人民邮电出版社隶属于工业和信息化部，经过５５年的发展及几代邮电出版人的努力，在信息技术、电子技术以及少儿出版等领域形成了鲜明特色，出版了大量深受读者喜爱的优秀出版物，为普及科学技术知识、弘扬民族优秀文化发挥了重要作用。特别是作为中央文化体制改革试点单位以来，该社以改革为动力、以发展为目的，围绕体制机制改革，建立现代企业制度，不断提升管理效率，推进精细化管理，使出版社经营管理水平、发展能力、市场竞争能力得到了提升。经过这四年的努力，2007年出版物销售规模达６亿元，业务收入４亿元。2007年在全国图书零售市场整体排名第４，其中，在计算机图书零售市场中排名第１，市场占有率达２３％以上；并荣获首届中国出版政府奖先进出版单位称号。近日，商报记者专访了人民邮电出版社社长季仲华，请他畅谈该社近年来的改革发展情况。

一个企业能否生存，要看它的能力，在市场经济中生生灭灭是常态，我们做好出版主业，把企业发展起来，才会有我们共同的明天。而改革正是为了促进发展。出版社能否持续健康地发展，关键还在于自己能否从挑战中抓住机遇，找准发展定位，确定发展方向，最大限度地发挥人才优势、资源优势、市场优势、品牌优势，为可持续发展奠定坚实的基础。

业务先行

奏响拓展“三部曲”

作为社长，主要是定战略、抓队伍、做决策，但最关键还是要先抓业务发展。业务有了发展，员工有了向心力，其他问题都可迎刃而解。我们认为，当前出版领域要从精品入手，前后端有机结合，将今天、明天发展有较为清晰地界定，最大限度地发挥人才优势、资源优势、市场优势、品牌优势，才能使业务持续发展。为此，我们结合国家“十一五”发展规划，结合出版业特点和发展趋势，结合我社出版特色和经营管理水平，制定了我社“2007～２０１１年五年发展战略规划”，奏起推动业务发展的三部曲。

明确业务定位和发展方向

我社在“2007～２０１１年五年发展战略规划”中，提出了“以出版为核心，以专业和专业教育出版为主要出版领域，以数字出版作为未来发展方向”的发展愿景，制定了“４－３－２－１”的业务发展战略，明确了各类业务发展举措。其中，“４”是指把计算机图书、教材、少儿出版和期刊作为四大核心业务，“３”是指把经管类图书、数字出版和新板块作为三大潜力业务，“２”是指把通信类图书和电子电工类图书作为两个品牌业务，“１”是指把非出版业务作为一个辅助业务。而这一发展战略也决定了五年内各业务板块的发展重点、要求和措施各不相同。四大核心业务中，一是继续巩固和强化计算机图书市场份额和领先地位，发挥现金牛和发动机作用，带动整体业务提升；二是对教材坚持“一主两辅”发展策略，做足专业优势领域和精品开发，不断提升市场份额和品牌影响，尽快成为业务主要增长点；三是加强少儿出版自主开发能力，创新盈利模式和提高可持续发展能力，实现少儿出版品牌、规模和利润同步提升；四是整合期刊广告、发行、印制等方面资源，建立适应期刊经营特点的经营模式，促进杂志业务产生规模效应，全面提高期刊综合经营能力。三大潜力业务是今后着力开拓和培育的重点，一是积极培育经管类图书市场竞争能力，在一些细分市场形成规模和特色，确立领先地位，持续提升市场份额，使其成为新的支柱性产品；二是着力探索数字出版并建立盈利模式，寻找切入点，伺机发展；同时寻找与我社资源和能力匹配且成长性较好的出版门类，扩大专业出版领域。而通信和电子类图书作为两个品牌业务，将进一步调整和优化产品结构，巩固传统优势地位，保持品牌影响力。

