多年来困扰出版业甚至现今要陷部分出版单位于灭顶之灾的问题，海尔也早已逢凶化吉解决得非常出色。

出于职业需要，近年来读了不少市场上热门的财经企管书，至今为止我反复思索反复阅读最多的书是胡泳先生所著的《张瑞敏如是说》（还有前两年出版的《海尔中国造》），最让我钦佩、关注的企业是海尔及其领军人物张瑞敏。在中国出版界受日本《出版大崩溃》一书震动突然间陷入某种悲观绝望，哀叹“出版业告别幸福时光”之时，受前几年万通地产冯伦先生一篇“学习万科好榜样”启发，近日来我的脑海里反复浮现出本文题目这样一句文革前歌词的句式，且挥之不去，不吐不快。

海尔1984年从一家亏损的电冰箱小厂起家，经过20年的发展，占领了国内冰箱、冰柜、空调、洗衣机四大主导产品30%左右市场份额，成为名副其实的家电巨人。有人概括说，海尔创造了中国企业发展史上的三个记录：一是创造了近20年中国企业发展速度最快的记录（每年保持了80%以上的递增速度）；二是打破了中国没有世界品牌的历史；三是海尔产品成功打入欧美国家并在当地投资建厂，成为第一个具备自主知识产权和核心竞争力的中国跨国企业集团。海尔身处中国市场化程度最高、对外开放最彻底、竞争最激烈的家电行业，无数行业英雄在惨烈竞争中“前赴后继”，平均利润率低到“卖一车彩电不如卖一车青菜”（长虹前掌门人倪润峰语），那么它到底有什么长盛不衰的经营决窍，多年来已经引起了各界的极大关注，每年超过20万人涌至海尔参观就是明证。

今年6月25日，张瑞敏接受中国电子报专访，提出了概括海尔全部经验的三个彻底主义：目标上彻底的第一主义，首先是全国第一，然后一定要拿世界第一；市场上彻底的定单主义，就看你能够拿到多少现款现货的定单；分配上彻底的成果主义，不以职位高低分配，而是以市场成果分配。这三条看似简单，实则内涵广泛，易懂难学，一定要和海尔20年来发展的思路联系起来考察才能理解。如海尔的人才观——人人是人才，赛马不相马，给人以公平感，给人以成就感，给人以发展空间；海尔的干部制度——在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，每年淘汰最差的10%；海尔的内部管理模式——日事日毕，日清日高，全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理；海尔的品牌运营——名牌要有创利能力，名牌在时间上要具有持久力，名牌在空间上要具备扩张力，所有资产都是负债，只有品牌才是真正的资产，国门之内无名牌；海尔的营销攻略——用户永远是对的，决不对市场说不，只有淡季的思想，没有淡季的市场，先有市场，后建工厂，决胜在终端；海尔的核心竞争力——创造需求，创造市场，创造概念，不断满足消费者需求，通过企业体制与市场机制的整合，通过产品功能与用户需求的整合，形成持续获取客户资源的超常能力；海尔企业文化的核心——不断战胜自我，打破现有平衡，建立新的平衡，惟一的选择是创新，永远创新是海尔人的基因，创新的目标是创造有价值的定单，管理创新重于技术创新；海尔的流程再造——构建内部市场链，把企业内部关系转变为市场关系，使每个环节都面对市场，把企业的经营指标分到每个人头上，使每个人都面对市场，成为一个个小老板……。张瑞敏先生作为一个没有受过多少高等教育的本土企业家，在20年的企业管理实践中，得意不忘形，失意不失态，带领一支平均年龄30岁左右的管理团队，耐住寂寞耐住诱惑，二十年如一日，每周工作70小时以上，成就了中国第一CEO的大智慧。

与海尔相比，中国出版业一方面是身在福中不知福：几乎没有对外开放的市场，受行政审批制保护形成的有限竞争，部门所有、行业所有形成的资源垄断，虽然效率很低但仍然居于各行业前列的平均利润率……，这一切都令出版业有生无死，稍加努力就富足殷实，丰衣足食。另一方面是差距甚大，值得学习的地方太多。且不说全国图书出版业的总体销售收入规模只及海尔的一半左右，就是多年来困扰出版业甚至现今要陷部分出版单位于灭顶之灾的问题，海尔也早已逢凶化吉解决得非常出色。如企业文化建设问题、用人分配与干部制度问题、产品战略与市场营销问题、产品质量与品牌建设问题、组织机构变革与业务流程再造如何面向市场问题、多元化问题、现金流问题、信息化问题、全员经营问题、企业领导人的职责作用和角色扮演问题等等。至于张瑞敏的领导艺术与人格魅力，更值得我们这些事业心责任感一息尚存的出版人们潜心学习，“虽不能至，心向往之”