采访人：本报记者程三国

受访人：荷兰威科集团亚洲总裁马修·苏立文

时间：9月16日

马修·苏立文先生在悉尼，现在新加坡工作、生活，此前在东京的合资公司工作过半年。

国际化是趋势

荷兰本土不大的市场显然满足不了大型企业的胃口，于是开始了扩张之路。

问：非常感谢您接受我们的邀请，在中国图书商报举办的“学习与超越”论坛上作演讲，特别是谈及荷兰出版国际化的问题。

答：我很荣幸，这正好给我一个机会来回顾近年来出版业的变化。荷兰出版业是典型的国际化出版，本土市场比较小，而公司又大，因此很多靠国际业务来支撑。

说起来，荷兰是一个很小的国家，有自己的语言，但荷兰能发展跨国型的企业，而且不光是出版，荷兰的啤酒（Henikon）、石油（Shell）、联合利华等公司都是典型的跨国企业。荷兰，在整个欧洲，并不是最小的国家，也比较富裕，但荷兰市场太小了。所以如果荷兰能扶植起一个企业后，这个企业肯定就要扩张，到外面去发展。这一点与日本、中国的情况不同。在你们这里，如果要做一个企业的话，光本国的市场就足够消化、发展，不需要到外国找市场。另外，从地理位置看，荷兰在欧洲的中心，是欧洲的交通枢纽，可以向四处辐射，而且荷兰也有扩张的历史。

问：荷兰曾经是历史上一个非常辉煌的国家，对外交往历史很长。

答：先声明一下，我本人不是荷兰人，我只是在荷兰公司工作。荷兰给我的印象是，必须向外看，在外面找市场，不像美国、中国，可以首先在国内找市场。

另外荷兰的公司比较正规化，凡事都是计划先行，找最好的管理者，做最严谨的计划，然后一步步发展。壳牌（Shell）的情况也是这样，在向其他国家发展之前，基本上都先做好各个国家的计划，然后再一点点向前走。威科的情况也是如此。威科除了是一家专业信息非常好的出版商以外，也是很好的管理人，威科对内部管理要求得非常严格。

其实，出版业本身就是一个国际化的产业，并不是说只有荷兰的出版业才有国际化倾向。像贝塔斯曼、哈珀科林斯，禾林（这个公司本身是加拿大的，之后在英国、澳大利亚发展，现在又到了中国）。从你们的畅销书排行榜来看，《老人与海》的作者海明威是美国人，他到智利居住几年后创作了这本书，可是直到现在，这本书在中国依然流行。出版业的国际化，一是技术使然，另外各种媒体，例如互联网、电影、报纸也推动了出版业的国际化，正因为如此，以后拥有国际化的出版业，可能不只是荷兰的发展方向，很多国家都会这么做。

何谓规范化管理

马修文认为，规范化管理指的是作为上市公司的威科将财务公开，而日常经营则可以有很大的自由度。

问：我们非常关注国际的先进出版业，希望把它们的先进经验介绍到中国来，让国内出版业借此机会分享一下国外出版业的先进经验。刚才您提到威科先进、规范的内部管理，目前，中国出版业都组建集团，因此对出版业来说，规范的管理至关重要。所以我想请教一下“规范管理”的具体含义，请您以威科的亚洲公司为例谈一下。

答：总体上来说，出版业是一项具有创造性的工作，因此很难说有一定的规则可以遵循。例如有一个员工穿着背心短裤来办公室上班，或者他干了一会儿工作之后，就去打台球了，在这种情况下，经理应该批评他还是要求他每天西装革履地坐在办公室里埋头工作？在这方面，很难有一个“死”的规则来约束员工。所以归结到一点，管理还是一种信任的问题。例如我每月要给我的老板写一个工作报告，有事我会向老板提出建议，我的老板会对我说，如果我认为合适，就可以去做，因为我比他更了解这个地区，包括中国的市场。因此整个来讲，这是一个充满信任的关系。也可以说是从战略上来讲，管理要严格，但从战术来讲，要在信任的基础上，更多地发挥个体性。

