编者按书业采购，既有一般商品采购的共性，又有图书行业的特殊性。在今年出书近20万个品种，发行格局不断调整变化的形势下，对采购问题的探讨、学习和交流显得尤为迫切和重要。借上海书展举办之机，本报于7月27日在上海书城举办了“书业采购经理沙龙”。上海书城、北方图书城、广州购书中心、四川文轩连锁公司、浙江省店、江苏省店、河南中原批销中心、北京发行所、首都发行所、上海发行所、北京万圣书园、贵州西西弗书店、广州学而优书店、当当网上书店等十几家分销单位的经理或采购人员，就当前书业采购现状及面临的困境、如何进行采购模式的创新、如何建立双赢采购策略、采购管理应以何种绩效为导向、如何降低采购成本、如何及时准确地获取采购信息、采购人员素质及定位等问题进行了热烈而充分的探讨。与会者普遍反映，本次沙龙主题务实，对他们的工作有很好的借鉴作用。

采购不是一种权力

赵建平（上海书城总经理）

☆采购不是一种权力，只是一种功能，是整个供应链中的一个环节；

☆采购是一门技术，不是一种浅层次的业务；

☆采购是一门科学，所以对采购人员的素质要求比较高。

有关货源组织，在计划经济年代书店称之为进货，现在，采购的概念越来越得到深化。在传统体制下，书店的货源主要靠发货店分配。而现在我国每年出书品种达到十多万种，这个数量是惊人的，在全世界都可以算是出版大户，在这种状况下，怎么样大规模组织货源已成为一个专业，一门科学。特别是最近几年大量兴起一些大卖场，规模大多达1万平方米以上，比如刚刚开业的深圳南山书城，面积达2.5万平方米，光铺底图书20万品种都不一定打得住。在这样的情况下，我们应该怎样进行采购，确实需要探讨。另外还有一个新情况，各地都在组建集团，推进连锁，连锁书店的采购问题也是非常突出的。

对于采购，我有三个方面的看法。第一，采购只是一种功能。在传统体制下，采购往往变成一种权力，如果有这种权力，采购可以在整个资源配置当中，变成满足某种权力需要的手段。其实采购应该是整个供应链当中的一个环节，是支撑零售，推动整个出版业发展的一个环节。把采购视作权力在民营企业中可能不存在，但在国有企业中往往会有一种误区，认为采购是一种权力，在资源配置中往往把这个权力分配看得很重。但我认为，采购只能是一种功能。

第二，采购是一门技术，它不是一种浅层次的业务。采购工作带有一定的技术含量，或者说带有比较高的业务素质要求，需要有一定的文化底蕴和文化修养。目前中国每年出版的图书品种很多，甚至同一题材的雷同图书就有很多。如果仅仅把采购工作看成简单具体的工作，往往不能应对现在比较复杂的出版状况。

第三，因为采购是一门科学，所以对采购人员的素质要求比较高。在几个方面有特殊的要求：一是要有比较高的智力和专业要求，一定要有学历基础。二是要有比较强的市场悟性，因为采购所做的不是一般的机械工作。三是做这件事要比较投入，需要有一个比较长的积累和经验来判断市场和产品。四是在当今的市场环境下采购要实行专业分工，不能是一人包打天下。目前书业采购的分工主要是按版别或者是类别来分，比如管文艺的就管天下文艺，管科技的就管天下科技，这种分工方式不尽合理，问题很多。采购要实行一定的专业分工，特别是大卖场和连锁书店的采购可分成两大类：一类是重点图书的采购，另一类是纯品种采购。关于纯品种采购，现在每年有十万二十万的出版物新品推向市场，如何来判断需要哪些品种，依靠人的大脑无论如何是记不住的，一本书需要50本还是100本，这些问题应尽可能交给计算机判断。特别是对大卖场全品种经营来说，比如上海书城就是采取智能化采购，根据大卖场的特点和国外发达国家一些大型书店的采购方式，把不同类型的出版物分成不同等级，在短时期内难以做出确切的市场判断的情况下，一般是靠计算机设定一定的基数，按照通常的规律来建立相应的数学模型，进行采购与配送。比如设定的基数是50或100，再根据市场的需求进行调节。这样采购进来的量在上海书城占到70%～80%，还有20%左右需要人工干预，特别是一些重点、热销的新品，还有一些有特殊需要的或出版社有特殊要求的新品，需要建立在人工判断上。上海书城长期保持有20多万品种，其中1万左右品种占销售的30%，所以我们既要重视一般品种的采购更要重视重点品种的采购。一般品种的采购尽可能借助计算机来实现，重点品种的采购需要有一支高素质的专业队伍。五是如何与出版社沟通。书业的采购和商业的采购是有不同的，目前我们和出版社谈判还存在很多障碍，出版系统目前还是比较垄断的行业，因为图书的特性，进入市场的同类产品尽管不少，但很少有几家在同一产品上竞争。但一般商品，在同一产品上竞争是非常普遍的现象，比如一个超市里有很多个品牌的啤酒在竞争。而针对这一情况，书店往往是没有选择或者是很少有选择，这是图书行业的特点。在这种情况下，跟出版社沟通，书店往往不具有优势。最近几年工作室的大量兴起，实际上对出版社也形成了压力，部分出版社也在做出一定让步，为书店同出版社谈判提供了市场空间。国外很多资料表明，出版到批发或直接到零售，在流通环节可有高达50%的折扣，而在我国只有极少的出版社、极少的品种可以实现，大部分出版社达不到这个水准。应该说50%给流通是必须的，因为这个行业的发展需要较高的流通扣率来支撑。国外的大书店不少是在繁华地段，但很少像我们这样有政府支持，他们基本上都是自己的产业，或按市场价租来的场地。大部分都能生存和发展。实践证明，零售没有一个大的折扣支持，是很难完全按市场规则来经营好一个大书店。我国的民营书业搞得活一点的，好一点的，都会从零售向上游延伸到做出版商，因为只有这样，才能够支撑零售的发展。国营书店的经营如果仅局限于出版物销售，而又没有相应的政策支持，是不足以支撑零售的发展，但这毕竟不是长久之计。怎样跟出版寻求一个合理的扣率目前是大家比较困惑的问题，希望出版能够让出一块足以支撑零售业生存的利润，使零售书店也能够得到发展。毕竟，没有书店的良性发展，将会影响到图书业的整体发展，出版社的利益最终无法得到实现，未来的图书业只能是出版社和书店双赢的格局。

