杜森

王桂科

王亚民

章祖德

刘丛星

李元君

以特色出版应对市场风云变幻

杜 森

广西出版总社社长

大多数地方出版社在这场巨大的变革面前还没有充分的准备。但市场环境已经发生了巨大的变化，出版社要生存就一定要有危机感，如果还有计划经济的想法，就肯定被市场远远地抛下。所以说地方社要发展的话，关键的问题就在于转变观念，这里面又分为几个方面。首先是面向市场的观念。现在很多编辑还在热衷于评职称，对于市场漠不关心。这当然与目前的体制有一定的关系，但这种情况显然阻碍了出版社的发展。再有是投入的观念。现在出版社都还有一些积累，但很多人认为这个积累不能动。作为一个产业来说，如果没有投入的观念是很危险的，一定要从整个产业链的角度去构思，让资金产生最大的效益。第三个方面是创新的观念。比如地方科技社，我们的图书产品主要针对的读者对象就是农民，那既然这样的话，我们的书一定要通过常规的新华书店这种渠道来销售么？我们是否可以开辟新的、更方便农民读者购买的渠道呢？我想答案是肯定的。广西是个农业大省，我们完全可以推着车到一线去卖书、去赶集。更关键的问题是，这是我们的优势。虽然中央级的出版社对地方社构成了强有力的竞争，但他们很难做到像我们这样如此方便、近距离地贴近农民读者。所以说，地方出版社不是没有出路，而是要想方设法地创新和转变观念。

要发展就要转变机制

王桂科

广东省出版集团有限公司总经理

这几年出版业研究比较多的是体制问题和机制问题，但我感觉大家谈得最多的是体制的问题，对于出版社内部机制的问题谈得很少。我个人认为，解决机制问题才是地方出版社发展的关键。

2003年6月是体制改革的一个转折点，政府提出了将公益性文化事业与经营性文化产业分开，至此，一系列文化事业单位开始向企业转变，但这样就解决根本问题了么？我们可以看一下出版业的发展脉络：最初是供给制，后来是统购统销，再后来是事业单位，然后是事业单位企业管理，再接下来是企业，直到现在的集团。尽管出版社一直在努力向企业转型，但它的特殊性在于出版单位是党的宣传工具，在准入制度方面也有种种限制，因此谈体制问题是不切实际的。既然这样的话，那我们不如转而把精力放在机制的改革上。接力出版社地处广西，但仍然运作得非常成功，这里有很多东西是值得我们深思的。我认为其关键原因就是解决了机制的问题，在技术上敢于创新。

中国书业要树立

一批自己的强大品牌

李元君

接力出版社社长

实际上，中国出版业内部还不存在多大的竞争。因为中国这个市场实在太大了，现在中国书业的容量与中国人口相比只占据了非常小的一个部分，很不成比例。所以说，地方出版社的生存与发展并不在于与中央社的竞争，也不在于互相之间的竞争，关键在于进一步的创新和开拓市场。现在，中国图书市场还需要培育，出版社的运作也还不是很成熟，我们需要在这方面多下一些功夫。

对于接力出版社而言，其发展的核心竞争力还是人才和怎样让这些人才充分发挥出自己的能量。我认为，接力社的突围才刚刚开始。从长远发展的角度来说，国外出版机构才是中国书业真正的竞争对手。现在，国外的企鹅出版公司、白杨社、日本小学馆等出版机构已经以各种形式纷纷进入中国。他们现在对中国的政策、市场还在熟悉，一旦他们真正开始在中国运作起来，那对于国内的出版社来说，压力是非常之大的。现在，一些版权书还是由中国出版社来引进，我想，再过几年，这些外国出版机构肯定会自己去运作版权书的。所以，我们中国书业一定要有属于自己的知识产权的东西。如果国内的出版社做得好，作家肯定愿意与国内的出版社合作，服务决定一切，而不是资金决定一切。所以，应对国外出版机构的办法不是组建一个规模多么庞大的集团，而是有一大批具有强大品牌效应的出版社。我们也希望政府能够扶持这些品牌出版社，把政策、资金向这些出版社倾斜。输血是输不完的，只有造血才是真正的解决之道。只有形成了一大批独立的优秀品牌，中国书业才有可能联合起来对抗境外资本的强大压力，但这个联合并不意味着仅仅是组建集团。

地方出版社的创新是一件长期的事情，要不断的去超越自己。因为别人也在学习你的好的模式和技巧，甚至会在你的基础上更加完善。如果这样的话，那你就危险了。因此，地方社只能不停地从各个方面进行创新才能立于不败之地。