另外，说到信任，上级通常会用“为什么”来代替“不”。例如我会向上级提出一个建议，如果做老板用这样一种口吻，同下级交流，双方的关系就会融洽。

问：大的跨国公司都有相似性。因为领导者的风格不同，这种“软”氛围下有很大的回旋余地，那么应该还是有一些硬性的指标规定吧？

答：最重要的一点，可能要算是财务上的最终成果，这是一个数字概念。威科是荷兰阿姆斯特丹的一家上市公司，因此不像国营或者某些私立公司那样，公司所做的一切都必须公开，让所有的股东看到威科的月报、季报、年报，向他们有个交待。威科在全球二十六七个国家设有分公司，所有的公司每个月都要向董事会写一个报告，董事会因此可以了解威科在各个国家的发展情况，然后把数字汇总向股民通报，因此我认为，如果在财务上可以全面落实计划或者说如果财务结果能够让董事会和股民满意的话，我们日常经营的手法上的自由度还是非常大的。

变化驱动发展

威科在中国的业务已开始盈利，其成长的关键因素是对产品的不断更新。

问：我在网上看到过威科亚太地区的报告，但是中国市场的情况好像没有。

答：我们不是按照国别来作财务报告，通常是各个国家把情况汇总到新加坡的亚洲公司（目前亚洲地区包括中国（大陆及香港地区）、新加坡、日本、马来西亚），然后由其汇报到悉尼的亚太地区，最后再到阿姆斯特丹的总部。

问：亚太地区的公司应该很大吧？

答：澳大利亚的公司有600人，在澳洲应该算比较大。亚洲公司有110人。我们2000年年初在中国注册，至今已有3年多，我们的经营也是一年比一年好，今年是略有赢利，比去年提高了一倍，明年预计比今年提高40%左右。我们在中国的业务是逐年扩大。今年初，我们在上海开了一家办公室，有销售人员和负责当地市场整合资源的人员，中国的出版社可能很少有只做一地（北京或上海）的现象，都是面向全国的。但我们的关注度比较细，这也是我们的特点。我们把上海、广州、北京等市场划分开来。因为上海当地有对上海市场分析的需要。例如有时开会的时候，客户们就会问，人力资源方面有没有可以制定规定的需要。虽然中国有一部《劳动法》，但是还需要考虑当地的政策，《劳动法》无论再怎么详细，在当地的背景下还不够，我们可以把世界上十四五个国家的相关规则提供给客户，供他们参考。

问：你们在中国本地化生产线中，英语产品多还是中文产品多？自己做的产品多还是原公司的产品多？

答：2/3的产品是国际产品，那在国外开发的产品，国外出版的有关中国的产品，中英文的版本都有，这是从产品上来说。从语言上来说，80%是中英文对照的产品。因为我们的客户90%以上是跨国公司、外资公司，包括国外的律所，会计师事务所的专业人员。尽管这些公司有很多当地人员，但也有很多管理人员（人力总监、CEO、CFO等）是国外来的。中国人还是喜欢读中文，外国人则习惯阅读英文。因此我们的产品有一个典型特点，就是中英文对照，包括去年和中信出版社合作的两本书，也是中英文对照。

问：苏立文先生提到生意要有变化，信息产品中，也只有新意的才有价值。具体而言，威科市场成长的关键驱动因素是什么？

答：去年我们曾提出，我们卖的就是变化，而且我们绝大多数产品是活页形式的。活页形式就是说买回去的是12个月的服务，每个月、每个季度都可以更新，因此变化越多，越有利于我们的业务。也正是由于这些变化，我们提供的产品就像保险一样，保险公司为遭遇事故的汽车提供赔偿，而当公司人员遇到不能解释的问题时，他们就会通过我们的产品来寻求变化。因此，总的说来驱动我们在市场发展的关键因素还是变化。

有效的价值链

为律师制作有效的价值链是威科开发业务的一个重点。

问：这种说法是不是比较笼统，因为“变化”本来也是我们的时代特征，变化快、节奏快，就是我们这个时代与以前很大的不同。所以能不能具体谈一下对您的公司发展有驱动作用的一些因素？