采购员的素质要求

张金龙（北京市店首都发行所总经理）

☆业务员首先要了解出版社的业务信息，了解政治经济大背景，了解当地读者构成和需求；

☆业务员对书店的信息反馈很重要，包括销售信息和读者信息的反馈；

☆业务员需要销货店和卖场的支持。

北京市新华书店今年上半年把进货权全部收归市店。在王府井书店连锁店运行一年多的时候，北京市店成立了物流中心，负责王府井连锁店的图书采购和供货。之后又成立了海淀高科技区的连锁店，由原来的海淀区店、石景山区店、门头沟区店合并而成，批销中心负责供货。之所以没有统一到物流中心来做，是因为王府井书店有35家连锁店，范围比较广，配送量比较大。同时内部形成适度的竞争，发挥业务部门的积极性，更好地为出版社、零售店、读者服务。北京市店的物流中心，负责原来的城区，东城、西城、崇文、宣武，加上王府井本店、中关村图书大厦，王府井书店6000多平方米，中关村图书大厦近1万平方米，再加上30多个门店。批销中心有两个功能，对民营渠道和周边的本行业的供货，再加上海淀连锁店的配送。

目前北京市店从进货到销售、库存，总体运行不错。与2002年相比（2003年非典原因无可比性）采购销售均有增长。我感到，目前采购存在的问题主要有：第一，业务员本身的素质问题。采购应是各项工作的龙头，包括销售、库存，起点都是业务工作，因此业务员的素质是制约各个环节的重要问题。从全国情况来看，各店都在搞连锁，连锁书店和集中配送与从前的业态和操作方式相比，发生了很大变化。在计划经济中，生产是决定流通的，出版社生产什么书零售店就卖什么书，品种满足率不高，形成当时的卖方市场。业务员把书进来就能够销出去，不存在什么大的库存积压。现在是流通决定生产，卖场决定出版社生产什么产品。业务员首先要了解出版社的出版信息，因为出版社出的品种很多，业务员靠自身的素质水平找到适应市场、适应社会大背景的图书。

第二，业务员对政治经济大背景是否了解，跟出版社之间的信息通不通。一个成熟的业务员如果对当前的政治、经济情况没有大致的了解，那么采购工作算不上成功，就不会满足读者的需要和社会的需求，同时不与出版社及时沟通出版信息就不会服务好销售店，服务好读者。

第三，业务员对书店当地的读者构成和需求是否了解？一般我们都有一个主配表，业务员完全按照这个表配送，与当地的需求是否吻合？有可能造成需要的书没有，不需要的书却不少，业务员就要考虑采购、库存的结构问题，考虑是否合理。

另一个是信息的问题。一头是出版社，你是否真正了解出版社一年的出版计划？另一头是针对门店的信息沟通，也是非常重要的。比如今年的北京地坛书市，我们组织了《狼图腾》一书，销售情况很好。参加地坛书市的书店得到的信息很快，回去马上就在店堂里布置，但有些没参加书市的门店，就不清楚，业务员又没能及时沟通。结果，书市期间这本书销售了2000多本，一个月之内我们全店销了近6000本，而有些门店根本就没有这本书。由于业务员没有及时沟通，所以造成这边销得很热闹，那边却不知道。可见，业务员对书店的信息反馈也很重要，包括销售信息和读者信息的反馈。

现在全国每年出书19万种，但畅销和重点品种还不到20%，高精尖的品种也不多，大部分是重复品种，我们的库存品种也不少，业务员应该考虑进货和库存品种的结构。

另外，业务员还需要销货店和卖场的支持。因为他是做中盘的，所以需要卖场的支持。比如业务员认为一本书是重点书，主配给卖场，卖场应如何码放呢？如果沟通不好，重点书的销售也成问题。

技术对采购的意义

金琳（浙江省店副总经理）

☆建立在计算机的统一平台上，才使得进、发、销、存都能够一目了然，这就为采购提供了有力支撑；

☆省店通过做大来实现盈利，由此带来社店的双赢；

☆信息做得越到位，发行效果会越好。信息不畅通不利于销售，不利于基层店的二次添购。

浙江省店是以农村店为主的销售主体，杭州市的销售占28%，剩下的72%是以农村店为主实现的，这个比例对我们的采购定位很重要。如何定位，省店跟大书城不一样，大书城往往是进、销、存，而我们是进、发、销、存。也就是说还有个发的过程，发到什么地方去，发多少，有没有销掉，这都很关键。由于我们建立在计算机的统一平台上，才使得进、发、销、存都能够一目了然，这就为采购提供了有力支撑。如果没有这个支撑，还是会停留在拍脑袋靠个人经验采购的状况。大连锁更需要武器，所以设备要好。浙江省店从物流的收货，到采购、分配，到二次配供，到基层书店的电子添单添货，到整个物流的退货，整个环节全部由计算机平台完成，保证了采购的有的放矢。1979年我做采购的时候，那时货源很紧张，采购靠关系好，我到上海来采购提着竹篮和年糕，现在书源有的是，关键看你怎么采购，采购的书能否符合当地的要求。

我们的采购工作主要有两块：一块是采购部，对上游出版社。一块是配供，对全省基层书店。对上游的服务要到位，我们的采购编制是22人，除本版书外，向全国出版社采购的约14人。仅14个人要做好采购工作很不容易，一不小心就会使采购又回到了过去的“隔山买牛”。而且我们的采购人员是远离门市的，在这样的情况下如何做好采购工作呢？我们很重视的是制度建设和整个流程建设。我们把供货商分成几个等级：重点出版社、次重点出版社、一般出版社。重点的要抓好200家出版社，3万个品种，解决品种太多、雷同、不适应市场的问题。业务员对分管出版社一年的经营目标要进行分析。浙江省店今年预计7个亿的采购任务，要分解到这14个人，一个人大约要3000～5000万左右，这几千万还要进行分解，比如机工社多少、人民邮电社多少，我们只设定目标，不作为指标，不硬性计入考核，只对采购业务员有个方向性目标，同时要求退货比例控制在10%以下。过去做采购只管进，退货成本是从来不算的。在今天就要认真地算这笔账。另外，要求业务员每个季度要写业务分析报告，提供数据给出版社，包括要了多少货、发了多少货、销了多少货、退了多少货，清清楚楚、明明白白。从另一角度看，业务员最好要有卖场经验，能更有利于采购的科学合理。

