■中国出版传媒商报记者 白小禾

在身长八尺、相貌堂堂的北方大汉吴宝安的思维底色里，写满了一书一世界的美好与柔情。不管是年轻时闯荡的艰难，还是困惑时的选择，“出版”二字，在他那里，从没有过丝毫的动摇或质疑。而“市场”二字始终没有偏离吴宝安思维的主线，对市场的敏锐研判和实践，助其对出版保持前瞻与远见。

推动渠道管理创新市场营销

1955年出生的吴宝安，与很多同龄人一样，历经坎坷——田间地头的踯躅，车间锤钳锻打的磨练，独身一人上海闯荡，有过苦闷迷茫和彷徨。1982年，青岛市新华书店需要年轻的业务骨干充实干部队伍，一个偶然的机会，吴宝安成为青岛新华的一员，并找到了实现自我的感觉，至此30多年在出版发行队伍没有回头。

吴宝安是位营销高手，对市场有着天然的敏感，注重一线和终端渠道，主动变坐商为行商。

古籍书店当时有不少积压图书，吴宝安在古籍书店门口率先进行敞开式营销，当天销售成绩就很可观。吴宝安骑上自行车，背上积压多时的《律师手册》一书，针对司法系统的各家单位，挨家敲门推荐，一天下来就卖掉好几百本。

1987年，32岁的他调到刚刚成立的青岛出版社，成为第一任发行处长。吴宝安把当时青岛社出版的《幼儿学拼音》、《服装裁剪》两种书，塞进背包，只身坐上火车，开始了市场开拓。为节省经费，他晚上睡在火车上，白天背着样书去新华书店讲解推销，一个一个城市地跑，一笔一笔订单地落实，几乎跑遍了全国的新华书店，初步建立了青岛社最初的市场发行渠道。青岛社成立当年收款90万元。

伴随时间的累积，吴宝安从发行处长到出版社副社长、青岛市新闻出版局副局长，再到集团的总经理，尽管不同的角色赋予其不同的责任担当，但他始终活跃在市场一线。每一次出差外地，第一个必到的地方就是书城：一看青版书上架情况和摆放位置，二看业务员对青版书熟悉程度，三看业务员与书店经理熟悉程度。

本着“别人放假我们工作”的理念，吴宝安带领他的图书发行团队，跑书店跑一线。每年正月初四到十五，去各地拜年，了解市场变化，常常跑到县级甚至以下书店。正是这样的韧劲和认真，建立了青岛社与书店之间良好的合作关系。青版图书的市场销售结构形成了青岛、山东（除青岛之外）、全国的三分格局。

吴宝安关注研究出版市场运营。在取得与集团董事长孟鸣飞的深度共识之下，吴宝安及其团队先后组织了全国人民社、全国科技社、全国城市社、华东地区出版社等大中型订货会，快速提升了青版生活图书的销售数量和市场范围。目前青版大众健康类图书稳居全国前三位，美食类图书蝉联全国第一位。

为抓好一般书促销，吴宝安牵头制定了一般书销售奖惩条例，紧抓“1050”工程，即抓全国10个发达省级店、50个中心城市书店的图书上架率，并采取请进来、走出去的推销办法，将书店业务人员请到青岛开座谈会、推介会、订货会，他亲自带编辑、发行业务人员开着大篷车深入市县基层新华书店开座谈会、推广会。几年来，他同业务人员跑遍了26个省区市的基层新华书店，青版图书品种在北京、上海、广州等中心城市的上架率达到了80%，部分书店达到90%以上，一般书销售每年都有大幅增长，并同大批信誉好的民营书店建立了业务联系。

“社内大法”让市场化理念深入人心

在青岛出版社，编辑和发行，犹如自行车的前后两个轮子，发行跟着市场走，编辑跟着发行走，每个编辑、发行人员前面盯着市场、后面盯着库存，形成了非常好的默契关系。这得益于由吴宝安等领导团队制定的《目标管理责任制实施方案》。