答：我想这里面有两层意思。一是初到一个国家后，我们要首先看看这个国家的法律制度是否健全，有没有发展空间。最主要的，如果我们进入这个市场后，帮助当地的专业人员更好地工作，服务他们的客户；另外一点是如果我们已进入这个市场，我们就要考虑如何能更好地把我们的产品介绍专业人员，提高他们的服务水平。我认为：最关键的一点，是提高他们服务的速度。或者为其提供更多的方便。比如说，从传统上讲，我们是出版商，我们出来的书由这些专业人员购买以后，他们会阅读，会消化，然后利用这些内容为他们的客户服务。但是现在我们已经基本上改变了这种做法，希望为他们提供更便捷的方式，例如工作软件、工作平台，让他们在有了书、有了内容之后，能够自己把这些内容输进去，使之成为他们自己的东西。我们现在把这些内容与计算机技术融合在一起提供给这些专业人员以后，马上就可以为他们服务，这样就为他们节省了很多时间。

以我本人的经历为例。我过去是位律师，在律所工作的时候，我们有很多专业出版上可以提供的产品，可是每周使用此类产品大概只有五六个小时。因为作为律师，我感觉很少有自己不懂的事情。因此剩下的大部分时间，我和自己的客户见面、做一些研究工作、文件准备工作、和第三方（例如政府机构）见面等等。

就这样，我们在研究市场变化时发现我们的客户同我当时的情况一样，平均只有5%的工作时间看我们的产品，其它95%的时间都在做此类事情，我们的产品在他们绝大部分工作时间内根本帮不上他们。

后来我们发现，如果提供一些软件的话，可能对他们会有帮助，为此我们收购了一些软件公司，帮助这些公司自动生成一些文件，另外我们也可以帮助他们与政府建立联系，为他们设立一些网站，我们也收购了专门做计划的软件公司。所以我们称其为律师的价值链。过去我们只有内容，现在通过这些比较理想化的工作，如果律师能够把使用希杰的产品时间增加到60%，我们的赢利就会增加很多，同时也并没有影响律师的业务。相反还提高了他们的效率，按照我们的设想，如果一切顺利，达到理想化的标准，比如将来有一个客户到律师事务所寻求帮助时，我们用客户服务的软件为他建立一套档案，然后到希杰的产品内容中为其问题找到答案，然后用这样的软件写成状子，再通过这个门户发到政府、法院那儿去。这样的话，整个过程都可以使用希杰的产品来完成。这是一种非常理想化的前景。

问：使用这种模式最适合的国家是哪里？

答：能够最好地实现这种模式的国家就是美国。但是美国的问题是，还没有把这一套系统整合在一起，现在还都是分散的。例如客户服务方面有了，但如果是涉及税收方面，则还必须再单买。新西兰的生意相对美国来说小得多了，但新西兰在这几部分的整合方面做得不错，只是因为生意额太小，没有代表性。现在威科已经意识到这方面的问题，而且已经购买了足够的公司可以实现这几步。所以下一步要做的是怎样实现这几步的连接与整合，以期更好地为客户服务。

问：从你们这个价值链模式可以看出，你们其实是一个深度的概念，客户不要太多，涉及的领域不要太广，重点是把产品做足，对吗？

答：我们的确有过一段这方面的研究，到底是把我们现有的内容卖到更广的范围中去，还是向更深的方向发展，最后我们决定，还是向深处发展。

问：那么实际上可以说，你们服务的客户类型相对集中，你们终极产品的使用者，与其说是机构，还不如说是个人，各种专业人士，顾问啊、会计啊、审计啊等等。那么这里边，哪种客户最多？

答：律师。

问：这些专业人士最显著的特征是什么？这些特征会不会有所变化？

答：因为我本人做过律师，所以我对律师比对其他行业了解得更多一些。作为律师，目前最头疼的是，无论公司还是个人客户对律师的要求是少付钱，速度快，需要今天提供的东西就必须今天给。另外从传统上讲，比如银行，一般做法是银行的律师要干一辈子，所有银行要处理的事务都需要这个律师管。现在的情况是，很多公司有自己的法律顾问，并且希望自己的法律顾问能解决大部分事务。当然这些公司也会找律师，但只给律师少部分、费用较低的工作来做。所以我们目前根据这些变化，希望为律师提供这方面的便利。一是因为他们时间少了，二也是因为有了这些软件，他们的业务处理速度就会加快。毕竟有一些有共性的事务，他们不必在个案中花费太多时间，因此工作速度必然加快。