第二是配供层面，对全省75家店、240家卖场也进行分解，宁波市店做多少、温州市店做多少，分解到每个店，都要实行有针对性的管理。比如这个店销售500万，门市有没有扩建，扩建后销售能增加多少，库存量有多少，给他一个基本的数字，将库存总量和销售总量进行配套。每个配供员管几个店，每个店的进、销、存都要进行跟踪了解。另外，基层书店还要在计算机网络上进行二次采购，即网购。全省61%的销售的货源是通过网购实现的。

第三是在财务结算上进行控制。对上游的结算，我们是半年到9个月。对下游连锁店我们要求三个月结款。浙江省店一般书销售今年计划7个亿，比去年增长1个亿。于是我们重点做了对原有库存的清理，发现很大一部分备货都不是采购员主动进的，而是出版社发过来的，因此，对几个月或一年、两年都走不动的书，我们相应地制定标准进行退货。同时规范了对出版社的进货、采购要求，也就是重点出版社允许主动发货，一般出版社不允许主动发货，发货要事先征得我们的同意。目前，全省的库存总量控制在3.5亿左右，全省的库存比例当年和上年占78%，三年以上的占11.6%，我们要求通过合理的清退、降价、报废后，控制在10%以下，省店总部的库存是1亿，88%是当年和上一年的，数量恰当，结构比较合理。

我们的业务管理要向上游推，特别是知识含量、科技含量高的图书，最好由我们提供信息，出版社主配，以便提高采购的准确度，像一些大社，比如机工社等都做得很好。我以为这是方向，因为在书店业务员即使是博士也不可能是万事通，而且知识还会老化，所以科学的流程最关键。有了流程，再有了敬业爱岗的员工、认真的工作态度，就能做好采购工作。

目前我们还有一些困惑，比如出版社派生出来的或民营的工作室很活跃，他们出版的书，往往用的是出版社的书号，在出版社又拿不到书，我们采购起来有难度。有些书是出版社不发的，有些书是很好的，但我们的渠道不通，就造成书源不能保证。

另外就是一号多书的问题，这样的书浙江省店原则上是不让进来，因为管理有难度，但另一方面市场又有需求。我希望新闻出版总署能够尽快放开书号，如果出版社违法，让法律和税制来制裁他，不要靠限制书号来管理出版，只有这样更能体现公平竞争，也会加速出版业的健康发展。

再者就是如何降低采购成本。连锁统一采购就是要降低成本，肯定会向出版社要折扣。应该从出版社和书店两个角度客观地看待这个问题。书店认为，销货量上来了，出版社的铺货成本降低了，统一结算使出版社的结算成本下降了，就应该在折扣上让步。出版社则觉得不好办，给你降了，别的省店怎么办。浙江省店在采购时实行进价平均顺加5个扣，高进高出，低进低走，让基层书店看到连锁统一采购的好处，赚了是基层店的，省店的生存空间就是通过做大来实现盈利，今年7个亿，争取尽快做到10个亿，这样采购成本还会下降。这对出版社也是好事情，我们通过我们的机制，把出版社的好书渗透下去，使他们的产品有更大的发行量，总量上去了，出版社才能有效益。所以我要呼吁，不能订5本也是这个价，5000本也是这个价，订5000本退3000本是这个价，退50本也是这个价，这不合理。通过大家管理的提升，大家都是有效益的，这样才会实现社店的双赢。

最后是信息的问题。连锁有很多优势，但带来的最大问题是信息的衰减，比如，原来温州市店和出版社联系，信息很直接，现在出版社和省店联系，省店业务员很可能把信息漏掉一半，传下去一半，所以对出版社来讲，信息传递要下功夫，也就是说信息做得越到位，发行效果会越好。信息不畅通不利于销售，不畅通不利于基层店的二次添购。粗放经营在我们的行业很突出，最近我们调整了批销中心的功能，将现货批发改为样本批发，建立样本室，保持有2万个品种的“时鲜货”，还定期提供销售排行榜，这为基层书店补充货源提供了看样订货的优势，基层店在看样本以后决定要多少，然后通过物流中心出货。今年，是我们的“名社好书进浙江”第十九届了，今年提出的口号是：订好是有效销售的保证，订准是业务水平的体现。要让基层书店通过“名社好书”的看样订货能看到出版社的好书新书，缓解“隔山买牛”“隔山卖牛”的矛盾，充分体现网络优势和传统的优势结合。

采购模式的创新

王曦（当当网上书店副总裁）

☆如何实现多品种？我们的采购设置了三种模式：一是自备货的采购模式；二是JIT模式；三是市场可供模式；

☆如何实现低价格？一是精品的大量采购；二是向出版社库存下手。

采购或供应链管理是书店企业的核心能力，采购模式的建立、改进和创新要为企业的战略服务。当当网上书店的战略简单概括起来就是多品种、低价格。如何实现多品种？我们设置了三种采购模式：一种是自备货的采购模式，跟传统书店一样，采购选品进货，强调新书、精品等。目前当当图书自备品种超过6万种，预定年底之前在库品种要达到12万种。

第二种是JIT（JUSTINTIME）模式，也就是依托一到几个大型的供货平台，即时定向采购模式。浙江省店、新华书店批销中心、北京市店批销中心、王府井连锁物流中心等，都是我们的JIT供货平台，我们定期与他们交换可供书目数据，他们的可供品种就是我们的上架品种，他们的批销大厅或仓库就是我们的第二仓库，读者订购后我们从他们那里配货。我们依靠这些平台，可以得到20万以上的上架品种，去年与各家的交易量从300万到500万不等，加起来约1800万，占我们图书销售额的30%左右。可见JIT平台采购模式为我们的多品种战略提供了很好的支撑。

