对于一个局外人来说，近年来，中国出版业所发生的最有趣的进展之一就是集团的成立。自20世纪90年代初期开始，中国中央和地方纷纷组建出版集团和发行集团。今年4月初中国出版集团的正式成立使这一进程达到一个顶峰。中国出版集团由9家主要的出版社和3家全国性的批发企业组成。她的成立很明显也是为了增强中国出版业竞争力，以迎接跨国传媒集团的挑战。

回顾过去20多年西方主要国家出版业的发展轨迹，中国决策者得出出版企业必须做大做强的结论就不足为奇了。在世界最大的媒介市场——-美国，80%的市场控制在5家最大的集团手中。这5家集团分别是美国在线时代华纳（AOL/TimeWarner）、迪斯尼（Disney）、维阿康姆（Viacom）、贝塔斯曼（Bertelsmann）和新闻国际（NewsInternational）。93%的市场被排名前20位的公司所控制。

图书出版领域也是如此。在法国，出版业几乎一半的市场份额掌控在两家集团手中。在英国，排名前10位的公司控制着75%的市场，而这10家公司几乎都隶属于国际传媒集团。此外，这些传媒集团都是跨国经营。德国巨头贝塔斯曼在美国拥有巨大的市场份额，而且还是英国最大的大众图书出版商。美国的新闻国际公司、加拿大的汤姆森集团（Thomson）、荷兰的克鲁维尔集团（Kluwer）以及德国的霍尔兹布林格出版公司（Holtzbrink）都在英国不同出版领域经营业务。与此同时，英国的培生出版集团（Pearson）、英国和荷兰合资的里德·艾尔斯维尔出版集团（ReedElsevier）也都在美国拥有巨大的出版企业，尤其是在教育、专业、技术和科学出版领域。

无论是擅长英语学习与教学（ELT）出版的英国牛津大学出版社（OxfordUniversityPress），还是以出版大学教科书而著称的美国的麦格劳－希尔出版公司（McGrawHill），其出版策略均是经营国际化、出版地方化。值得指出的是，这些地方市场在市场规模和增长潜力两方面对跨国集团都必须拥有足够的吸引力。而人口众多、经济大幅增长并且致力于发展教育和现代化的中国无疑是一个两方面都符合标准的主要竞争者。大量事实证明，尤其是在中国加入世界贸易组织之后，世界传媒巨头和众多中小专业出版社都想进入这个新兴的繁荣的充满竞争的市场。因此，组建大型集团似乎就成了中国决策者的中心战略。

但是，伴随着企业的发展还出现了另一种情形。2002年第一季度，世界最大的传媒集团美国在线时代华纳的营业额为95亿美元，而赤字却创纪录地达到540亿美元，这是美国企业史上最大的一笔亏损。这一令人吃惊的数字是由于购并而造成的，但是，从正常交易来看，集团的亏损也超过了10亿美元。鉴于图书出版仅占其总业务的1%，真正的问题出在企业的互联网业务上。贝塔斯曼的情况又不同。在2001年下半年，集团所属的兰登书屋在全球的收入为8800万美元，亏损400万美元。这是兰登书屋被贝塔斯曼集团收购4年来首次出现亏损。贝塔斯曼出版集团所属的图书俱乐部、音乐俱乐部和电子商务部门的收入为3800万美元，亏损500万美元。惟一的好消息是来自其专业出版部——-施普林格和兰登书屋在英国的分部。虽然2001年整个贝塔斯曼出版集团实现了赢利，但其余的5家大型传媒集团（美国在线时代华纳、迪斯尼、新闻国际、维阿康姆和韦文迪）都出现了亏损。它们的股票在2002年的股市动荡中都出现了大幅下跌。此外，另一个出版巨头英国的培生出版集团也取得了不错的业绩。

经营业绩不佳导致高级管理者的离任，贝塔斯曼、韦文迪以及美国在线的执行总裁都在2002年年中离职。由此看来，拥有世界级规模并不是赢利或竞争力的保证。正如《伦敦金融时报》针对美国在线时代华纳所评论的那样，“这充分说明规模本身并不带来附加值。毫无疑问，规模和国际扩张能够带来规模经济，但只是在特定情况下，比如购并时坚持务实的资产评估，实施将购并与内部增长结合起来的可持续发展战略，准确把握市场变化尤其是顾客行为，因地制宜地利用新技术等，而不是对两年前极为普遍的电子出版项目和在线服务盲目乐观等等。

新兴的中国集团也许愿意思考西方传媒集团在成长过程中所遇到的这些问题。这些问题包括在不同业务间、不同管理风格间寻求附加值的难度；购并公司领导人之间的紧张关系；被夸大了的新技术企业拖累了拥有强势品牌的以印刷为基础的传统企业（美国在线时代华纳就是如此）以及在预测顾客行为方面尤其是在涉及新技术的应用时的糟糕纪录等等。在西方大型传媒集团当中，最赢利的是那些诸如里德·艾尔斯维尔的专业集团，而非那些涉猎多种不同领域的集团。例如，倒闭的法国巨头韦文迪（注：原文如此）的业务除了出版之外还涉及公共设施，如供水、电视、网络服务等。现在，该集团已经被肢解了。

人们都说，创造型工业尤其难以管理，因为此类工业中人员管理的难度大大超过了程序管理，也就是说与作者、编辑、设计人员和销售人员的关系协调大大超过了对生产线的管理。而高科技工业对管理的挑战也是非常大的，因为预测采用何种技术和哪些客户将需要这种技术是非常困难的。在这种挑战性极强的企业环境当中，也许，成功的第一步应该是认识到所有员工，尤其是高级管理层的专业素养的持续开发的重要性；其次是危险意识——-也就是随着企业越做越大，要避免表面繁荣，实际亏损