中国的法律市场

中国政府提倡依法办事推动了法律市场的发展。中国的法律市场应占威科产品的前5名。

问：说到律师的信息服务，我有一个困惑。关于中国的法律市场目前有两种说法，一是中国变化多，外商投资多，整体市场大，中国的法律变化也较快，有新的法律出台，因此中国的法律市场应该很大；但从另外一个角度看，也有人说中国的法律市场不会很大，因为中国的法律与美国法律不同，美国法律的摊子很大，州和州的法律不同，而联邦也有联邦的法律。中国法律的差异性没有美国那么大，因为中国中央立法，地方没有立法权。另外美国是判例法，中国是条文法，因此二者的文献量也不同。那么我非常想知道苏立文先生对此的看法，中国的法律市场的前景有多大，发展有多快？

答：我不知道中国的法律能不能按照这种方式与美国的法律进行对比。从我个人观点来看，国与国的法律差异，不一定会和市场有直接的关系，关键要看市场内部因素。我认为中国是一个很大的市场，因为市场是否很大取决于中国的老百姓之间，公司之间打官司的多不多，如果打官司的多，市场就大，这与法律本身是否变化多，没有太大关系。例如美国市场很大，我们在美国很赚钱，这是因为美国到处都是律师，每天都在打官司，另外从税法上看（法律市场从小发展到大，就是从税法开始的），可能税法本身的变化不大，但是交税的人越来越多了，虽然目前农村人不怎么交税，但谁能保证明年或者后年，收入越来越多的人不会增高，交税的人不会增加？交税的人数增加了，关心这方面的法律人就会增多，而法律市场是从里一点点增大的。

问：也就是说，实际上法律市场是看法律事务多不多，与法律条文变化关系不太明显？

答：因为最终我们的服务对象是专业人员。交税人员不买我们的书，交税人员如有问题，会找会计师来解释，而会计师肯定要买这些书。中国人多，涉及法律行为的人也会很多。中国的情况类似于日本，日本有很多法律，日本人同中国人一样，也是尽可能地不打官司。但是由于日本有立法，而且政府也提倡人民按照法律行事，因此实际推动了法律的发展。所以日本的专业信息出版仅次于美国，在世界上处于第二位。

我们不去印尼推广业务，因为那里法律制度不健全，俄罗斯的情况也一样，政府不是特别强调法律的重要性，不是特别强调人民按法制的路子走。

问：那么中国的法律观念在您看来还不错？您的产品推广可以成为一个法制尺度了？

答：谈到市场，因为我不是算命先生，所以我很难说一个市场何时会壮大。总体来说，中国肯定是一很大的市场，其规模应该是能排在威科产品的前5名。但具体哪年达到这个标准，我很难讲。

目前中国卖的书都很便宜，这就是为什么很多新加坡人坐着飞机来中国买书。而在美国书价很贵，如果某种产品卖到1000册，1册1000美金，那就是100万，而在中国卖1000册，1册才100元，我们的收入就很少。但是我相信随着中国人收入的增长，物价的提高，早晚有一天销售比例上升，中国市场会大起来。很简单，因为中国人的生活改变了，而随着生活的改变，收入的提高，一切都在改变，当你有了很好的工作、房子、车子，你就会关心自己的税务问题。而当你一无所有时，你是不会在乎这些的。所以收入增加，思维改变，所关心的事务也会改变。

国际产品与国内产品

威科也希望在华能自己出版图书。威科重视做选题、价格。威科在中国的产品国内开发和国际开发的比例是6：20。

问：目前您的产品以国际产品为主，客户也大多是国际客户，而专业信息的特点是直接销售，不像畅销书那种销售渠道。从这种角度上讲，我不知道中国出版社与你们合作的意义在哪儿？另外你们还想做当地出版，但当地出版与合作不同，所以我想知道与国内合作的空间在哪儿？