但是这还不够，还没有达到我们的战略。据开卷的报告，在全国图书市场上，可供品种也就是书店的上架总品种有50多万，出版社的可供品种应该不低于30万种。为了实现多品种战略，除了上面提到的自备货采购模式、JIT平台采购模式以外，我们采取的第三种模式叫按需采购，就是利用网上的优势，使出版社可供的30多万种图书能在网上上架陈列，其中一部分（大约有7～8万种）显示缺货，但读者可以预订，我们承诺一个月给以答复；我们每天、每周、每月要记录、整理、汇总读者的这些预定需求，自动生成订购清单，并快速向出版商下单，一旦到货，立刻发出。这种按需订购模式以顾客需求为出发点，以顾客需求为导向，实际上是一种完整的供应链管理的概念，这对一个企业的运营管理的能力有很高的要求。

低价格如何实现呢？我们用两个模式来支撑低价格，一个是精品图书的大量采购模式。网上销售的一大特点是容易制造畅销书。网上的客流量很大，每天大约有几十万人来当当书店浏览。如果你在显著、优势的位置陈列某些产品，一定会造成畅销效益。举个例子，今年有本卖的很好的书，叫《没有任何借口》，当当卖了近4万本，是当当一手做起来的。我们的口号是越畅销越应该便宜，让利给读者。一流畅销书零售价格应该不超过7折，所以我们必须压低进货价格。另一个例子，云南教育版《一生美丽的五项法则》卖了不到两个月，卖出去2000多本，这本书我们进了三次货，第一次进了500本，五五折，第二次进了1000本，五三折，第三次进了5000本，四三折，七零折卖出，我们还有30%以上的利润。

二是向出版社库存下手。目前出版领域的顽症就是库存量非常大，新书上架周期太短，这里有巨大的商业机会，要减低进货折扣这是很好的方法，大约是一到一五折。现在有很多出版社排着队让我们收库存。这种模式是选品种低价买断，付现金，不退货，虽然有风险，但我们进来几百、上千、甚至过万，有三分之一卖掉，就可以不亏。这也是提高利润率很好的突破口，低价也是一种产品竞争力。

采购模式创新的目的就是要打造企业的产品竞争力，我们已经确立了多品种优势和低价优势，另一个竞争优势是快、鲜。新产品出来咬住第一口是很重要的，如果失去第一轮销售你就会处于劣势。如何吃好第一口跟出版社的信息交流当然很重要，我们的方法第一是建立媒体的专人监测机制，第二是要求采购人员对供应商分级，分三级，跟出版社点对点交流，A级的一周交流一次，B级的二周交流一次，C级的一个月交流一次。必须要做的就是新书信息，这是采购人员的基本作业，每天要做表格，部门及时汇总分析，每周一次选品会。第三是我们自己的销售记录。从销售记录分析销售动向，汇总起来就成为每周选品会的重要内容。选品会采购人员参加、编辑参加，还准备请出版社参与进来。

快速补货，保证不断货也是我们要追求的竞争优势。我们不光看重品种丰富，还要看重一个产品的持续、长期的上架机会。如何及时地补货呢？第一是技术上支持，向所有的供货商开放我们的后台组织，希望供应商主动补货，或主动提出建议。第二是建立销售预警机制，在没有卖完之前根据销售状况做出预售补货，每天生成若干补货单子。

跳出折扣说成本

汪林中（河南省店中原图书批销中心）

☆采购人员应从“价值观”出发来从事采购工作，其重点就不仅仅是在如何降低成本，而是以相对更低的成本取得更高的价值；

☆市场决定采购，营销推动采购。通过理念、营销、市场、内部控制等统一平台的构建，使采购员个体的采购行为统一到企业的要求中。

借本次采购经理沙龙的机会，谈两个方面的问题，一是采购经理的采购“价值观”问题，不仅仅是如何降低成本，而是以相对更低的成本取得更高的价值；二是采购的选择和控制问题。

采购的“价值”观如何降低采购成本，提高采购价值是目前图书采购管理及绩效考核的重要方面，也是图书分销中盘商和连锁经营总部面临的重大考验。一个单店的管理问题容易发现，成本也便于控制，但发展到多店，尤其是连锁经营后，库存分散，供应的链条延长，成本问题便凸显出来。而管理部门及负责采购的人员都有一个根深蒂固的观念，“降低成本”首先考虑是以规模效应降低供应商的供货折扣，这样的逻辑思考看起来很直观，实际上，却隐含着一个基本的问题，在我们目前出版资源集中且相对有限的情况下，供货折扣往往是刚性的，下降到一定程度后基本维持在一定的水平。我认为，作为一个分销商，在企业竞争越来越激烈的情况下，在追求销售额、努力降低采购价格的同时，保证企业供应链的流畅有时比采购价格更为重要；在追求规模增长的同时，商品结构的合理配置程度、商品周转的次数和效率更为重要。所以，采购价值的获得才是综合性的、全面的。

价值的存在形式是多方面的，既有最直接的表现如价格，但更多的是体现在无形之中，如供货时间、速度，货源供应的惟一性，图书销售程度及周转次数、营销支持力度、帐期等。因此许多价值或效益的评估往往无法由成本分析来取得，却受到市场的供给和需求的条件影响。采购人员应该随时了解市场行情，搜集商情，做好自己的“价值分析”，比针对供应商的折扣、价格做“成本分析”还来得重要。采购人员应从“价值观”出发来从事采购工作，其重点就不仅仅是在如何降低成本，而是以相对更低的成本取得更高的价值。

市场决定采购，从客户的角度考核采购据开卷公司公布的数据，全国动销图书品种达到57万种，一年出版的图书品种达到19万种。在这样的品种规模面前，我们大多书店的规模在5万种以下，超过10万种的大书城也仅仅是少数。书店采购首先面临的就是选择问题，在具体的操作层面体现为采购的控制。

市场决定采购。谁都明白这句话的重要性，但在操作时基本上还是出版社的产品介绍＋经验型的采购方式，随意和不可控无处不在。我前几天到法律图书公司了解到的情况有很大的现实价值，即通过客户来考核采购和销售部门，客户的代表就是在公司内设立的客户拓展部。我们批销中心也设立了市场部，更多的是渠道维护、客户服务与支持及营销推广的作用。

