北京师范大学出版社成立于１９８０年，是当代中国改革开放以来发展最快的大学出版社之一，也是中国最具影响力的教育出版社之一。其在建社以来始终坚持“传承文化，创新教育”的出版理念，积累了丰富的出版资源，形成了知名品牌，在中国教育界、学术界、出版界享有盛誉。２８年来，北师大出版社出版图书９０００余种，发行量达１０亿多册，出口图书近千种，百余种图书获得国家级、省部级奖。

2007年７月，以北师大出版社为核心企业，北京师范大学组建出版集团。新成立的北师大出版集团锐意改革，创新体制，已经成为我国出版市场上一支“生力军”。用北师大出版集团总经理杨耕的话说就是：“集团的组建和体制的转型，给北师大出版社带来的是质的飞跃。”

变化之一

转制

长期以来，我国出版社一直实行的是事业体制，这种体制曾发生过积极作用，但随着社会主义市场经济体制的建立，出版社的这种事业体制已经阻碍出版社的进一步发展。因此，经营性出版单位转企改制，建立现代企业制度和法人治理结构成为大势所趋。

2007年７月４日，北师大出版社正式注册为企业法人，从事业转为企业。转企后的出版社的隶属关系不变，北京师范大学是出版社的唯一出资人和企业所有者。７月１０日，北京师范大学宣布组建北京师范大学出版集团，以北师大出版社为核心企业，整合北师大音像出版社、北京京师印务公司、学校教育期刊等资源，走向集约化道路。

转企后的北师大出版社，迈出的第一步，是调整内部机制，改革人事、用工、分配“三项制度”。

面对最敏感的人事问题，北师大出版社从自身实际出发，采取“老人老办法、新人新办法”的原则，实行事业和企业编制等多种用工制度并行、“内外无差别”的人事改革模式，并辅以科学、规范的运行机制，妥善处理了人事改革和劳动关系调整问题，成功完成由事转企的工作。同时，北师大出版社还完善多种分配制度改革，实现责权利相统一，建立奖励制度与责任追究制度，充分体现按劳分配、按岗取酬、优劳优酬以及奖勤罚懒、奖优罚劣的分配原则，从而调动员工的积极性。

转企后的出版社不但完成了身份的转换，更重要的是体制的改革和创新。

经过充分的调研论证，2007年７月，北师大出版社原有编辑部门调整为三个分社：高等教育分社、职业教育分社、基础教育分社。新成立的分社不是原有编辑部门的简单组合，而是在结构、功能上的彻底改革。主要表现在：除涉及政治、民族、宗教等重大选题或投资金额较大的选题须经总编办公会讨论通过外，分社可以自主决定选题，自主决定装帧设计，自主决定定价，自主决定营销，自主决定人员选用，自行选择印刷单位。为夯实分社功能，三个分社的社长均由出版社的社领导兼任，旨在使各分社成为能够有效整合资源、专业分工明确、特色突出的出版机构，为下一步发展提供更好的组织平台。

与此同时，为实现编辑和市场营销的无缝隙合作，探讨市场营销的专业化、立体化、网络化模式，北师大出版社对市场营销体制进行了大刀阔斧的改革。首先，为了应对图书市场细分的要求，出版社将市场营销部内的部分营销功能前移至相应的分社，并在三个分社中分别成立自己的营销中心，开始走上专业化营销和精细化营销之路。其次，为了进一步加强市场营销能力建设，提升出版社的服务水平，建立业务经理与客服经理相结合的联合营销制度，开始探索纵向营销与横向管理相结合的营销管理模式。

体制创新需要有合理规范的制度建设来保障。出版集团成立伊始，就把制度建设放在首位，一年来，仅出版社就出台了各项管理文件、规章制度４０余项，覆盖了选题论证、预算管理、出版管理、经营管理、人力资源管理等各个层面，为“依制度治社”提供了可靠的前提。

体制创新使北师大出版社取得了明显的经济效益。2007年，销售码洋达１０．６亿，销售收入５．６亿，回款６．５９亿，净利润比2006年增长２倍；成本控制卓有成效，全年共节约预算开支２１００万，各项记录屡创出版社的历史新高，并获得由北京市国家税务局和地方税务局首次联合颁发的“纳税信用Ａ级企业”荣誉称号。2008年上半年，北师大出版社经营情况继续保持良好势头，顺利完成预算指标，主营业务成本及各项费用控制较好，国有资产持续保值增值。2008年上半年，在没有减少出差人员和次数的情况下，出版社差旅费与2007年同期相比，下降了２４％；业务招待费比2007年同期下降４１％；在外部纸价不断飞涨，内部生产规模不断扩大的情况下，印制成本却比去年同期节约了３６０万元。

社人社语

北师大出版集团副总经理付荆军：“只有转企，才能真正实现自主经营；只有转企，才有追求经济利益最大化的动力；只有转企，才能制定自己的分配体制、激励机制；只有转企，才能满足员工合理的、正当的个人利益。转企后的北师大出版社，有了经营自主权，市场化程度更高，活力进一步得到激发。”

