编者的话改革，就是要除旧布新，就是要革掉种种劣端的命，以图发展。“变则通、通则久”，这些激扬的文字中有喜悦也有无奈，但令人感动的是他们改革的魄力与激情，特别是在与想改而又难改的体制和与旧有观念的搏击中，他们依然能保持对改革的那份勇气和信心，实在让人钦佩。

先立起来再说

曾果伟

（湖南教育出版社社长）

在出版社已奋斗了廿个春秋，但任湖南教育出版社社长才两年时间，对出版社最想改的是它的机制，因为体制是动不了的，退而求其次而己。而改革机制中少不了要动人，这是最难的。湘教社已有廿年历史，员工来源复杂，各种关系盘根错节，看似平静的水面底下汹涌着大大小小的漩涡。所以任何改革只要一触及人的既得利益，就会引发不同程度的“地震”。为了最大限度地减少改革阻力，上任两年来最得意的改革措施就是不改最想改的。改革机制的目的无非是调动人的积极性，做到人有事干、事有人干。我“活学活用”二八定律：用好百分之二十的人，干好百分之八十的事即可。这样可暂时减少阻力，尽快取得阶段性成果。本人编辑出身，对选题较为敏感。与其在人事上消磨精力，不如扬长避短，在选题结构调整上下足功夫，有所为有所不为，实现非均衡发展。湘教社进入市场已晚，若不迅速抓住教育改革三四年的过渡期，搞好从计划向市场的转型，则后无立锥之地矣，因此，我的做法是只动最能动的，即依靠少数骨干带动部分成员先抓教材开发，以此为龙头推进全社选题结构变动。立字当头，先立起来再说，然后再来改革编辑部及人事机制。有了一杆大旗，还怕建不成军吗？

最想改和最难改的是体制

贾国祥

（东北师范大学出版社社长）

1993年开始，东北师范大学出版社就开始尝试改革。尤其是这几年，改革带来的一系列变化已初见成效，改革成了企业发展的源动力。

改革之前我最想改的就是体制，但我发现最难改的也是体制。作为大学社，我们在改革中受到很多方面的限制。现在出版社是事业编制企业管理，还不能实现完全的市场化运作，这就对出版社的发展形成了一定的阻力。只能进不能出的情况使得竞争机制不能充分发挥作用。不过，随着进一步的市场调控和与国际化接轨的需要，这个问题会逐渐解决。

目前来说，我最满意的改革措施就是东师社的市场化工作。我们正在力争将各个方面各个部门全面纳入市场化运作轨道，按照市场规律办事。因此，市场营销工作的改革成效也最为显著。从1999年开始，东师社教辅图书、少儿图书、教材等品种的销售每年都以20%的速度递增，2002年全社销售码洋已达到2亿多。

改革工作远未结束，我们还有很多不适应市场经济运作模式的机制和部门。特别是在人事制度、分配制度、工资制度这几方面，东师社都在政策允许的情况下不断的进行着改革和调整，力求最大程度的调动员工的积极性，发扬主人翁精神，与出版社休戚与共。

我最得意的改革措施

周百义

（长江文艺出版社社长）

尽管改革口号喊了多年，但在计划经济仍占很大成分的出版社里搞改革并非一件易事，鲁迅先生说过，在中国搬动一张桌子都会流血的，这话在武汉这个中部地区也并不夸张。我到出版社当社长后，就考虑在“三项制度”改革上做些文章，决定采用我党多年来做思想工作的优良传统，造舆论、发动群众。于是，我先拟个案，然后在社委会、中层干部会、党员会、老干会、群众大会上讨论，逐步完善、逐步深入人心、逐步被群众所接受。估摸大家都理解了，我们将本单位的编制张榜公布。一共设多少职位，每个职位一正几副，每个部门几个员工，都标得清清楚楚。在规定时间内，有19个人报名竞争全社15个科室正职。竞选会上，除全社职工外，还聘请了包括分管局长在内的局有关处室负责人列席参加。竞选人员都很认真地发表了竞选演说，职工当场投票，结果有两人票数未过半数。下午，过半数的17人在职工代表和社领导面前接受咨询，回答有关问题，最后再一次无记名投票，按票数多少决定15位科室负责人人选。确定科室的负责人后，由他们提名副职候选人名单，副职再发表演说，再接受咨询，再投票。就这样，有三位年轻人第一次走上中层干部岗位。