营销推动采购。出版社在关心产品有效铺货的同时，营销能否落地；销售店关心市场所需要的产品能否按时足量采购的同时，更关注出版信息的传递和营销支持。在这方面，分销商服务的价值便凸显出来。我们这几年，下了不小的功夫，如设立专职的营销部门和人员策划全省性的营销活动及出版社产品在河南落地问题，如针对渠道而策划的“文教图书套餐销售活动”已运行三年；针对大众读者而开展的“消夏阅读总动员”活动等。所以，从这个角度讲，营销推动了采购。

构建采购平台。目前的市场变化快，难度大，我们通过理念、营销、市场、内部控制、《中原书讯》等统一平台的构建使采购员个体的采购行为统一到企业的要求中，采购员不是孤军奋战，对他的支持是全方面的。我们提出了专业化的采购与销售理念，从批销中心来讲，尽管是综合性的分销商，但我们立志于成为专业化的采购商，一方面培养专业的市场和采购人才，另一方面是整合上游供应商专业资源，为客户提供专业化的配供需求。对全省书店提出专业化销售，其标准是读者的认可，改变专业读者到新华书店买不到专业书的现象。我们的着眼点是做专业培训，对新华书店卖场导购和采购员进行培训，树立专业化的意识。我们下一步的全省网络平台，实体空间和虚拟空间的结合，专业化的需求满足应该不是问题。

折扣是刚性的

刘苏里（万圣书园总经理）

☆出版社的折扣是刚性的。一些供应商提供的是不及格的服务，但售卖价格却向国际看齐；

☆每年民营书店的大量死亡与供应商有直接关系。

连锁店、大卖场和专业店、小型店的采购有很大的差别，因为型态、规模不同。

我有两点感受：第一是出版社和分销商的关系问题。我做了很多年的采购，发现出版社的折扣是刚性的，但就某一个单品种来说似乎有余地。有时候书店联合起来进货，折扣也下不来。对此我听过很多故事，比如某个大省联合起来到北京进货，上火车时北京方面已得到消息，下火车时，出版商之间已达成一致。所以说出版社的折扣是刚性的，原因有二个：一是每个社都在想，如果给一个省降了，就必须要乘30（个省），如果该社年销售4个亿（码洋），一个折扣就是400万纯利润，谁舍得？问题是体量巨大的书店或批销中心希望出版商降的往往不是一个折扣啊，少则两个多的要三个！再傻的人都会算这笔帐。第二个原因是隐秘的。作为事不事企不企的出版机构，谁听说它们的员工有下岗的？出版商制造成本通常也就是定价的28%～32%之间，毛利空间很大。但你又听说谁挣了很多钱，积累了多大的财富？这里的问题是不是应该深究一下了？我了解国外的图书生产商通过中盘商提供给零售商的折扣也并不低，通常为六点五折，还有更高的，七几折。但出版商和中盘商为零售商提供的是什么样的服务呀。在中国没有比做图书零售更辛苦的事了。很多是出版商应该承担的事情压给了分销商和零售商，由于分销商利润空间也小的可怜，该它们做的也无力为之，也只好压给零售商。出版商面对销售商的时候在做什么？除了把货造出来，通过铁路或公路把书运出去，难得做得更多。只有不到10%的出版商做得好一些。我再举一个小例子，有多少出版商出了新书后主动给销售商打个电话告诉你出了一本什么新书？卖东西的人出了新产品居然不及时告诉你，你说这世界还有比这更荒唐和本末倒置的事情么？可这就是我们每天面对的实情啊！总之，一些供应商提供的是不及格的服务，但售卖价格却向国际看齐。长期以来民营书店和供应商的交易根本称不上交易，应该叫“指令”，一纸合同几无商量的余地，这哪叫“交易”？遗憾的是这种局面到今天没有根本改变。说的残酷一点儿，每年民营书店的大量死亡与供应商有直接的关系。到了我们大家反思、调整供销关系的时候了。

成功的采购应是多赢的

蔡国诚（上海书城副总经理）

☆在采购的具体操作上，我们追求的是“平衡”和“科学”。所谓“平衡”，就是在供应商和经销商之间寻求一个平衡点；

☆所谓“科学”，就是在采购实施过程中应遵循的正确方法。总结起来有五大原则：互补性原则、系统性原则、柔和性原则、简洁性原则、创新性原则。

我主要分管上海东方发行代理有限公司工作，其功能是对以上海书城为核心的大中型卖场进行图书采购和配送工作。我们经营的理念是“诚信为先、效益为本”。无论是产品时代，还是网络时代，生产与流通是互为依存的。没有畅通的流通网络，就没有出版物的生存空间；反之，没有适销对路的出版物，也就没有流通渠道生存的价值。我们与供应商之间是互惠互利的关系，只要产生销售数据，可以及时转换成应付供应商的货款；周转不快的图书，与供应商沟通后，大多会得到积极响应，随时调整库存结构。

在具体的操作上，我们追求的是“平衡”和“科学”。

所谓追求“平衡”，就是在供应商和经销商之间寻求一个平衡点。需求方既是一个被服务方，同时又是一个服务方。对包括出版社、发货店、民营的供应商，我们告诫业务员要一视同仁，以诚相待；尤其是对尚未建立关系的供应商，也要真诚相待，注意培育。

对于销售份额较大的重要供应商，更要加以关注与扶持。去年年底在上海书城五周年店庆期间，我们把50家优秀供应商的评比作为一项重要的店庆内容，不仅对评出的50家优秀供应商发了奖牌，还对主管上海的业务员进行了奖励。这50家优秀供应商占我们销售的50%，此举“错位”奖励获得了出版社一致好评，也产生了动力。在今年上半年的销售中，这些供应商同比大多取得了更佳的业绩。

所谓“科学”，就是在采购实施过程中应遵循的正确方法。总结起来我们认为有五大原则：

一是互补性原则。采购、配送更像是一个分销机构，我们既要服务上游，又要服务下游。上游供应商的特点是产品分销，处于中游的采购、配送环节则是网络分销；产品分销与网络分销应有各自的侧重点和工作方法，同时不可忽视的是彼此的接口。

