邓保南：开拓境外和港澳台出版物市场

涂 华：积极引入战略合作者，开展资本运营

周卫滨：积极发挥第三种业务形态的市场功能和品牌优势

杨红卫：实施“３２１工程”

杨世华：规范发行集团的母子公司管理机制

罗 红：“同心多圆”、“一体两翼”

任永发：输出书城管理

范新坤：采用五个战术技巧

黄天玉：有步骤地安排集团部分公司门店改造

李海舟：完成ＩＳＯ９００１国际质量体系认证

戴川平：努力争取新华文轩连锁股份有限公司的成功上市

哈九如：百亿集团、百年品牌，百强企业

关键词 改革

江西新华发行集团涂 华（总经理）

2006年，对江西新华发行集团来说，是具有历史意义的一年。在经过了业务整合、机构调整及三项制度改革和组建发行集团的各项筹备工作后，江西省新华书店完成了历史性的跨越——江西新华发行集团于2006年１２月３０日正式挂牌成立。同时，结合股份制改造，积极引入战略合作者，开展资本运营。尝试收购、兼并、出让等盘活资本的方式，探索以控股参股方式介入新企业、新项目的运作，有计划、有步骤地推进公司上市。

北京发行集团马 正（总经理）

2006年，集团按“做大做强发行主业，实现跨越式发展，确立首都图书发行业霸主地位”的要求，一手抓一条主线改革，一手抓物流中心等后劲项目建设。集团对市新华书店和北京图书大厦两大系统进行了业务整合、机构重组和用人机制的改革，成立新华文化有限责任公司，下设北京市新华书店连锁有限责任公司和北京出版发行物流中心有限责任公司，彻底打破了原有的组织结构、管理体制和业务链条，把过去几套重复设置的经营、管理和组织机构整合为一，形成了集团中文版图书经营拧成一股绳，攥成一个拳头出击的经营态势。同时，起用了一批懂经营善管理的年轻人走上重要岗位，为下一步做大做强“一条主线”奠定坚实基础。北京出版发行物流中心项目是打造全国最大的出版物集散中心的基础保证。一年来，集团按照“好、快、省和建设队伍”的目标，快速推进物流中心的工程建设和经营筹备工作。计划北京出版发行物流中心于2007年建成开业。

上海新华传媒股份有限公司哈九如（董事长）

2006年，作为国有图书发行体制改革的试点单位，上海新华传媒股份有限公司在改制探索历程中以其创新的经营和管理理念，从国有独资，到国有多元，再到混合多元，在全国率先通过市场竞价方式成交最大一宗国有文化企业产权交易。2006年１０月１７日，新华传媒股份有限公司经过改制三步走，成功借壳华联超市上市，成为我国出版发行第一股。

作为中国出版发行的“第一股”，新华传媒的理想是：成为传媒业巨子和中国最优秀的上市公司。为此，董事会定下了公司中期的发展目标：三个“百”——百亿集团、百年品牌，百强企业。公司的愿景是通过资源整合、多种产融结合的资本运作手段，打造成为跨地区、跨行业，图书、报刊、数字多媒体、影印、视听等产品相互融合发展，中盘服务、连锁经营、频道媒体、互联网络、跨区配送等渠道互为补充，具有强大竞争力、国际市场运作能力和文化产业影响力的综合传媒产业集团及中国最优秀的上市公司。

内蒙古新华发行集团股份有限公司

吴力田（董事长、总经理）

2006年１２月４日，内蒙古新华发行集团股份有限公司挂牌成立。集团的成立是内蒙古出版发行业战略性结构调整中取得的实质性突破，是内蒙古文化产业应对现实挑战、顺应改革潮流的生存之道，也是企业面向未来、壮大发展的必由之路。通过改制，集团上升为自治区直属大型一档文化企业，也是全区首家大型文化产业集团，扩大了企业的影响力，助企业向更广领域、更深层次、更高水平不断发展、迈进。

