当对人才的人文关怀转变为商业规划，人才也就变为了资本的一种。在这种情况下，仅仅谈论人才是多么重要显然远远不够。人力资源管理已经作为一门管理科学渐渐深入人心，一个明显的证据就是国内许多企业的人事科纷纷改名“人力资源部”。同时，关于人力资源管理从理论到实践的讨论也成为各大报刊关注的热点话题之一。又特别是在中国入世以后，面对国际竞争，“两会”人士已发出“国际人才争夺战正在向中国蔓延”的呼声，对此，出版业自然不能置身度外。

热点

两会代表认为：

国际人才争夺战正在向中国蔓延

在政协九届五次会议期间，众多委员在发言中都谈到，一场人才争夺战正在全球范围内展开。卜凡伟（人事部人事与人才科学研究所科研处）说，2000年，美国短缺45万科技人才，这个数字据说在2006年将扩大到65万。美国人才的缺口靠什么去填？主要靠引进外来人才。可以想象，在未来的高科技人才争夺战中，发展中国家明显处于下风。游清泉委员说，美国计划在今后两三年内把高科技人才的引进名额由过去的每年11.5万增加到20万，一向保守的日本也计划将外籍研究人员的比例提高到30%。计佑铭委员说，美国每年因人才流入获得的效益达60亿美元，而发展中国家因人才流失造成的损失达80亿美元。陈抗甫委员认为，发达国家已经把目光转向了中国，他们在吸纳数十万中国留学生的同时，又开始把研发机构办到中国，就地获取和使用我们的人才，不少跨国公司甚至将大量资金投向中国培养学生和一线教师、设立奖学金及争夺人才幼苗等方面。随着入世，这种抢滩智力资本市场的竞争会愈演愈烈。如何防止人才流失并进一步引进和培养创新人才，已成为中国现代化建设过程中的重大课题。

另据《中国青年报》3月10日报道，有两会委员认为，我国加入世贸组织以后，来自国际上最大的竞争不是市场，不是资源，而是人才。外国企业和人才中介机构进入中国后，他们的待遇、管理和技术上的优势，将使我国的优秀人才大量流向外企。这些看法有充分的事实根据。外经贸部一位业务骨干，多年参加我国加入世贸组织谈判及APEC会议等活动，年初已被微软公司高薪挖走。在我国40多家保险公司及200多家海外保险公司驻华机构中，高级管理者和骨干力量有60%以上来自中国人民保险公司。

深圳商报／3月11日

入世后，中国企业靠什么留住人才

范恒山（国务院体改办综合司博士）认为，中国企业要建立三个理念：一是人力资本比财力资本更重要；二是用好人才比选择人才更重要；三是物质激励比精神激励更重要。他同时提出了两个忠告：第一，不需要两眼向外求贤若渴，只需两眼向内使手下员工人尽其才。第二，不需要四处出击招揽人才，只需要扎下来构建一个选人用人的良好机制。

郭鑫（伟世咨询公司首席顾问）：1998年，我们对全球辞职的中高层管理人员做了一个调查，只有25%的人主要是因为工资，而多达50%的是因为对前途和上司不满意，对在这个公司的职业生涯没有一个很清楚的目标。实际上，对于现在的年轻人来讲，最有吸引人的因素是个人化的前景。职业生涯计划是留住人才的一项重要措施。当然，从操作层面上讲，这更多的是针对20%的核心员工。

周力（恒基伟业副总裁）：微软这样一个四五万人的大公司，为什么人员流动率始终低于5%？实际上在职业生涯设计的时候，从主管、副总到底下的工程师每一个人进来时都有设计。微软在管理方面有一个半年的机制，大的方向是给你设一个目标，给一个思想，让你觉得自己在改变世界。另外，每个月还有一个一对一的谈话，实际上是绩效考核，看看你下三个月的目标是什么，然后过三个月再来看，如果你达不到就应该修改自己的成长道路。这给员工的感觉是公司在关心你，你的成败与公司的成长密切相关。