二是系统性原则。一个系统是否先进，其科学性和稳定性是一个衡量标准。现有的采购、配送系统是经过几年运行后逐步形成的。如果一个采购人员离开对原有的采购系统有影响，说明该系统设计有问题。最近几年许多老的业务员走了，但运转系统基本没有受到影响。现在我们的采购业务员年轻人很多，由于系统比较稳定，在老业务员的带领下，一般都能很快上手。在考虑问题时我们也比较注意系统的科学性，而不是就事论事。如对于采购分工，有许多想法：按版的、按供应商的、按类的、按客户的，其实各有利弊。我们不能仅从点和线上考虑，要进行综合考虑，使其自成方圆。

三是柔和性原则。分销机构既要考虑上游的效益，也要考虑下游的效益。我们每年的销售总量有3个亿，降低成本是经营的一个比较重要的目标，但降低成本是多方面的，折扣仅是一个方面；其它如加速库存周转、降低退货比例、减少常销图书断档率等方面都是制约成本的重要因素。只有供应商与经销商有了共同的目标，才有可能产生共同的效益。

四是简洁性原则。要搞连锁，系统里面每个环节都要简单操作，采购仅是其中一个环节，采购环节的正常运行有赖于其它环节的整体正常运行。这样与外部连接效率会更高，资源的整合优势也会更大。

五是创新性原则。创新在实现上述四个原则基础上再进行设想比较实在。所谓创新是多方面、多层次的，其核心应是提供差异化的服务。创新有理念创新、模式创新、流程创新等等。具体实施时我们要求从小着眼，如针对目前供应商多元的现状，我们希望采购人员的主体要向上延伸和向外延伸，在第一时间得到出版的主流信息暨源头信息，并转换成有效的货源，以提高对卖场货源的保障能力。

供应商和经销商的互动

金国华（江苏新华发行集团副总经理）

☆充分调动供应商的积极性，互动才能进入良性循环；

☆关于如何建立双赢的采购策略，我以为：应建立分级采购体系，标准化采购行为；应逐步建立标准化数据分析体系；应优选供应商，提高单品种规模采购的效益。

从去年下半年起，江苏在原先和南京市店同城配送的基础上，加快了异地连锁配送的步伐。截至2004年7月份，集团在省内已经完成南京、镇江、常州、无锡、苏州、扬州、泰州、淮安、宿迁和南通10个地区连锁经营的整体推进工作（全省共13个地区），对以上地区各子公司的所有卖场实行全品种配送。目前，已经实现连锁经营的子公司共56家，占集团子公司总数的73%；全品种连锁配送的门店数752个，占集团子公司门店总数的79%；涉及到的卖场配送面积达22.48万平方米，占集团子公司卖场总面积的75%。连锁总部向直营连锁门店日配送码洋达200万元，高峰值达350万元；向未连锁子公司部分品种日配送码洋达120万元，高峰值达250万元。今年1至6月份，集团实现一般图书销售23.35亿元，同比增长22.7%。其中集团公司一般书销售11.29亿元，同比增长63.4%。连锁总部预计今年一般图书采购码洋超过10亿元，同比增长20%以上。连锁门店的销售也呈良好的上升势头，1～6月统计显示，主要连锁门店的销售比去年同期增15%，其中省辖市店最高增幅19%，县级店最高增长35%。

连锁改革推进后，连锁总部采购和备货的压力空前加大。去年下半年，我们总部的在库品种仅8万种左右。截至今年上半年，连锁总部一般图书进货码洋达5.5亿元，品种近14万种，分别比上年增长24%和75%；发货码洋达5.1亿元，同比增长27%；平均退货率由去年的18%，降低为15%，降低3个百分点。

为了充分调动供应商的积极性，我们把重点放在提高图书品种的上架率、扩大采购和销售总量、降低退货上。以机械工业出版社为例，2003年全年销售码洋1700万元，2004年仅1～6月份，发货已达1700万元，在经销商中排全国第一。化工出版社2003年全年销售330万元码洋，2004年1～6月份发货已达420万元。对连锁门店，为了调动积极性，我们将集中采购以后争取到的折扣让给连锁门店。连锁以后，以科技、社科类图书为例，发货折扣普遍比连锁前下降了3个折扣。为了鼓励连锁门店抢占市场，连锁总部对大中专教材发货仅顺加2%发货费用。由于采取了让利占市场的策略，带来的效益是明显的，集团公司大中专教材市场占有，前几年仅几百万元，而2004年预计可达到8000万元左右。

积极性调动起来了，互动进入了良性循环。一是队伍培训，为指导门店的销售，进一步沟通上中下游的联系，自2003年下半年以来连锁总部与北京大学、电子工业、机械工业和人民邮电等多家出版社，举办计算机类、化工类、财经类和医药卫生类图书销售指导培训班，邀请盖洛普中国公司总经理举行市场营销策划演讲，参加培训的门店一线业务、销售人员1600余人。二是市场营销，出版社、连锁总部和连锁门店遵循统一策划、统一管理的原则，适时把握图书市场的脉搏，针对不同的热点开展形式多样的营销活动，仅2003年下半年以来就举办了财经、轻工、化工、少儿等各种类别的图书展销活动30多场，举办签名售书及读者报告会等活动60余场，参加人数逾2万人。

关于如何建立双赢的采购策略，我以为：

1．应建立分级采购体系，标准化采购行为。主发试销、添配为主的基本准则下，连锁总部鼓励更加贴近市场的连锁门店报单采购。为避免订数过于分散，导致采购中心向供应商过高频率采购，我们制定了全省统一的采购日程表，规定了每月22个工作日每天采购的20家出版社，以求达到同时、统一采购的目的，初步形成分级统一采购的体系。

2．应逐步建立标准化数据分析体系。在连锁的业态下，我们正在构建全省的分级销售数据样本库，并将逐步增加人口、区域特征等市场状况，逐步构成可以通过标准动态的系统数据模型的计算方式，指导采购人员采购，以图书的采购数量、销售数量、销售期、添货量、添货次数、周期、频率等各种能采集到的数据，组合分析市场，为采购人员提供采购依据。目前，已基本完成各类型新书全省一次采购、主配量的统计工作，正在通过进一步分析与实际操作来提高数据的准确性。

3．应优选供应商，提高单品种规模采购的效益。根据ISO9000的标准，我们每年都会对所有供应商进行评价，适当减少或增加供应商，保证采购效率及质量，同时，我们依靠供应商对市场的判断能力、组织能力，共同策划市场。