五年来，我们的中层干部每年都要被“洗”一次牌。有人几上几下，但大家还都接受了这种民主方式，这种制度终于坚持下来，干部也都习惯了。

改革难在政企不分

吴智仁

（上海科学技术出版社社长）

近年来，出版人市场意识增强了、竞争激烈了、策划创意新了内部运行机制有了革新和进步，经营水平也有提高，问题是出版体制改革进展不大。

出版体制也不是没有变化，三年来已先后成立了好几个出版集团，有的集团也已初见成效。问题是有的集团与出版总社差别不大，只是把原先隶属局管理的厂、店吸纳进来，图书市场的地方保护和地区分割并没有真正削弱。各省出版集团之间的竞争无非是各省经济实力、人口数量、甚至是中小学生数量多寡的比拼，跨地区的兼并、联合、重组除了中国出版集团外，其他集团在可预见的几年内几乎是纸上谈兵。就集团的内部组合而言，如果把成立集团形容成原子核的“聚变”，那必须要有核子层次的反应，并释放出巨大的能量，即极大地推动生产力的发展；否则集团不过是分子水平的“化合物”（有的组合还是化学上的吸热反应，不是放热反应），甚至是“混合物”。

我们一直在强调管理体制上要“政企分开”，这不仅是由两个人或两个班子分管就叫分开了，而应该是职能定位不同、职权不同。对出版社的管理也有出版业务的行政管理、出版产业的经营管理和出版文化的意识形态管理等，三种不同内容的管理应有不同的管理方法。在政企分开前提下，通过什么体制、运用什么机制保证石宗源署长概括的“四个不能变”是新形势下一个意义极为重要而技巧性又很强的课题，它也是当前出版改革的一个难点。

我心中的改革与创新

李元君（接力出版社社长）

有一句话说得好：只有当改革和创新变成流淌在血液里的观念时，改革才是自觉的，创新才有可能！

出版改革之路是艰巨的，首先难在观念的变化：不仅主要领导者要主动改变观念，领导班子要改变观念，中层干部要改变观念，还要带动员工改变观念，上上下下都有危机感，营造一种不改革就导致生存危机的认知氛围。这是改革的基础！

而只有激发员工的工作激情，挖掘了员工的工作潜力，改革才有保证！

改革是一种创新的追求，更是一场除旧的革命，出版改革的最难处便是怎样去面对那些旧的观念和旧的势力。对这种观念和势力进行改造甚至唾弃，需要改革者超凡的胆魄和智慧。出版行业的历史沿革和行业特殊性，决定了在改革过程中必须对企业运作的整体机制作出调整，个体利益的得失成为一片不可绕开的雷区，在谁动了我的“奶酪”的反思中，冲突无法避免！

改革中的创新追求，关键在于用人机制的创新。建立一套适合出版行业和本社特征的人力资源管理系统，在改革和创新的过程中尤显重要，也是本人在出版领导岗位上执着的追求。近两年，我们的管理从实践中的摸索上升到理论上的总结阶段，高级人才的着力引进为本社带来了实实在在的业绩回报，成为我们立于不败之地、与时俱进的真正源动力！

顺势而为，改革需要一个好的舵手；逆水行舟，创新需要动力和捷径的判断！

竞争的年代，改革和创新，将是出版业永远的话题！

以三项制度为改革突破口

黄允成

（中国经济出版社总编辑）

现阶段我国，的出版业正面临一场前所未有的业内和国外同业之间的激烈竞争和挑战。为了在这种竞争中求生存和发展，两年前，中国经济出版社以转变经营体制为突破口，进行了人事、劳动和分配制度的改革。

根据全社生产和经营需要优化用人机制，以编辑和发行业务为重点，调整和精简职能部门和二线人员，对全社职工进行重新组合和优化配置，并及时引进一批编辑人才，编辑部由过去的5个增加为12个，并实行全员聘用制。

为细化成本核算，我社成立图书财务结算中心，实行严格的单本书核算和考核制度。对每本书的编辑和印制等直接成本、间接成本进行单独考核。这就迫使编辑在策划和报批选题时，既要进行市场调查和预测，更要进行仔细的成本计算和投入与产出的分析，这对于提高编辑策划和经营选题的能力大有益处，保证了社会和经济效益的明显增长。对图书发行实行以年发货率、折扣率、回款率和退货率为指标，并实行了一店一账的考核制度。今年又根据业务发展需要，对原发行部改制为图书发行有限责任公司，并按公司制对劳动、人事、分配制度作进一步的改革，使其逐步向企业化过渡。