坚守自己的特色品牌

章祖德

译林出版社社长

我个人认为，地方出版社发展得好，是一件好事；但如果被更强的出版社兼并，这也未必是一件坏事，因为这也就意味的资源的整合和共享。

就目前的情况来看，地方出版社主要有来自几个方面的压力：一是来自于中央大社的。近几年，很多中央大社不再满足于在北京活动，而是开始向地方发展。比如南京就有很多来自北京的大出版社设点。这些出版社的人脉比较丰富，政策上也不受地方政府的限制，与民营方面的关系也比较密切；第二个方面是来自于民营工作室的压力。大家都知道，民营工作室的运作成本低，因此相对于出版社来说具有着先天优势。举个例子，一家民营工作室一年给国家交多少税？而一家出版社一年给国家交多少钱？所以说，出版社与民营工作室根本就不是在一个水平线的竞争；第三方面，多数地方出版社的发展速度跟不上市场的发展。不少地方社还在过分依赖教材教辅出版，如果政策一变，出版社经济效益就马上下滑；第四方面，多数中央级出版社的指标要求很低，很多部委根本就不指望出版社能赚多少钱，甚至一些部委还倒贴。并且，中央级出版社的书号都很富裕。就中央级出版社的这一优势而言，都是地方出版社无法比拟的；第五方面，现在很多省份都还在组建出版集团，这时就通常会出现“拉郎配”的情况，这一点也会阻碍地方出版社的发展。

综合以上的分析，译林出版社始终在寻求一条内涵式发展的道路。首先，在保证正确出版方向的前提下追求图书的经济效益；其次，保证常版书与畅销书的最佳出版比例。从长期来看，常版书的利润未必会比畅销书低；第三，引进版与原创要并举。

此外，在经营理念上，我们也明确了一些基本的原则。出版社要想实现经济效益与社会效益相结合的目标，首先就要把精英文化与大众文化相结合。也就是说，精英文化大众化，大众文化品牌化。还有一个原则就是要结合自己的特点和专长来策划图书选题，避免盲目跟风。人家挖的第一桶是金，但你要是还跟着挖的话，可能就是一场空了。因此，我们要找市场的兴奋点和薄弱点。再一个原则就是切忌翻烧饼。如果一家出版社因为领导的更替而不断地换思路，下面的人就会觉得无所适从，那些出版社的看家产品也不能得到延续。所以，对于自己的优势产品一定要坚持，不能看人家的东西好就盲目跟风。曾经有一段时间，因为种种原因，大家都不去做外国文学的出版，那时只有译林一家还在坚持。那么到今天我们可以这样认为，译林社在这一领域已经取得了非常好的成绩，并摸索出了自己的发展道路。

地方社面临的四大困境

刘从星

吉林出版集团副总经理

随着中国书业的进一步发展，有着种种局限的地方出版社的生存与发展就成为一个迫切需要解决的问题。我认为目前地方出版社面临着四个困境：

首先，地方出版社的经济基础面临危机。现在，教材教辅仍然是多数地方出版社的主要经济支柱。多年来一直有这样一种情况，人口越多的省份其地方出版社的实力就越雄厚，原因就是人口越多教材教辅的销售和码洋也就越多。但以后肯定就不是这样了。随着一费制、教材招标、教材重复使用、政府采购、对贫困学生使用教材的无偿赠送等等变化的陆续来临，教材教辅的市场格局在2008年会发生深刻的变化。以吉林出版集团为例，从去年开始，每年的销售额都以20%的速度递减，销售利润下降的速度更是远远超过销售码洋的下降速度。在这种情况下，我们出版集团应该怎么办？发行系统也面临着巨大危机，一旦邮电系统和民营系统开始进入教材教辅销售、教材开始重复使用等等新的情况全部出现，那又该怎么办？

第二，地方出版社的信息资源不对称。多数大的国际传媒集团都会进入到文化中心城市。目前中国出版社这种地理分布格局，实际上是计划经济的产物，在一些发达国家是不太可能存在的。但我们现在面临的市场环境已经发生了很大的改变，地方出版社的信息获得因为地域的原因而处于严重短缺和不对称的状态。如果没有充分的文化情报，那怎么可能运作畅销书？当你还缺乏一种先进的经营理念时，怎么实现体制的创新？怎么与国际出版接轨？当你处于边缘地区的时候，怎么吸引优秀的人才？……这个问题在北京、上海、广东等发达城市和地区还不是很明显，但在目前的东北地区，这个矛盾就显得尤为严重。

第三，地方出版社出版人才结构的缺失。合理、优化的人才结构是出版社生存与发展的核心竞争力，这是大家已经达成的共识。有了好的人才结构就可以解决很多问题，比如没资源可以有资源，没畅销书可以有畅销书。反过来，就是寸步难行。人才的一个明显特征就是流动性，人才的流动是无法控制的。现在，地方人才结构的缺失已经成为阻碍地方出版社的一道高墙，从经营者到编辑部都缺乏人才。现在我们东北三省的人才大量地向北京、广东等发达省份流动，主要原因就是因为我们的地域缺乏竞争力和吸引力。