采购面面观

毕红（四川新华发行集团文轩连锁公司采购中心副经理）

☆建立双赢采购策略的要点是：突出重点，加强与重要供应商战略性合作关系；保持与“B”“C”级供应商的联系，提高细分市场的销售能力；

☆采购管理的绩效主要体现在销售最大化及利润的最大化。

一、书业采购面临的困难以及解决方式

目前文轩连锁一般图书品种20万左右。出版社每年新书品种不断增加，是否越多越好？真正有较长生命周期的品种有多少？采购人员工作中重要的一点就是在众多品种中进行分析、判断、选择，这直接决定了书店的品种结构好坏。

新书预分（首次配货）的困难包括：1．品种多、门店众多、地区差异性大、个性化需求较多，配货品种及数量难以准确把握。2．系统未提供技术支撑，全靠采购人员经验、主观判断。解决方法为：1．加强前期调研工作，明确每一个门店的品种定位、品种结构。2．对供应商、门店分级管理，预分时对重点品种、重点供应商、重点门店倾斜。3．建立系统预分模型，为采购预分提供较为可靠的参考数据。

库存问题有：1．连锁后，门店增加，单品种一次性铺货量大，供应商库存较以前大幅增加，图书流转速度变慢。2．返品工作不畅（系统、管理、信息等方面原因），加剧了库存压力。解决办法为：1．允许门店有计划性自主退回（回物流）。2．加强向供应商付退的计划性，制定退货计划等。3．加强退货工作规范管理（靠流程、管理、责任心来解决）。

二次调配（内部流转）的困难有：1．系统等方面带来的仓数不准、数据传递滞后等。2．业务模式不确定性，相关环节信息不畅。解决办法有：1．增强总部调控能力，总部主动配货，特别是对重点门店、重点品种加强调控能力。2．增强门店请配功能，通过网上请配等方式完成。3．二种模式相结合。

信息系统十分关键，能否形成有效的信息流，直接关系到连锁的成败，采购工作离不开信息系统的支撑。当然，管理层面、业务层面的东西也不可或缺。采购人员的业务经验、水平、能力发挥着关键性作用。

二、如何建立双赢采购策略

1．突出重点，加强与重要供应商战略性合作关系。

保证“A”级供应商在成都大型卖场的品种上架率达到90%以上，提高常销品种在四川中小门店的满足率（总部备货充足，门店配送及时）。保持与重要供应商的密切联系，了解上游的重要出版信息，按月或季提供公司该社进、销、存报表，为供应商出版决策提供参考依据。根据不同供应商的特点，有针对性地提供营销建议，提升文轩及供应商在四川地区的影响力，实现销售的最大化。加强退货的计划性和及时性，提高一般图书的周转速度，为供应商全国性图书调剂创造条件。加快结算周期，优先安排重要供应商付款计划。签订合作协议，明确年度销售及回款指标，争取最优惠的营销政策，建立双赢的激励机制。

2．保持与“B”“C”级供应商的联系，提高细分市场的销售能力。

及时购进“B”“C”级供应商的畅销品种，最大限度保证畅销书的满足率，条件成熟可采取区域代理。根据“B”“C”级供应商产品特点及四川各地差异化，有针对性购进相应品种，保证有效品种的供应，把各类细分市场做细、做透。

三、采购管理应以何种绩效为导向

采购管理的绩效主要体现在销售最大化及利润的最大化，它的构成主要有以下几个指标：销售的增长率；各类别的进销率；采购毛利率；退货率；库存结构；周转次数。

四、如何降低采购成本

1．连锁经营本身就可降低经营成本，提高规模效益。2．对重点供应商做大做强、互利合作、对重点品种做深、做透，就是谈判的重要筹码。供应商何乐而不为？3．结算方式、结款周期的改变。以前打现款是民营渠道的做法和优势，新华书店对看准的品种、市场认可的品种，一样可以做到现款结算。另外，加快对供应商的结算周期。这也是降低进货折扣的重要一环。

五、如何及时、准确地获得采购信息

1．经常性与供应商尤其是重要供应商保持联系，从上游获取最新出版信息。2．深入卖场进行市场调研，从销售终端获取需求信息。3．坚持每周到大型民营批发市场了解动态，获取畅销书及合作出版图书信息。4．加强对专业报纸及网络的关切程度，获取行业信息。

中小型书店的采购困境

陈瑾（贵州西西弗书店总经理）

☆图书出版品种大幅增加，给中小型书店带来不小麻烦，书店的采购立场越来越难以坚持，书店的采购平衡越来越难以把握。

西西弗书店是一个中小型的连锁书店，回想书店经营的十余年时间，采购工作一直是我们面临困难和压力的环节。

书店成立的最初几年，图书采购最大的困难在于如何获得出版商的信任，从而采购到书店经营所需的图书。当年的出版商是只认新华书店的，民营书店想要进书，没二话：先给钱。那时候，我们就开始给供应商分级，给采购人员下任务：采购人员每谈下一家给帐期的供应商，就按供应商的级别不同给采购人员发奖金。

这样的采购局面维持了好几年，好在当时在贵州这样一个多年一直缺乏好的图书产品的市场，每谈下一家供应商，就能在书店里增加一些好的产品，虽然进展缓慢，已足以使我们的读者和我们自己欣喜了。

终于市场形势发生了巨大的变化，终于西西弗在业内也有了小小的名气，获得帐期已经不再成为采购工作的首要问题，而新的困惑也随之迅速出现。

近几年以来，图书出版物的品种大幅的增加，给西西弗这样的中小型书店带来不小的麻烦，书店的采购立场越来越难以坚持，书店的采购平衡越来越难以把握。供应商为了扩大市场份额，提高产品的销售量和上架率，对分销商不停地施加压力：不打招呼地主发；要求在卖场的最好位置展示其产品；要求书店配合宣传产品；要求书店提供各种各样的数据——销售排行榜、销售数据、库存数据；更夸张的是少数供应商会提出排他性要求，你书店要卖我的这种产品，就不要卖其它供应商的同类产品。这些种种的要求和期望使我们原本比较单纯的采购工作变得繁琐和复杂。在激烈的市场竞争格局下，书店的生存需求和书店的品质保证这两者之间本身就存在相当大的矛盾，采购人员发现自己必须不能忽视那些我们曾经认为是垃圾的一些产品，而相当一部分优秀的图书因为读者面狭小，周转率非常地低，变得很有些鸡肋，书店的品质保证和产品保全越来越困难。