中外管理／2001年12月

视点

平安保险的人才战略：名才财三赢

请全球最大的会计师事务所的合伙人做财务总监，美国最大的电脑公司的主管做电脑总监，美国林肯金融集团原高级副总裁斯蒂芬.迈尔做总精算师和董事长高级顾问，麦肯锡中国区董事张子欣做电子商务总裁。平安保险最近请来的“洋”人才，薪水高达上百万美金，但马总认为他们对公司将要做出的贡献远远超过他们得到的薪资，平安保险是名、人、财三赢。名：现在大家都知道平安保险公司最早在同行中引进海外高级管理人才，组建了一支保险产品研究设计、投资理财管理的高水准专业队伍。马明哲在谈到引进海外人才时说：“河上有桥，就不必再摸着石头过河。我们起步较晚，起点低，如果已经有桥，那么我们付一点过桥费就可过河，这样既节省了时间，又避免了风险。”第二，人：目前平安有着资深行业背景的海外员工担任中高层管理者已达26人，覆盖了平安保险公司财务、精算、IT、培训、投资、营销等多个部门，并从开始的顾问型全部转到了实质管理岗位。据介绍，平安保险公司每年约有20位左右的优秀部门经理或省级分公司负责人被派往美、英、日等保险业发达的国家进行短期强化训练；派负责新产品开发、投资技能等方面的专业技术人才出国进修。同时把引进与培训相结合，每年的培训费用占公司年收入总额的6.9%，公司已确定投资3亿元建设平安金融学校。财：有了名（品牌）和人（人才），还用发愁财不来吗？经验告诉我们，注意对人才投入的企业一般效益都会好，不重视人才投入的企业则走入恶性循环。

王强／世界经理人文摘／2002年1月3日

沃尔玛的内功：

建立管理者与员工的伙伴协同关系

建立管理者与员工的良好关系，让员工更好地为顾客服务，是沃尔玛公司整体规则中最重要的部分。在物质层面，沃尔玛80%的员工借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票。公司为使每个员工都像合伙人那样参与公司业务，还推行了许多奖励计划，并在管理中不折不扣地加以实现，使管理者懂得员工的重要性。精神层面，在创始人萨姆·沃尔顿总结的“事业成功十大法则”中，有七条是讲员工关系的。管理和信息的门户开放政策使员工充满了高度的合作精神。该政策保证了员工随时随地提出意见，任何管理层人员如实施报复、打击，都将受到严厉的纪律处分甚至解雇。沃尔玛宣称“我们的员工与众不同”不仅仅是一句口号，而是已经深入到管理和企业文化的理念。

陈怀亮李乐／管理与财富／2001年12月

微软的“灰姑娘”计划

微软全球技术中心经过4年的时间，员工队伍从一个人发展到400多人，管理队伍是清一色的中国人，平均年龄不到30岁，中心获得比尔·盖茨颁发的“优秀管理团队奖”。负责人唐骏说：“招聘的时候，我是把‘人’与‘才’分开的，有的公司希望能够招聘到马上投入工作的人，而我要的是‘人’，把‘人’变为‘才’是我的工作。”他认为，微软的“实践性培训”可以使新员工迅速融入到公司并胜任工作。培训的第一个月是封闭的，主要内容是培训技术、外语、管理、职业化。第二个月用于技术提升，安排在各部门，由导师一对一地培训。第三个月是实际操作，由导师通过提出实际问题，“刁难”受训者。经过三个月的培训，一名普通的大学生基本上可以成为微软所需要的职业化工程师。入职培训仅仅是一个开始，之后，还会有大量的机会，如技术讲座、专家讲座、到美国总部受训等等。唐骏认为，培训的过程其实也是管理的过程，也是打造优秀团队的过程。