福建新华发行集团邓保南（董事长）

2006年，为确保中小学教材总发行权中标，集团提出了“两条腿走”的应对方针，一方面是成立专门的投标工作小组，扎实开展投标的各项工作；另一方面是做好当前教材发行工作。实践证明方针是正确的。

2006年，惠安、南安新华书店经过努力最终加入集团并改造为集团分公司，至此，全省新华书店已全部加入福建新华发行集团，实行全省人财物统一管理，集团整合工作取得了阶段性的成效。另一方面是集团内部整合工作进度加快，根据业务发展和内部机构整合需要，集团下属的福建省新华图书批发公司和福建省新华音像批发公司两家全资子公司合并，成立了福建省新华图书音像批发公司，实现了人、财、物等资源的优化配置，降低了企业的经营成本。物流配送中心建设是发行集团成立以来投资最大的一项基础性工程。 １２月２７日举行了物流配送自动生产线正式运行仪式。第二期工程还将兴建一座６７００多平方米的图书包装车间。集团积极开拓境外和港澳台出版物市场。2006年成功举办了６次境外书展，带动出版物出口４．２万多种，２４．５万册（套），人民币５７６万码洋。与菲律宾合作开办书店准备工作进展顺利，预计可于2007年顺利开业。同时对台交流继续推进，2006年１１月１０日至１３日，成功举办了第二届金门书展。

湖北省新华书店集团杨红卫（副总经理）

2006年集团在人事改革方面颇有成效。第一，参加社会保险为主要模式，转换职工保障机制；第二，以实施全员身份置换和推行竞聘上岗为主要内容，改革劳动人事制度；第三，以推行岗位绩效工资制度和强化绩效管理为核心，重建薪酬分配体系。以“薪点法”为主要手段进行岗位评价，确定岗位薪酬标准。以经济指标考核和质量考核进行劳效评价，确定绩效分配方式。

发展是改革的目的。为此，集团首先研究制定了自身的发展战略：集团的产业战略定位为教育类出版物的中盘商，大众、专业类出版物的连锁零售商，文化以及相关产业的战略投资商；集团的目标战略定位为打造中部一流的出版物发行乃至文化产业集团；为实现自身定位，集团的改革发展总体战略举措为：实施以企业制度、管理模式、盈利模式“三个再造”，在新的市场环境、政策环境、体制环境下的“二次创业”和“一个重塑”（重塑“新华书店”品牌形象）为核心内容的“３２１工程”。

集团及其成员单位企业化改革在2006年基本完成。

广东新华发行集团杨世华（董事长）

2006年是集团的战略调整年。广东文化体制改革扩大试点，先后有１８家新华书店完成转企改制工作，其中两家新华书店改制为民营企业，两家新华书店国有资产被出售后由发行集团投资重建。投入义务教育阶段教材出版发行招投标，发行集团通过竞标取得总发行权，发行费率下降，推动了新华书店的经营结构调整；开展治理商业贿赂工作，在国家法律法规指引下，认真审视市场经营模式，进一步规范经营行为。

青海省新华发行集团有限公司黄天玉（董事长、总经理）

2006年青海新华发行集团做了两件卓有成效的工作：一是体制改革。按照《青海省新华发行（集团）有限公司组建工作实施方案》等要求，集团公司在１～３月，对省店和西宁市店进行了全面整合。整合过程平稳，初步达到了优化人员结构的目的。年底又及时调整工作思路，决定成立集团公司西宁分公司。目前成立分公司工作正在稳步推进之中；二是门店治理。门店治理是贯穿全年的工作思路之一，通过开展综合评比活动，改善了营业环境，丰富了图书品种，提升了新华形象，扩大了销售总量，总体面貌得到了较大改观。