几年前，作为经营者的吴宝安就感觉到，青岛出版社要适应未来的市场竞争，必须要有一套科学的管理机制。用制度和机制约束每个人在国有企业里像干自己的事一样，给每个岗位划好跑道，人人都当老板，从“领导让我们干”变成“自己想怎样干”。要让机制制度来约束人管理人，把管人和管事融合起来，搭建发展的共同平台，只有这样，大家才会心往一处想、劲往一处使。作为目标责任制考核办公室的主要负责人，他本着从大局出发、从市场出发的原则，立足青岛社的未来发展，与每一个部门谈判，摆事实讲道理。经过广泛征求意见，认真调研学习，最终形成了《目标管理责任制实施方案》，被称为青岛出版社快速发展的“社内大法”。这一制度的核心要素就是缩小产品与市场之间的距离，放大编辑与市场之间的关系，让编辑和发行营销人员能够通过努力，实现价值和收入增长。

2009年3月，青岛出版社整体转企改制，成立青岛出版集团。吴宝安深知改制赋予集团的战略使命和意义，更加积极地推进“企业化”进程。集团每年年初都根据内外部环境对《目标责任制》进行全面修订，从最初的简单按利润提奖，到模拟法人经营，到总额切块经营，再到KPI考核，制度一直在不断提升完善，但都明确指向以利润为中心，多劳多得，少劳少得。

从2001年到2011年，青岛出版集团经历了发展历史上的“黄金十年”。图书主业销售收入由2000年的6000万元升至2011年的3.37亿元，集团总收入由2000年的4.6亿元增长至2011年的14亿元，总资产突破20亿元，旗下分公司、子公司11家，上下游产业延伸至报刊出版、印刷包装、图书销售、房地产开发、教材研究等。集团所属各企业也同样有很好的发展业绩。青岛新华书店系统2011年销售总额突破10亿元，各项经济指标均列国内同行先进水平；青岛财经日报、商周刊已成为地方强势主流媒体，期发行量超过18万份（册）。此外，出版艺术馆、外国教材研究所、出版置业有限公司等子公司运行情况良好，逐渐成为集团新的经济增长支撑点。

战略研判调整图书结构

2002年，吴宝安参加澳大利亚书展，对书展上琳琅满目的生活类图书，产生了浓厚兴趣。回来之后认真研究了图书市场格局和青岛出版社的图书结构，判断生活类图书将成为市场热点。于是社里迅速组建了第五编辑部，专门负责生活图书的策划开发。从选题到市场，吴宝安与大家一起研究论证，亲自制定市场营销方案。经过几年发展，青版生活类图书占据了全国7%的市场份额，而在美食类图书细分市场中，占据了全国20%的市场份额，处于龙头地位。

在发展和巩固生活类图书品牌的同时，吴宝安又与孟鸣飞多次研究商议，2008年提出了以“强化提升教育类图书的渠道和市场占有率，巩固和扩大青版生活类图书的优势地位，加强有潜力板块图书选题开发，努力扩大市场书的规模和单品种图书的效益”为主线的发展思路，并将突破口放在少儿类图书板块。目前青版少儿类图书已进入全国前38名，另一个品牌产品线正慢慢形成。

基于市场发展变化，集团提出了加快调整图书结构的总体思路。经过努力，集团上市场图书的比重不断加大，图书结构日趋合理。2010年，标志着出版成熟度的纯一般图书重印再版率达到60％，集团形成了以教育、生活、社科、少儿四个板块为主的边界清晰的图书出版阵容，出版专业性日益增强，市场影响力稳步提升。

吴宝安认识到，任何时候都不能动摇图书主业的核心地位，越是改革越要坚持正确的出版导向、越要打造过硬的内容品质。集团制定了《重点图书出版管理规定》，建立起重点图书出版激励机制，在每年的选题计划中都安排了10%左右的重点图书。不仅有力地提升了集团品牌和品质形象，而且也都有很好的经济效益预期。体制的变化释放了新的机遇，吴宝安又将精力投入到出版“走出去”、“请进来”战略的实施上来，两年多实现了“跨地域、跨媒体、跨所有制”的突破性发展。

实干让吴宝安有了实践经验的底气，不断的学习钻研又让他灵活地将出版工作的一般规律和研究成果运用到实践中去，获得了精准的战略眼光。但他提及最多的，不是成绩，而是学习。直到今天，他都有一种本领恐慌，“已知的圆划得越大，未知的东西也就会越多”。身处出版这个行业，上下左右，都要与文化人打交道，出版事业也将面对更多的新事物新领域，如果腹中空空，何来底气做出版？“作为出版社领导，必须抓紧学习，提高谋大事的本领，并在工作中不断提高自己，承担责任和使命。只有有了足够的积累，人才会变得自信起来，工作也才会得心应手游刃有余。若要积累，唯有学习，不间断地学习。”