于保平／21世纪经济报道／2002年3月11日

戴尔创立“双主管”制度

为达到既能维持功能的优越性，又做到责任分明，戴尔公司创立了一种“双主管”制度——负责财务、人事与法律事项等特定职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。比如，在欧洲的律师必须向欧洲分公司的总主管报告，也要向美国总公司的法律总顾问报告。戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的结果，即使在技术上那是属于他人的职素。戴尔公司经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还使得全公司都能分享不同的观点的创意。

何曼青／网际商务／2002年3月

杰出的人力资源管理面面观

美国《劳动力》（Workforce）杂志每年都会从10个方面选出在人力资源管理方面表现杰出的公司及机构。其中：

整体表现：ContainerStore公司

该公司创办人的经营哲学是：做生意要先从公司内部做起。当公司善待员工，而且员工之间也相处融洽时，员工会把自己视为公司的一部分，全公司最终会形成强烈的以顾客为导向的文化。该公司支付员工的薪资是同行平均水平的两三倍，这种高薪政策使得公司的更替率极低，而且员工对公司的向心力很强。不论全职或兼职员工，该公司一视同仁。该公司人力资源政策的核心是提供培训。新员工接受至少235小时的正式培训；进公司一年后，全职员工每年平均获得160小时的培训，大大超过同行。

财务影响：BalSealEngineering公司

人力资源部门成为营利单位。过去，该公司的人力资源部门只是单纯的人事部门，现在却蜕变为主管人际关系和组织成长的管理部门。它参与建立企业策略和文化，并且在财务目标上扮演关键性角色。

合作关系：戴姆勒－克莱斯勒公司

劳资合作两相受利。80年代，许多汽车公司与工会的关系非常紧张，然而当时克莱斯勒汽车公司的人力资源部门却和工会密切合作，创造了一套运作良好的劳资互利计划。计划的重点是为员工和员工眷属提供健康信息，例如，请健康顾问到公司里教授健康课程。如今，全美26家克莱斯勒分公司的8000多名员工都加入这项计划，而且对计划的满意度高达95%。这个计划除了让公司拥有良好的劳资关系，也间接替公司省下大笔的保险负担。

生活品质：第一美国银行

照顾员工的整体生活。经过员工调查，美国第一银行发现公司的员工普遍对他们的事业发展感到不满，因此该公司的人力资源部门决定全面改善员工的工作环境以及成长机会，以防止员工离职。该公司提供员工技能培训以及自我成长等课程，员工也可以阅读使用公司里的商业杂志、在线课程和大专课程资料。每个分公司并设有咨询专家，员工可以在上班时间获得生涯规划等建议。通过这些努力，员工获得成长，对整体生活更为满意，在工作上也表现得更好。公司更替率降低，节省雇用新员工的经费达200多万美元。

周末画报／2002年2月

观点

岗位轮换造就复合型人才

岗位轮换制是企业有计划地按照大体确定的期限，让职工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查职工的适应性和开发职工多种能力、进行在职训练、培养主管的目的。需要岗位轮换的情况包括，新职工轮岗实习、培养复合型职工的轮换、培养管理骨干的轮换和消除官僚、活跃思想的轮换。岗位轮换在企业经营上有很重要的作用。首先，岗位轮换制有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为协作配合打好基础。其次，轮换有助于职工认清本职工作与其他部门工作的关系，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性。摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，公司给员工提供各种机会，尽可能做到能上能下和民主决策，这样做不仅使更多的人得到了锻炼，也便于每个人发现自己最适合的工作岗位。管理人员之间也采用轮换的方式进行培养，人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经验，不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司的情况。生产工人的前道工序和后道工序、装配工人和测试检验工人也经常进行岗位轮换，这样可以使员工成为多面手。