宁夏自治区新华书店李海舟（总经理）

2006年，投入精力大的工作主要有以下几点：

一、对区店的内设机构进行调整，由过去的９个精简为６个。对中层领导岗位进行了全部竞聘上岗，职工和部门之间实行双向选择。

二、完成了ＩＳＯ９００１国际质量体系认证，为区店管理的正规化奠定了基础。

三、压缩费用开支，勤俭办企业。2006年５月，区店整体搬迁至贺兰德胜工业园区，把区店原办公楼进行整体出租，使固定资产得以盘活，为企业开源节流、增创增收做出表率。

四、在继续做好教材发行工作的同时，强化一般图书发行。新一届领导班子把加强一般图书发行作为工作重点，通过加强对市场信息的收集、更新门市硬件设施、任务分解到个人等办法，使全区新华书店一般图书的销售有了较大起色。2006年，区新华书店一般图书发行突破１０００万元大关，创建店以来的新纪录。

五、加大清欠力度，努力使资金形成良性循环。加大了教材款的清欠力度。经过努力，全年共清欠１２００万元，缓解了我区出版产业链的资金压力。

六、内强素质，外树形象。2006年区店分别在宁夏公共频道、宁夏教育电视台、奋进中的大银川等媒体上做了大量宣传，让广大读者不断了解新华书店的新发展、新变化。

关键词 多元经营

河北省新华书店集团公司张军良（董事长、总经理）

2006年８月１８日集团公司成立新领导班子，重新确立了“十一五”总体战略，提出了把集团公司建设成为一个以股份制为基本组成形式，以连锁经营为核心经营模式，以物流配送为主要流通方式，具有完善的发行网络和法人治理结构，主业突出、特色鲜明、多元发展，在全国有较大影响的大型文化产业集团的远景目标。决定对集团公司的经营结构做出战略性调整，即由过去以教材发行为主，一般图书为辅，多元化经营为补充，转变为教材、一般图书、多元化经营三足并立，共同发展。

集团通过实施全省连锁经营，大力发展读者俱乐部、社区书店和网上书店，加大营销推广力度等手段，使一般图书经营总量在“十一五”末达到或接近教材水平。充分利用覆盖全省的卖场优势、网络优势和物流配送优势，积极介入有良好前景的行业和优势项目，以省店为总部，市、县店实行加盟连锁，利益共享，风险共担，构建一体化、规模化的发展新格局。

安徽新华发行集团倪志敏（董事长）

2006年安徽新华发行集团在农村网点经营上进行了探索。按标准建立连锁模式便民店，冠以“新华书店农村便民店”的称谓，混业经营确保农村网点图书销售和品种数量。搭建网络平台，实行产品统一配送到店，挖掘、培育总代理产品。采取先发展、后规范的管理方式。集团根据便民店经营管理情况评选优秀网点，对优秀网点工作人员和所属子分公司经营者实行奖励。这既拓展了农村市场份额，占住了农村文化阵地，也得到了网点职工的拥护。条件成熟后，集团计划将混业经营从农村网点推进至城市网点。在保证主业稳步增长的同时，调整经营结构，盘活存量资产，激活经营机制，扩大经营规模，最终实现资产的有效回报。计划到“十一五”末，混业经营额（不含主业）占总销售额的７％以上，总量突破３亿元。

河南省新华书店周卫滨（总经理）

2006年，省店各项经营工作取得了重大突破。

一、打造“新农村书屋”创新品牌。在全省范围内开展“新农村书屋”建设工作，按照品牌化服务、标准化装备、专业化书目、规范化管理的运营模式，制定出一整套完善的实施方案，为“新农村书屋”在全省的迅速推广打下了坚实基础。自2006年５月启动至今，全省共装备“新农村书屋”示范点近３００个，装备总码洋达到５００余万，受益人数６０万。

二、全面开展门市标准化管理和“双星”创建，提升门市服务能力和盈利水平。在三年的时间内，将全系统门市与营业员纳入标准化管理范畴，６０％以上的门市和６０％以上的营业员分别达到各种不同类型的星级标准。