答：我先回答您的最后一个问题。我们的底线不是合作出版。我们永远都希望自己出版，我想任何一家在华的外国出版公司都是这种看法。但现在由于条件限制，只能以合作出版的形式来做。本地出版与合作出版的组织因素还是不同，另外，就我个人的体会而言，国外出版社在中国经营业务与国内出版社的出发点还是不同。国内出版社给我的感觉是，他们不了解自己的客户，不知道自己出版的书最终被谁买走了，出版社的模式基本上还是停留在过去闭门造车的状态。如果书出来后没有卖出去，他就会责怪发行人员，而发行人员反过来也会埋怨他。这是中国最关键的问题，我认为是因为他不了解客户需求。所以我们的不同之处在于，做选题价格，我们都会和他们商量。

问：你们以后可能会更多地使用本土产品。可是本土开发产品的话，例如法律，很多服务是基于国际，而不是本土，包括商务法在内，很多是全球化背景下的法律需求，因此对你们而言，国际产品应该是最大的需求，国际客户才是最主要的客户，而国际客户和国际产品就是要解决大面积的市场问题。

答：我们所说的国际产品与国内产品是以开发地来分类的，实际上国际产品不一定对已经进入中国的客户特别关注。我们的国际产品是针对那些想到中国来投资的客户，他们尚未到中国来，但有兴趣来中国投资，他们需要了解中国当地的政策与环境。我们的国内产品是针对那些已经进入到中国的客户，比如壳牌，HK这些公司，他们在进入中国前和之后的需求肯定是不一样的。

问：如果按照在国外开发的产品是国际产品的话，国内与国际产品的比例大约是多少？

答：目前在中国的国内产品只有6种，国际产品（在总部、澳大利亚、新加坡等地开发的）有20多种。

问：在市场发育成熟的时候，你们会以国内产品还是国外产品为主？

答：100%是国内产品。

问：在这种情况下，你们以后会有很多对手，国内的出版公司与想进入这个领域的公司都是你们的对手，你们作为一个国际公司，如果在中国开发的话，那么你们的国际优势在哪儿呢？

答：我们有各种各样的优势，其中之一就是在其他各国已经出版的内容和资源。因为过去几年，专业人员看我们的书，例如法律法规方面，他们要买原文，因为不容易得到。但现在由于信息公示化，或者叫公开化，今天颁布的法令，明天就会在网上公布。因此，这些人员现在需要的是参考其它公司在其它国家遇到同类事情的解决方法。他们需要大量的参考信息。我们最近推出一个帮助产品，是人力资源方面的网上产品，例如在面对辞退一个人的问题时，网上可以看到来自14个国家的解决方式。

问：因此，你们的国内产品还是以国际为导向，或者至少你们还是不能说以国内产品为主。

答：我们会利用一部分已经出版过的产品，和国内的实际情况结合起来进行打包。

问：那么你们的产品内容以国际还是国内为主？

答：华文的内容比较多。

问：像市场上的财经书这一块，既有国外翻译过来的，也有国内人写的。但很少有国外翻译加上国内内容的。这方面的资源，基本上由国外市场主导，那么你们的市场情况会如何发展？

答：我们是把其他国家已经出版的产品，与当地的实际情况结合起来，然后为国内市场服务。因为作为一个跨国公司，它最大的资源就是国际资源，然后对当地市场进行改造，不过改造也许不是很彻底。从竞争方面来讲，外国公司肯定竞争不过国内公司，因为从人际关系、稿源、价格上（包括翻译费、稿费）外国公司都不是国内公司的对手。所以我们必须发挥其他优势。

问：你们现在国际产品本土化的产品多吗？

答：不多。

问：为什么？

答：从国外的公司来讲，它们还没做，它们做的基本上就是网络数据库。现在全球的三家信息出版商都还没开始做。这不是它们本身的业务。（录音整理王芳）

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拥有百年历史的著名跨国企业威科集团是一家专业信息出版公司，该集团活跃在美国、欧洲和亚太等26个国家和地区，年营业收入超过30亿美元。产品内容涉及财税、商业法规、公司和人力资源以及知识产权保护等领域，形式包括书籍、活页、杂志、电子产品和网络。

区别于其他跨国公司，威科集团有三大特点，一，紧跟用户需求的变化，从方便专业人士工作这个基本角度出发，提供各种超出传统出版概念的产品和服务；二，威科产品可以保证专业人员随时得到最新信息。三，其最大的特点是“Multi－domestic”，就是说在一个被选定发展业务的国家，由当地的人，开发当地的资源，生产当地市场所需要和接受的产品