变化之二

转型

现代出版产业的结构分为教育出版、大众出版和专业出版三大门类。与发达国家相比，中国出版产业这三大门类的结构严重失衡，且集约化程度不高。众所周知，中国图书市场中教材教辅的产值比重高达６０％，相当多的出版社集中在这一领域厮杀，而很少有出版社愿意在未来前景看好的集约化程度较高的专业出版领域投资。

北师大出版集团成立以后，围绕着教育出版的核心业务，通过资源整合、品牌带动、立体开发，积极推进产品结构调整，重点推进北师大出版社图书结构转型，确定以教育出版为主体，以专业出版和大众出版为两翼的发展定位。

北师大出版社一直参与中国基础教育改革的探索和实践。１９９２年，开始出版义务教育“五四”学制教材；２００１年，开始出版义务教育课程标准教材和全日制普通高中课程标准教材，并以理念新颖、质量上乘而引起业界关注。现在，“北师大版”基础教育教材已经成为国内的知名品牌，形成了较强的市场竞争力。

在完善基础教育教材体系，提升助学读物水平的基础上，北师大出版社加大力度、加快速度推进图书结构转型，以“主干的教育科学（包括心理科学）和人文科学，精干的社会科学和自然科学”为定位，打造学术著作品牌，重点发展职业教育教材、高等教育教材。目前，该社的图书结构转型取得明显的成效。

职业教育教材与高等学校教材已具一定规模。出版了１７个系列的高校教材，涉及教育科学和人文科学、社会科学和自然科学的基础或重点学科。出版社在“十五”期间入选普通高等教育国家级规划教材的品种仅为６种，而在“十一五”期间入选普通高等教育国家级规划教材的品种达１１４种，有了质的飞跃。截止到１０月，北师大出版社2008年高校教材发行码洋已达到５０００万，打破了原来高校教材发行码洋始终在１０００万左右徘徊的局面。

在专业出版方面，北师大出版社以“传播科学真理，弘扬文化精义”为目标，广纳名家，打造精品，“十一五”期间，有５类图书入选国家重点图书，并陆续出版了一批以《当代学者视野中的马克思主义哲学丛书》《京师教育哲学论丛》《京师教育哲学译丛》《京师教育经济译丛》《京师高等教育论丛》《京师高等教育译丛》《京师教师教育译丛》《当代中国名家文库》《后现代历史哲学译丛》《中华艺术通史》《中国数学史大系》等为代表的学术精品，形成了较大的学术影响力。

在大众出版方面，北师大出版社深切关注当前社会变革的重大事件，以敏锐的眼光、独特的视角，出版了一批以《大风堂丛书》《图注红楼梦》《启功口述历史》《弧上的琐思》《全新思维》《我是沃兹》《我能》《宝贝第一》等为代表的畅销图书，形成了较广的社会辐射力。据悉，在2008年的南京教育图书订货会、全国图书订货会、秋季图书馆订货会上，北师大出版社现场销售码洋达到９０万元。就在不久前刚刚落幕的大学出版社订货会上，北师大出版社展台前也是人头攒动，订单火爆，气氛热烈。

同时，北师大出版社坚持“产学研一体化”的发展思路，１９９８年，成立了出版科学研究所，开始招收和培养新闻出版专业方向的硕士研究生，为国内出版社培养了一批出版编辑人才。在此基础上，２００５年北京师范大学与国家新闻出版总署合作，成立出版科学研究院。北师大出版集团成立后，正式启动了出版科学研究院的工作。以此为依托，北师大出版社将成为国家培养高层次出版人才的重要基地。

社人社语

北师大出版集团副总编辑叶子感慨道：“集团成立前，我们拿到的样书更多的是教辅，但我们现在的样书里学术著作、高校教材的比重在不断提高，这一点是很突出的。”

变化之三

减负

近年来，随着北师大出版社的不断发展壮大，机构和人员曾经出现过度膨胀、管理费用居高不下的状况，一度影响到了出版社的进一步发展。为了提高管理水平和生产效率，出版集团成立以后，果断地进行了精简机构和定岗定编。

精简机构，就是减少中间环节，减少管理层，提高管理水平和生产效率。而机构膨胀、人浮于事的一个重要原因就是因人设岗，没有做好定岗定编。

2007年７月，出版社编辑部门进行机构调整，原基础教育教材分社、教辅分社、国际汉语教育分社、社会科学事业部、学前教育事业部、人文编辑部、理科部、教育心理编辑部、书画编辑部、北京师范大学出版资源开发办公室等部门，经过撤销、精简、合并，整合为高等教育分社、职业教育分社和基础教育分社三个分社，为集团走内涵式发展奠定组织基础。

2007年８月，出版社发行部门开始机构调整。在高等教育分社、职业教育分社、基础教育分社分别设立营销中心；撤销市场营销部原国标教材教辅营销中心、大中专教材营销中心、招投标办公室，将市场营销部的国标教材、助学读物、职业教育教材、高等教育教材业务剥离到相应分社的营销中心；通过双向选择，将市场营销部的部分业务人员分流到三个分社。