设立出版发展基金

在现代社会中，出版社要生存和发展不能不考虑经济效益，但一味强调经济效益，长此以往必将模糊出版本质，影响出版社的品牌和专业地位，出版社的可持续发展也无以为继。为此，我社专门建立了出版发展基金，首次投入１０００万元，此后每年追加２００万元，主要用于支持信息技术等专业领域学术价值高、具有创新性和领先水平的学术与高新技术专著、大型专业工具书、专业教育出版等出版项目，以此来推动出版业务创新，优化出版产品结构，提高出版物原创水平，提升和强化我社专业和专业教育的出版优势和品牌影响，同时寻找新的增长点，从而推动出版业务的可持续发展。目前，一批高层次作者撰写的有独到见解的原创学术著作、体现我国科技发展和自主创新水平的高新技术专著和国家级“十一五”规划教材、“机电双证（高职）”、“中职技校”、“名师精品（本科）”等教育出版项目约３８０种图书得到出版发展基金的支持。

积极进行数字出版的探索

我国出版产业的数字化发展趋势可谓有目共睹，我社也有丰富的图书、期刊、音像电子出版物资源，只有将这些资源逐步整合起来，进行系统化、数据库化，才能根据需要实现个性化的出版，为下一步的资源再开发做好准备。为此，社里强化数字出版分社管理职能，搭建服务器、磁盘阵列等硬件设备，将分散的资源集中、数字化管理，并和网络建设与管理部、业务部门密切配合，将内容资源，根据素材类型进行分类整理（如文字、代码、图片、视频演示等媒体类型），形成多品种、成系列的多媒体资源库。各业务部门根据现有图书内容策划和市场营销的需要，重新整合内容资源，多次开发，对现有图书进行内容支持，向读者提供延伸的售后服务。目前，我社数字出版的工作重点是在开发专业数字图书馆和建设优势图书领域专题数据库，相关业务部门也正逐步开展教育资源和视频教程数据库的开发。如针对中国电信专业化培训需求，我们不但为其网上大学定制了一套基于互联网的数字图书馆，为其分布在全国的学员提供网上电子书阅读服务，同时还开发了系列关于电信新业务推广、电信企业运营与管理、电信客户管理、电信产品与服务等方面的Ｅ－ｌｅａｒｎｉｎｇ课程，为行业客户提供了专业内容的在线学习服务。这些项目不仅极大地改善了中国电信各地学员的学习条件，提高了集团培训效率和员工学习积极性，也节约了集团公司培训成本。

与此同时，我社还以电子书为主要形式，尝试图书的数字化编辑、出版和营销业务，探索可盈利的数字图书出版模式。如2007年我社就建立了拥有自主编辑、加工、加密和发布功能的电子书在线出版平台，实现图书在线出版，至2008年二季度已有４０００余种电子书上线并通过此平台形成Ｂ ｔｏ Ｃ销售。在已出版５０００余种电子书基础上，2008年上半年又出版新电子书５３０种，藉此加强与北大方正、中文在线、时代盛典等技术合作伙伴的合作，积极探索与超星、国图数字等公司新的合作模式。此外，我社正借助已上线运行的出版社门户网站可翻阅平台，建立阅读社区项目，加强网络营销服务，并争取将电子书在线出版平台与可翻阅在线阅读学习平台实现互联，形成集试读、学习、购买等服务于一体的综合出版平台，实现数字图书的阅读、出版、销售、服务的整合。

市场前移

下好营销“四步棋”

推动营销前移，贴近销售一线

这几年，很多出版社为加强图书营销工作纷纷成立独立市场部。我们一直没成立单独的市场部，而是将市场部作为发行部的二级部门，这样做的好处是营销工作可做得更实一些，可与渠道紧密结合，真正起到促销作用。但不利之处是营销不能形成闭环，产品策划与市场营销脱节，很难照顾到细分门类和细分产品等。因此，我们在保持发行部的营销职能基本不变前提下，逐步尝试在编辑部门设立专门市场营销人员，主要围绕重点产品和终端读者开展营销工作，在产品策划的前期即可通过网上营销、会议营销、数据库营销等手段与读者产生互动，逐步完善产品并最终起到拉动销售的作用。这样，发行部通过渠道和卖场的营销推动，编辑部通过终端读者的营销拉动，一推一拉，营销作用就显现出来了。