书店的流水和人气是很多人都十分眼红的，然而说到底书店是没钱的，零售书店看似不低的毛利背后，承担着相当高的经营成本，我们没有钱去开发或购买一套高效实用的管理软件，只能代之以大量的手工操作，依赖于员工的辛劳与敬业；我们没有丰厚的薪水去吸引、聘请优秀的人才，只能耐心地期待员工的成长和提升，培养一个成熟采购代表的过程漫长而艰苦；供应商对书店的要求越来越多，而书店想要获知最新的出版信息依然更多地依赖电话、传真等高费用、低效率的方式，大量的出版商网站仅仅是一个面子工程，想要从供应商的网站获得及时的出版信息简直就是一种奢望；供应商主发来20本书，书店只能销售掉三五本，这样的产品上不上架？你要是不上架，供应商的意见大了去了，你要想上架，这样的产品可多了去了，都要上了架，读者的意见可就来了，书店能容纳的产品也实在有限，单单决定取舍就已经消耗掉大量的时间；出版商的内部管理比过去严格了，可业务员的工作重心偏离得厉害，许多的业务人员联络书店只谈结算不谈产品，或者连自己的产品都基本不了解，自然也就没法谈产品，如今的出版选题重复如此地严重，您不谈产品，书店的采购人员好难判断，长此以往地做业务，不要说双赢，恐怕没有一个是赢家。

于是我们经常“不怀好意”地想，最好是快点倒闭一批出版商，吓唬住那些准文盲似的还在准备进入出版领域的人，使得出版的品种减少一些，跟风的垃圾产品减少一些，让书店摆脱无可奈何的大进大退的采购困境。

进销结合的采购

王红（河南省店中原图书批销中心市场总监）

☆采购部门不仅要承担新书、常销书的采购任务，而且要承担起新书、重点书的推广和促销任务，更加注重进和销的结合。首先传递出版发行信息，做好商品促销工作，然后是从销售角度评价采购成果。

中原图书批销中心在明确了为谁采购以后，在某种意义上已经从出版社的批发商转变为连锁店、基层书店的商品供应商，采购部门的职能也发生了变化，不仅要承担新书、常销书的采购任务，而且要承担起新书、重点书的推广和促销的任务，更加注重进和销的结合。

首先传递出版发行信息，做好商品促销工作。我们知道，图书商品促销的实质是传递出版、发行信息，刺激读者的购买欲望，采购作为图书商品流通的第一道环节，是出版、发行信息的最先接受者。一般来说，货源的新书出版发行信息传递，除媒体传播外，均是直接和各经销商的采购人员联系，很多媒体也是把业务人员定位为自己的受众，这样采购人员会更早、更多获取信息。批销中心要求采购人员及时、充分地传递这些信息，减少信号的衰减。我们充分利用《中原书讯》这份面向全省书店业务员、门市营业员、门市读者的刊物，以采购荐书、新书广场等栏目向客户、读者提供信息。现在批销中心正尝试使用一种适用于重点书、大型营销活动的信息传递模式，即利用短信的方式，更有针对性地传递信息、强化信号。我们在河南移动通信公司开展了短信“随心呼”业务，把系统内、系统外客户的经理、业务经理、业务员、门市主任、营业员的手机分别编辑，网上群发短信。这种信息传递成本低、速度快、目标明确。

然后是从销售的角度评价采购的成果。除用传统的进货、库存、周转、退货率等考核指标外，新增了一项进销率指标，即扣除退货的净销售占进货的比例，与绩效挂钩。进销率越高越好，不同类别图书的比率高低不同。比率与采购水平成正比。这项指标对采购员的激励很大，强化了他们进销一体化的意识，促使不断提高业务水平。他们更加关注市场需求，积极采购适销对路的品种；更加注重新书信息的收集和传递，促进卖场的合理陈列和促销；更加注重和客户的沟通，想方设法更好地服务客户。

业务部职能规范

张胜霞（北京市店物流中心）

☆业务部的职能规范为：制定全年进、销、存、退计划；积极做好图书销售的信息搜集和分析工作；搞好与供货商的关系；及时组织货源；加强与收、发货部门的联系。

北京市店物流中心业务部，承担着王府井连锁店及中关村图书大厦的全部图书及部分音像制品的进货工作。要对“进、销、调、存、退”等各项业务进行综合考核与管理，就要求业务员首先要具备相应的业务素质，懂经营、善管理、观念超前，反应敏锐；具有一定的开发、培育和驾驭市场的能力。业务部的职能规范为：

1．依据供货商出版信息动态，市场需求以及各门店的营销计划，制定全年进、销、存、退计划。每季度做一次业务分析，每半年做一次书面汇报，年终写出书面工作总结。

2．积极做好图书销售的信息搜集和分析工作，每半年做一次全面的市场调研，各主管业务员写出本主管类的调研报告，由业务经理进行归纳整理，为下半年业务工作的开展提供参考。

3．搞好与供货商的关系，在诚信互惠的基础上，尽最大努力降低进货折扣。高折扣进货应报业务经理审批。但高折扣进货品种不得超过所规定的比例。

4．及时组织货源，保证新书、重点书、常备书的及时添进，避免脱销、断档。因特殊原因造成的常备书、畅销书脱销，必需在一周内予以解决，不能解决的应上报主管经理。根据目前图书生命周期短的特点，把握好进货时机、数量及折扣，加快图书周转，确保完成当年的发货及利润指标。

5．每月至少组织一次政治或业务学习，以提高业务员的综合素质，坚决杜绝有政治问题、盗版、黄色及各种非法出版物的添进。

6．加强与收、发货部门的联系，及时为其提供进、退货依据，包括：供货商信息、进货信息、退货信息等，保证图书商品进货与退货工作的顺利完成。

7．业务员应每周至少下门市一次，了解图书供货是否及时，指导门市销售并协助提供每月至少一次的促销活动信息，搞好营销策划。

8．物流中心下派业务代表负责指导门市销售、提供重点图书信息，同时反馈各门店及读者需求信息