第四，地方出版社出版产业链的断层。按照我们以前的思路，通常会以为出版只包括图书、杂志等这样的平面媒体。但实际上，出版业要获得更大的飞跃，产业链的形成和贯通至关重要。出版业应该从平面化、单一化向立体化、多样化转变。目前很多出版社都意识到，单一的平面出版形态已经成为未来10～20年的发展瓶颈。因此，在上海、北京等地，很多大的综合出版社都开始通过各种方式进行立体化的运作，拓宽和延长产业链结构。但对于我们这些地方出版集团和出版社来说，要整合这些资源，从各个方面来说都有不少困难。

以上都是目前我们遇到的一些问题，那应该怎样应对呢？

对于地方出版社经济基础的危机问题，我们吉林出版集团一直都在想办法解决。近两年来，吉林出版集团一直在利润和码洋结构方面努力进行调整，并开始初见成效。目前，吉林出版集团的产品结构里，一般市场图书和教材教辅比例已经是5∶5，但我认为短期内一个比较理想的结构是7∶3，这样才有抵御市场风险的能力，我们计划在2～3年内实现这样一个目标。据我所知，一些地方出版集团和出版社教材教辅比重高达90%以上，这是非常危险的。

对于地方出版社信息资源短缺和不对称的问题，我们也在进行尝试。接力出版社的运作模式给了我们很大启发。如果接力出版社不在北京设立第二出版中心的话，那么要想取得今天的成绩，可能就很困难。就是因为接力出版社五年来在北京的运作，才取得了今天的成绩。因此，吉林出版集团已经在北京购买了一个1600平米的办公地点，并计划于明年进军北京，把重心转移到北京来。我想，如果这个问题不解决的话，地方出版集团或出版社要想获得更大的发展是不太可能的。从另一角度来讲，这也是市场推动的结果。

如何解决地方出版社人才短缺的问题，目前出版业也有了一些比较成功的案例，比如白冰加盟接力出版社、金丽红加盟长江文艺出版社等，这都是人才结构的调整。一个好的领导，要在好人中选能人，一个好的经营者应该在能人中选好人。能人政策是谁也回避不了的，我们地方出版社尤其需要能人政策。怎么能让人才脱颖而出、怎样才能留住人才，这才是我们要思索的问题。

出版链条的断层问题应该如何解决，我想这个问题对于单个出版社来说可能很难操作，但出版集团应该认真考虑这件事情。比如动漫产业，国家建立了这么多的动漫产业基地，包括漫画基地、动画基地、网游基地等，作为出版社我们怎么真正介入到这里面来？鉴于吉林出版集团在漫画平面出版方面有一定的优势，于是我们就建立了动漫出版公司，但这并不仅仅是一个平面的概念，我们在上游要与动画制作和播映方合作，下游要与整个动漫周边产品的开发结合，包括网游、玩具、服装等。只有形成了产业链，我们才有可能成功。像讲谈社在整个产业链都是非常健全的，所以它才有可能成为日本最大的出版集团。

另外，地方政府一定要把地方出版集团或出版社作为一个产业或企业看待，这样地方出版社才有一个好的发展环境。这里有用人机制、产业政策、与工商税务财政协调等等问题，这些都需要政府部门去考虑。

地方社要有整体布局的战略眼光

王亚民

河北出版集团党委委员、管委会副主任

出版社是不应该被划分为地方社或是中央社的，这种思路会影响到出版社将来的发展走向。我认为能否在市场竞争中胜出，关键的问题不在于中央社和地方社的差异，而在于出版社自身是否具有一个高的起点和长远的发展战略。当年我在河北教育社工作的时候，社里还有大量的教材教辅，利润也比较高。但我当时就在想，这些钱用来做什么？我认为只有精神的东西才是长久的，因此我的出版思路里还是有很浓郁的理想主义色彩的。于是1999年的时候，出版社就在北京成立了一个办事处——颂雅风工作室。经过几年的运作，现在这个工作室策划的艺术类图书在全国范围内已经非常有影响了，而且全国的艺术家也非常认颂雅风这个品牌。曾经有一位房地产商想给我们出资5000万元成立一个艺术品的投资公司。我想这就是一个很好的例子，出版社可以通过自己的品牌来延伸自己的产品线。其实效益和理想并不是矛盾的，有了理想才会运作出好的品牌，而有了好品牌才有效益。所以出版社的决策人不要去要求每一个编辑室都创造效益，有一些编辑室就是创牌子的，要有团队的意识和整体发展的布局，这样才会推动出版社整体品牌效应的形成。

再有就是机制的问题。虽然现在体制的调整空间不大，但出版社的老总还是可以通过自己的努力在机制上进行适当的调整的。像接力出版社、长江文艺出版社、浙江少儿出版社等一些出版社在这方面都有一些很好的运作方式。

（12～13版文字根据现场录音整理，未经本人确认。文字整理/周百平）