在分配制度方面，我社根据重新定编定岗情况和全社经营实际，实行向效益工资斜倾的分配激励机制。去年考核结果，业务一线职工的效益工资最高和最低之间的差异为5～10倍，这对于提高每位职工的工作积极性和创造性，对于促进全社实力增长均起到了很好作用。

最难的是人事与分配制度

陈纯跃（浙江少年儿童出版社社长兼总编辑）

把出版工作与市场经济结合起来，这是改革开放之后出版界面临的崭新课题。对于出版社管理者而言，其中最难的就是如何改革过时的、不合理的用人与分配等制度，建立适应市场经济要求的新的内部机制。

上世纪90年代中期的浙江少年儿童出版社，正处于一个非常重要的转型期：列入教委征订目录的教辅材料逐步失去，新的经济增长点尚未形成，而图书市场的竞争已趋于激烈。面对这种情况，社里也进行了一系列的调整，并取得一定的成效。但由于未触及内部机制，问题并没有从根本上解决。1998年上半年，北京一位知名出版社社长，到浙江给浙江同行作了一次深刻的报告，介绍了他们改革内部机制的经验与体会。这个报告给了我们可资借鉴的蓝本，当年暑期全社上下便开始了改革的大讨论，形成改革的基本思路。用人上，实行按需设岗、竞争上岗、双向选择、全员聘用、定期考核、动态管理；分配上，遵循“效率优先、兼顾公平”的原则，将个人收入与工作绩效紧密挂钩，出工拿工资、出效拿奖金，上不封顶下保底；出书上，调整选题结构，打破内部专业限制，扶持重点书、双效书出版等。尽管这样的改革还谈不上完善和彻底，但对于原来的内部机制已是一大进步。

实践使我们深切体会到，改革是出版社发展的不竭动力，而且没有止境，需要根据形势的发展变化不断推进和完善。今年上半年我们按照浙江出版联合集团的统一部署，对内部用人和分配机制又进行了深化改革，相信这将使浙少社工作再上一个台阶。

难以找到改革的感觉

任天石

（南京大学出版社社长兼总编辑）

出版改革很难，找到改革的感觉更难，难就难在既要遵循市场经济规律实现经济效益，又要按照精神文明建设要求把社会效益放在首位；既要严把精神产品生产的管理与监督关，不能有丝毫闪失，又要在市场运作中灵活机动地把各种经营手段做活做足，谋求市场效益最大化；说它是商品但不能享有一般商品的宽容，说它不完全是商品但它又完完全全要接受市场法则的选择与检验。因其艰难，所以才有挑战性；因其特殊，所以既要坚定积极，又要审慎稳妥地适度把握法规制约与市场运作、未来走向与现行体制、改革力度与承受能力之间的关系，找准突破口。近几年我们推行编辑目标管理责任制，编辑部分为事业发展部与书稿运作部，由组稿改革切入，带动全社改革与双效增长，后又审时度势进行选题集群整合，以保持续发展。唯其难，才乐在其中。正是不断推出的改革举措保证了几年来持续高位增长。在出版这块两个文明建设的“结合部”与“交叉地带”，改革只能成功，不能失败。乐此不彼，务求必胜，找到改革的感觉最重要。

最难改的是观念

刘志鹏

（高等教育出版社社长）

高等教育出版社近些年的改革取得了巨大成效，尤其是这几年，经济增长幅度很大。现在，高教社的教材已经以其质量高、价格低的特点在市场上赢得了很高的声誉和市场占有率。高教社改革之初，我最想改的就是体制。计划经济体制带来的烙印不是一天两天就能解决的。今天，体制改革已经在高教社各个部门中产生了深刻影响，这也是高教社顺利改革的一个重要前提。然而，在改革过程中，最难改的就是观念。比起很多物化的东西来，思想观念的转变是很困难的。今天的高教人已不再以老大自居，时刻在弥补着自身的不足，工作态度也从要我干变成了我要干。改革还没有结束，我也没有最得意的改革措施，因为高教人永远都在追求更好。相对而言，我对高教社发展的整体构想还是比较满意的。我们的整体构想由实施精品化战略、强化市场意识、构建集团化发展框架、寻求国际战略合作伙伴、提升自身核心竞争力等几个方面组成。目前，我们正在重点开展的就是构建集团化发展框架和实施精品战略。