三、重点图书营销和团体供应工作成绩显著。积极拓展销售渠道，大力抢占团购市场，团购销售有了大幅度提升。 2006年１０月，河南省新华书店首届图书馆采购科技类现场订货会的举办，提高了参与馆购市场的积极性，培育了客户资源。

四、积极发挥新华天缘读者俱乐部第三种业务形态的市场功能和品牌优势，大力推进读者俱乐部市场化、产业化发展步伐。截至目前，新华天缘读者俱乐部有效会员达１４０万人，网点总数达５３０个。新华天缘读者俱乐部将积极开展俱乐部专版图书经营，探索开通网上服务系统，建立客户关系管理与客户服务体系，创新店校联办俱乐部模式，形成自身的品牌化服务特色，打造新华书店第三种业务形态。同时，通过全省新华书店读者俱乐部资源整合和品牌建设，不断向产业化、市场化发展的战略目标迈进。

五、以河南出版物物流配送中心建设为契机，全面整合业务资源，不断提升市场辐射力和竞争力。

六、实施品牌战略，依托和关联出版物发行主业，探索实施同心多元化经营。省店注册了新华天恒书业装备有限责任公司、新华天畅物流公司、新华天智科技公司，加上原有的新华天缘读者俱乐部、新华天籁电子音像发行公司品牌。品牌战略顺利实施，系列品牌化框架体系初步形成，书业装备、电教数码产品、文化用品、第三方物流等业务稳步发展，为在市场中树立新华书店市场化品牌系列和服务形象，开拓多重领域经营奠定了坚实基础。

关键词 教材发行

广西新华书店集团有限公司罗 红（董事长）

2006年集团投入精力最大的一件事是，通过投标，取得了2006秋季至2008年春季广西中小学教材总发行权。

重庆新华书店集团任永发（董事长）

2006年集团最有成果的事是在教材发行第二轮招标中全部中标，这对新华书店生存发展至关重要，并为下一轮招标打基础。2006年富有成效的事是输出书城管理。第一，把书城规章制度作为区县店的规章制度，注重培训店长经营方法和思想，有计划地组织区县店班组长到重庆书城实地工作，体验书城管理；第二，将集团有发展前景年轻出色的干部下派到区县工作两年左右。

陕西新华发行集团有限责任公司范新坤（总经理）

2006年，陕西新华在组建发行集团的基础上，完成了分、子公司的构建，刚刚与市级新华书店领导班子签订了授权委托书。业务上，集团完成了５大战役的安排部署以及初步落实。一是教材保卫战。陕西是2006年中小学教材发行招投标１１个试点省市之一，截至５月底，全集团上下互动，力量整合，获得教材发行权；二是大专教材、职业教育教材、技校教材收复战。陕西新华举起品牌大旗，打响了收复失地的战役，截至2006年底，完成销售近千万元；三是报纸期刊渗透战。历史上，报纸期刊都是由邮局和社会发行单位征订发行。2006年陕西新华扩大经营范围，５月开始试点报纸期刊发行，截至2006年底，共发行五六万份。2007年，这块业务还将会有较大发展。四是团购图书争夺战。集团组建后，随着新农村建设、社区文化建设的推进，2006年集团成立了专门机构，设置了专门人员，捕捉招投标信息；五是音像制品、电子出版物阵地战。目标是占领阵地，扩大销售。

为了打好这五大战役，集团采用了五个战术技巧。一是打管理仗；二是打品牌仗。因为有７０年历史的新华书店在读者心目中有良好的形象；三是打实力仗。改革开放后的新华书店积蓄了一定的实力；四是打人才仗。新华书店培养了一大批经营人才；五是打流动仗。

山西新华书店集团张金柱（董事长）

2006年山西新华书店集团与教委下辖的育人书店合作开办了“华育公司”，经营省内教辅。将网络优势与教委的政策优势相结合，抢占省内教辅市场。