王强／计算机世界／2002年1月17日

我国人力资源管理存在四大问题

我国人力资源管理中存在的问题主要表现在：第一，人力资源管理各个环节机械孤立，与企业长期发展战略脱节。招聘录用、考核评估、报酬分配及人力资源开发是人力资源管理四个重要组成部分，而大多数企业孤立运行四大环节中的某一个，或者是有名无实。第二，没有完善的人力资本测度体系，对人力资本评估主观因素多，可量化因素少。大多数企业把企业人才流失问题归咎于体制因素和收入水平，而忽视了另一个重要因素，即未能建立起以人力资源的形成、投入、产出过程为基本线索的测度体系。第三，人才储备不合理，或者是片面强调人力成本，或者脱离企业的实际需求。第四，激励机制不灵活或者失效，从而打击了人力资本所有者的积极性。

沈济红／中外企业家／2001年12月

学习海外用人之道应中西并轨

美国企业的人力资源管理是典型的西方式人力资源管理模式，这种管理因“事”而起，为达到既定目标，寻找合适的人力资源，通过一定的机制激发其绩效，从而提高企业的受益与全社会福利，然后通过特定的人力资源需求影响教育等人力资源供给。美国企业的人力资源规划在选聘、提升、激励、绩效评估等方面形成了一个完整的体系。欧洲企业管理深受美国影响，但并非“全盘美化”，最大的不同是，欧洲模式很大程度上受到来自社会和政府方面的影响。比如在工资和福利方面，欧洲各国劳资双方的工资谈判更为规范化和制度化，并且多数以全国和行业范围的谈判为其工资制订的主要特征。日本企业的人力资源管理模式呈现出与西方管理截然不同的思想、理论和具体方法。这种以东方文化为基础的人力资源管理思想可以理解为强调知人善任，先知人而后善任，成功的人力资源管理在于成功的因人设事，在既定的人力资源条件下使绩效最大化。亚洲四小龙企业的人力资源管理是东西方结合的产物。其企业的人力资源管理呈现出决策相对集中，人际沟通非制度化等特色。

张英奎徐广军游文丽／企业研究／2002年1月

盲目追求高学历比重、忽视制度建设

是当前企业用人的两大误区

中国管理科学院副院长孙钱章教授破解企业用人中的两大误区。一是不能盲目追求企业中博士、硕士、大本所占的比例，重要的是从实际出发。学历高并不等于水平高，企业应当鼓励终身教育、继续教育。二是，人本管理必须建立在科学的管理制度上，如责任制度、利益制度、约束制度和激励制度等等。现在有些企业提出环境留人、感情留人、待遇留人，这些固然重要，但如果离开了制度，一切都是空谈。

范庆桦／中外管理／2002年3月

点悟

龙永图：四种人，用不用？

在前不久参加央视《对话》节目时，龙永图被主持人问及，有几类非常能干的人到底用不用的问题。第一种人，喜欢在各种场合表现自己。龙永图答：“我们在很多方面需要这样的人才”。第二种人，能力很强但瞧不起比自己能力差的人。龙永图认为，这种人是可以教育好的。第三种人，喜欢把功劳记在自己头上。龙永图的回答是，“我讨厌这种人”，因为任何一件事的成功，都是一个团队集体努力的结果。第四种人，喜欢标新立异。龙永图说，“我喜欢这种人”，但这种人有些场合用比较合适，另外一些场合就会不合适了。

羊城晚报新闻周刊／2月27日

“你不一定非找到才华横溢的人，但一定要找善于学习的人，这是衡量一个人智商的重要标准，此外还有一些标准，这个人要有团队精神，能和他人合作共事，要有很强的事业心，有成就一番事业的强烈欲望，还要乐于付出，乐于对公司做出回报。”　

——通用电气公司CEO杰夫·伊梅尔特

环球企业家／2002年1月

“中国人喝酒，酿出来的头期酒是不能喝的，最好的酒一定要勾兑。一个企业也要让不同的人掺在一起，就像酿酒一样，一定能勾兑出最好的东西来。我赞成让企业里的人有规矩地流动，这样企业才能健康发展。”　

——香港新华联合有限公司首席顾问兼执行总监徐云风

商务周刊／2002年3