难改，莫过于人事

邓星盈

（四川人民出版社社长）

今年正值敝社五十岁。回想往事，我为“社庆”题词，曰：“好书作证，与时俱进。”看似八个字，其间的酸甜苦辣不知包含了几多！欲问何以能出好书不断，庶几与时代同步？答案自是多多，但最关健一条就是得力于改革。改革带来了活力，增强了实力，提高了竞争力。

然而，改革又谈何容易！说到底，改革是一种利益调整，这就必然牵涉到人。一涉及到人，事情就会变得复杂起来，难办得多，我社的情形更为特殊。一是传统积淀深厚。全社职工二百数十人，离退休人员与在职职工之比为1：2，且结构复杂；离退休者高龄高资多，病残者多；在职者二线人员多，同业子女多。要改革，前者已成历史，无法改；后者已是事实，付出成本大。有道是传统是一种历史的惰性力，信然！二是经济底子薄弱。由于专业分工的限制，无教材教辅支撑，经济实力不逮，付不出改革成本。三是体制性障碍难除。作为精神产品生产部门，“事业性质，企业管理”的人民出版社，与“现代企业制度”要求相距甚远，责、权、利不对等，心有余而力不足，正是：“改革”两个字，好辛苦！四是个人品格使然。鄙人向被同行戏称为“情感治社专家”，斯为戏言，亦是实情。此有利有弊，窃以为利大于弊，故我选择了这种治社“模式”。但也因之影响了某些断然举措的采取，个别机遇没抓住，只好寄望后之来者，大刀阔斧，大有作为！

劳动与分配制度是突破口

王海山

（大连理工大学出版社社长）

出版社要发展，首先必须打破在计划经济体制下形成的“铁饭碗”的用人制度和“平均主义大锅饭”的分配制度，形成有效的激励机制和竞争机制。因此，1994年我社首先把以岗位目标责任制为内容的劳动和分配制度上的改革作为突破口，实行“以业绩定报酬、多劳多得、优劳优得”的管理办法。1997年又在社内实行“全员合同制”管理，引入“按需设岗、竞聘上岗、择优聘用”的用人机制。1998年后，原则上不再招聘全民事业编制新员工，而是全部面向人才市场招聘人事代理合同制员工。2000年，我们又实行了基本工资、岗位工资和效益工资“三位一体”的企业工资制度改革，同时又制定了严格履行岗位职责的“末位淘汰制”考核管理办法。至此，我社真正形成了“按需设岗、竞聘上岗、按岗定级、岗变薪变、优秀升级、末位淘汰、目标考核、合同管理”的32字用人制度和机制。

目前，我社按照建立现代企业制度的要求，正在实施模拟公司化运行的事业部制，成立了外语教育图书开发中心、教材开发中心、多媒体电子出版物开发中心以及多个与出版社优势图书板块相对应的图书开发部。同时，力求实现“两种协同整合”和成为“三个中心”，即选题开发与市场开发的协同整合、人事聘用管理权与业绩考核管理权的协同整合，使事业部成为相对独立管理运作的“质量控制中心、成本控制中心和效益创造中心”。

转变观念激活机制

陈之善

（中国纺织出版社社长）

随着我国图书市场由卖方市场转为买方市场，加上国外出版业的渗透，出版业的竞争日益激烈。面对这种态势，特别是我们这种规模较小的科技社，既缺少行业保护，也没有专业出版优势，因此不断深化改革、开拓进取是出版社的唯一出路。

为适应建立市场经济体制的需要，我们不断进行危机意识、竞争意识、全局意识的教育，努力转变员工观念。在人员使用上，我社实行了两年一次的全员考核聘用制，定岗定员，双向选择，竞争上岗，制定了社内职工内退政策。打破了中层干部和各部门的负责人职务上的终身制，实行在述职报告和就职演说基础上的竞聘上岗；同时加强了对中层干部的考核与管理，明确岗位职责，量化指标，考核业绩。社领导对部门负责人交任务、压担子，并将用人权和分配权下放给他们，责权分明，也有利于人才的培养和锻炼，激活了用人机制。

近年来我社还不断加大分配激励机制改革的力度，努力做到全社职工收入与全社的经营实效挂钩，个人的收入与个人的工作实绩与实效挂勾，充分调动职工的积极性。切实打破铁饭碗、铁工资，依据实效拉大收入差距，奖勤罚懒，实行月度考核与年度考核相结合，将职工收入的分配权下放给各部门，逐级审核、逐级把关、逐级监督，逐步形成一个能促进职工奋发向上、自主灵活的分配激励机制