2007年８月，出版社行政机构进行精简、调整、合并、合署办公等改革。成立运营管理部，与总编办公室合署办公，成立后勤管理部，撤销法律事务部、电子出版部等部门，撤销美编室、版权与国际合作部、反盗版办公室、物流配送服务中心等部门建制。

经过精简，中层建制由原来的２６个削减为１３个，削减数量达到５０％。经过此次组织机构调整，层次不清、职责不明、因人设岗、条块分割的现象得到相当程度的改观。

在人员分流方面，2007年９月，北师大出版社出台“各部门岗位设置、定岗定编方案”， 在确保稳定的前提下，实行竞聘上岗，双向选择，合理分流与引进人员。在此次分流工作中，出版社积极做好员工的思想工作，及时化解矛盾，实现出版社平稳过渡，岗位编制由２７３个缩减为２２６个，缩减岗位４７个，缩减量达１７％。缩减的岗位大部分为行政类、业务支持类岗位。其中，通过待岗、解除劳动合同及劝其离职等方式分流的人员达到３５人，人员成本进一步降低。

2008年６月，出版集团专门召开人力资源工作会议，开始实行“职务（职称）能上能下，待遇能高能低，人员能进能出”、“上岗要竞聘、在岗要考核、转岗要合理、待岗要有依据、下岗要有充分理由”的人事管理制度。

据悉，出版集团目前正在启动分配体制改革，将进一步破除平均主义，打破“大锅饭”体制，激发员工的潜能和工作积极性。改革进入深水区。

经过精简机构，定岗定编，使得企业能够轻装上阵，减轻了过重的负荷，减负增效，“简”出了发展的新效率。

社人社语

北师大出版集团副总经理马朝阳：“过去因为有些部门交叉而出现资源浪费的情况，通过调整机构，得到了很好的解决，学科有了统一规划和协调，效率上得到很大提高。这对于企业化运作的北师大出版集团来说至关重要。”

变化之四

整合

集团化运作，是北师大出版社在转企之后实施的重大战略。

在整合各下属子公司的资源上，北师大出版集团摈弃了仅靠行政力量把子公司捆绑在一起的模式，而是主要通过资本运作，使北师大音像出版社、北京京师印务公司与北师大出版社在业务上直接对接，同时实行市场化运作，从而在下属子公司之间形成业务互动、优势互补、相互支撑，形成资源有效整合的文化产业格局，实现集约发展。出版集团成立之初，目标就非常明确，即紧紧围绕教育这一核心来建设现代出版集团。出版集团下面的四个成员单位都围绕这个目标来做。它们互相之间不是物理意义上的联合，而是形成了“化学反应”。

要使各个成员单位既要有业务上的互补，同时又独立经营，就需要出版集团有效整合资源，从而提高各成员单位的管理水平、经济效益。

2007年７月，北师大音像出版社成为出版集团下属的子公司。出版集团对其定位是“保持教育特色，瞄准数字出版”，并在重组后立即进行了产品结构调整，同时进行技术性改造。技术性改造所缺的资金通过三种途径解决：１／３由出版集团注资，１／３由音像出版社向出版集团借款，另外１／３则由音像社自筹。通过这种方式，改变了音像出版社部分员工等、靠、要的思想，充分调动了音像出版社的积极性和潜力。目前，音像出版社瞄准数字出版，依托出版集团教育出版的内容资源，通过观念创新、技术创新、制度创新，调整选题结构、产品结构，进行产品的数字化、编辑加工的数字化、印刷复制的数字化、发行销售数字化和阅读消费的数字化，扭转了经济持续下滑的局面，走上了良性发展的道路。

2007年７月，北京京师印务公司也成为出版集团下属的子公司。出版集团明确提出对京师印务公司进行股份制改造和技术性改造，而技术性改造所需的大量资金并不是由北师大出版集团直接注入，而是通过政策支持，以股份制改造来完成。股份制改造成为京师印务公司实现设备转型、技术更新所需资金的主要途径。在保证北师大出版集团绝对控股的前提下，吸纳多家企业入股。2007年年底，京师印务公司一举摆脱了自成立以来连续五年亏损的局面，成功扭亏为盈；2008年，京师印务公司初步完成股份制改造和技术性改造。

2008年６月，出版集团成立“期刊社筹备领导小组”，启动对北师大现有期刊经营模式的改革。出版集团将重点扶持一批有发展潜力的期刊，打造具有鲜明教育特色的北师大期刊集群，提高学校期刊集约化经营能力，并与图书出版形成互动。

社人社语

北师大出版集团党委书记张其友：“通过资本运作，成为教育资源的集成商、开发商、提供商和服务商，成为集图书、音像、电子、印刷、期刊多介质产品为一体的，具有较强市场竞争力、较大学术影响力和较广社会辐射力，国内一流、国际知名的现代企业，出版集团正朝着这一目标稳步迈进。”

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