看好大卖场，开发二三级市场

而从出版结构和产品定位上看，我社产品比较适合零售，对卖场依赖度较高，抓住零售卖场是我们业务工作的头等大事。针对这一特点，我们认真分析我社的优劣势、资源现状及机会后，提出了“以加大投入争取卖场资源，以促销活动带动卖场销售，以客户关系提升社店合作”的指导思想，总结提炼出了大卖场管理的“６＋１”策略。通过客户关系、卖场资源、异业营销、专题促销等手段的综合使用，在激烈的卖场销售竞争中取得显著成绩，三年的全国主要卖场零售监测结果显示，我社零售增长幅度稳居“四强”之首，同时在全国主要专业社中也位居前列。如三年来，先后配合数码影像图书安排了卖场讲座活动，配合《非常容易》、《新手学》、《无师自通》等重点书建立了促销员卖场演示平台，配合经管图书策划了电话营销“橙色风暴”、“经管实务风暴”等营销活动。尤其在《新手学》上市之际，编发联合行动，在全国３０多个主要大卖场设置专台，集中招聘了近３０位促销员，精心策划培训方案，先后安排两轮培训，形成巨大声势，一举改变了计算机基础类图书的竞争格局，取得了明显的比较优势。

不过，随着中心城市图书市场日趋饱和，营销服务如何与二、三级市场日益上涨的需求有效对接成为一个新课题。目前省级新华书店普遍推行连锁经营，信息流建设和物流建设成果显著，为我们开展营销到基层创造了条件。而我社适合基层店销售的产品结构，办事处销售助理队伍的扩大，使二、三级市场开发成为可能。2006年，我们率先举办了每年两次的二、三级城市展销活动，在该市场中实现了平均３０％以上的同比增长，形成了我社独有的营销模式，其后的展销总结活动更是搭建了一个良好的社店交流平台，为我们完善卖场基础管理、密切客户关系、提升邮电品牌奠定了坚实的基础。

抓住市场机遇，加强图书馆营销

早在２００５年，我们率先打出了“图书馆服务工程”的服务品牌，强调“与经销商携手，为图书馆服务”，“帮助图书馆提高采购效率，降低采购成本”。一是强调将品牌推广和服务创新有效结合，利用数据库营销和终端营销不断强化对终端客户的影响，首创“馆藏顾问服务模式”，根据图书馆馆藏结构进行一对一采购辅导。二是总结图书馆会议营销模式，充分利用图书馆订货会议，细化流程、强化执行、做好公关，多拿订单、推广服务，扩大品牌影响。在第１７届全国书市上，我们在业内首次发布自主编著的《图书馆采购指南》，首次与媒体合作出版图书馆专刊，首次独立举办“优秀馆藏图书馆”及“图书馆服务工程优秀合作伙伴”颁奖典礼活动，三项举措在业界产生极大反响，大大强化了我社在馆配市场的服务品牌。而且，在全国书市及各专项馆配订货会上，我社在可供品种处于劣势的情况下，销售额始终位居各社前列。

积极推进网络营销

当然，随着网络的快速普及，以及读者购买方式和习惯的变化，网络营销已成专业图书的主要营销方式。目前的网络营销方式主要有：一是信息发布，包括在网上设立阅读社区、电子书目发送、样章试读等；二是互动营销，比如书名征集、译者推选、图书评介等；三是话题营销，主要是在相关网上社区发帖，以热点话题或热门技术引起讨论，将相关图书的观点作为话题背后的支撑，最终将读者的注意力引向所营销的图书。这几年，针对计算机、通信、电子电工、数码摄影等专业图书，我们与互动出版网、ＣＳＤＮ网、蜂鸟网、Ｃ１１４、与非网等专业网站合作，在网络营销上做了一些尝试，取得了不错的效果。

实力竞争

源自管理“五板斧”

正如老子在《道德经》里所讲：“天下万物生于有，有生于无”，现代出版企业间的竞争表面看是经济实力的竞争，但从深层讲是策略、智慧和管理能力的竞争，能否持续发展还是决定于管理水平、形象、品牌等无形之物。运用好管理手段的关键是让各个环节形成闭环，而管理水平的高低还看你能否把事情持续不断地做好。为此，我们在预算管理、经营分析、信息化建设、制度建设和出版管理五个方面做了大胆尝试。

推进预算管理，提升管理控制力

实行全面预算管理，可能每一个企业经营者都想做，但这事说起来容易做起来难。我们的预算管理分三步实施。一是固定资产购置预算，每年初做一个全社固定资产购置计划，经社长办公会讨论后确定下来，然后按季度进行个别调整；二是图书成本预算，目前我们已可做到对每一本书的直接成本在发稿环节做出预算，并可实时监控每个部门当年所出版图书的平均成本率，对其成本控制做出及时评价。三是费用预算，这一步的目的是提高费用支出的合理性和可控性，即该不该支出，该支出多少。这三步完成后，各个经营环节基本实现了全程监控，管理的控制力明显增强。

加强经营分析，提高经营意识

这几年，我社在市场销售规模不断扩大的同时，能将单品种效益维持在一个较高的水平，与加强经营分析不无关系。我们的经营分析每季度进行一次，主要包括三个层次：一是市场总体状况分析，包括市场总体走势、主要竞争对手市场策略以及我社图书的市场表现等，主要依据开卷报告、自身监控的全国１２０家重点卖场销售数据以及一线销售人员反馈的市场情况等；二是业务运营分析，包括图书的选题开发、发稿节奏、生产状况，发货、回款、退货、库存情况，以及畅销书和滞销书分析等，主要依据出版管理系统和发行信息系统产生的数据；三是财务经营分析，包括各业务部门的收入、成本、费用，以及成本率、费用率、退货率、周转率、回款率、报废率等经营效果分析，主要依据财务管理系统产生的数据。

加强信息化建设，提升管理效率

为适应出版规模的不断扩大，减少重复劳动，提高整体运营效率，我社对信息化建设高度重视，把推动信息化建设作为全社提高管理效率的一个重要手段，充分利用我社隶属工业和信息化部的优势，在汲取前人经验的基础上，从我社实际需求出发，形成了我社信息化建设的基本思路。经过三年努力，目前通过出版信息管理系统，可实现编辑、美编、印制和发行等环节的衔接，图书生产成本、时间进度及工作质量等得到有效控制，业务信息实现共享，为各项决策提高了有力的数据支持，出版管理能力和效率得到了明显提升。

加强制度建设，提高执行力

“没有规矩，不成方圆”。多年来，我社根据不同阶段发展需要和工作重点，不断建立和完善各项规章制度。凡是不符合发展需要的规章制度该修订的要修订，该制定的及时制定，确保各项工作都能处在有效管理之下，有序地开展。与此同时，不断强化管理部门的监督管理责任，加大对制度执行情况的检查力度。在我社凡是有章可循的一定按制度执行，形成了对各项工作都有目标、有计划、有跟进、有评估的良好习惯，使全社日常工作规范化、制度化和标准化，为我社正常的管理、运营提供了有力保障。

加强出版管理，提高出版物整体质量

出版物质量是出版社的生命线，我社始终把坚持一切经营活动都必须建立在保证出版物质量的基础上。各类出版物必须坚持正确的出版方向，出版内容要具有较高的学术价值、科学价值和社会价值。在出版工作中严格按出版规律办事，坚持稿件三审制度，严格履行审查程序，确保出版物的出版质量。同时针对出版规模不断增长、出版节奏越来越快的实际情况，我社以信息管理系统建设为契机，从流程环节入手，对生产流程进行再造和优化，细化各环节的质量标准，建立健全质量监督和奖惩机制，保证出版环节环环相扣，出版整体质量不断提高。切实做好“两个回头”，选题要回头看市场效果，为下一个选题进一步把握市场需求打基础；质量要回头，年年查、年年总结，提措施、抓落实。（啸）