■王亚非（安徽出版集团党委书记、董事长，时代出版传媒股份有限公司董事长）

□田丽丽（中国出版传媒商报记者）

4月9日，《焦点访谈》专题报道了安徽出版集团“升级版文化产业”发展之路。这一报道的背景是，国务院在近日相继出台了《关于推进文化创意和设计服务与相关产业融合发展的若干意见》和《关于加快发展对外文化贸易的意见》，鼓励文化产业与其他产业跨界融合，推进文化产品通过贸易的形式走出去。在一众出版企业希冀借政策利好转型布局之时，安徽出版集团用9年的发展历程，已然生动地演绎了“先行者”的角色。

“让专业的人做专业的事”

□ 安徽出版集团从2005年组建时8、9个亿的销售收入发展到2013年底的141亿元，这与集团组建之初就坚持多元化经营密不可分。为什么安徽出版集团从一开始就确定要多元经营的思路？

■ 安徽出版集团是国内第一家组建同时完成转企改制的出版集团。转企改制时，55岁以上的干部可以保留事业待遇，所以改制后集团内55岁以上的没有一个人，全部都是年轻人。

和许多地方出版集团一样，安徽出版集团的一个主要收入来源就是租型教材，这部分钱足够养活大家过小康生活，但支撑出版主业自身的发展能力比较差。在计划经济年代，出版这个行当的竞争还不是很激烈，收入不错，生活相对比较安逸，久而久之，就形成一家几口、一家几代都在一个单位的情况。

我们的原则是，改革最好不要伤害既得利益，而是另外产生一块利益。所以当时提出了一个口号——“不让一个人下岗，不让一个人上访”。把不适合做出版的分流出去，往哪儿分流？必须创造新的业态，必须发展多元产业。分流后，做出版的人待遇提高了，也就安心了；到多元产业单位的员工找到了用武之地，干得也比较顺心。2006年，集团组建了华文国际经贸股份有限公司，我把我原来所在外经贸行业的一部分队伍、资源带了过来。刚组建华文国际公司的时候注册资本一千万元，到2013年年底，销售收入已达到七八十亿元，利润近一亿元。当时很多从出版社分流出来的人，现在从事商贸、流通、投资业务，都显示出很强的能力。

另外一个考虑是，出版行业基本上是一个牌照保护型行业，有门槛，但是这个门槛又不是很高。我来集团时担心这个门槛早晚有一天会取消掉。我经历过经济体制改革和外贸体制改革，当时，很多企业破产、被淘汰了。同样的，也许有一天各种企业都可以做出版，那时我们很多出版人的生存能力就会成问题。所以，我们要未雨绸缪、先行一步。

□具体来讲，如何提高出版人的生存能力？或者说，如何让做书这个并不是很赚钱的行当也有赚钱的能力？

■让专业的人做专业的事。主业是我们的核心，是必须做的事情。我们要创造条件，创造环境，创造服务，让专业出版人能够安心去做书。8年多来，我们共投入上亿元专项出版发展基金，支持各种重大出版工程项目和走出去项目。集团内所有出版社都不上交所谓的“管理费”，做重大项目，赢利了是出版社自己的，亏了他们只承担一半，另外一半集团承担。

图书是可以衍生的产品，即使书不赚钱，其衍生出的产品可以赚钱。我们不特别要求专业的出版人去做市场、到一线工作，而是让熟悉市场的人去开拓市场，在图书出版产业链的上下游去开发衍生产品，去经营多元产业。在实际工作中，直接面向市场的人员和我们原来做传统出版的队伍经常在一起开会，一开会两方就会发出不同的声音，思想观念就会冲撞。慢慢地，传统出版人明白了市场经营的一些方法、特点，做多元产业经营的人逐渐理解了文化的价值，会主动思考怎么把文化与多元产业融合，让文化走向市场。这一直是我们集团发展的一大亮点。

“寻找羊毛出在狗身上的嫁接机会”

□安徽出版集团的多元经营业态十分丰富，且效益良好，在跨界方面，您有哪些好的经验可以介绍？

■通过这几年的发展，除了出版主业以外，我们一共有九种业态，三十多家子公司。所有新业态都是并购过来的，这些产业几乎都体现了孵化的概念，现在已经开始产生一些利润，当然前提是要加强管理。投资并购主要满足三个条件：第一，我们的品牌和企业文化必须体现出来；第二，整合后的业态是我们自己的，我们能够控局。第三，必要时，我们能安全退出来。

跨界实际上就是寻找一个羊毛出在狗身上的嫁接机会。我们正在尝试进入福利彩票这个行业，把文化创意元素嫁接到汽车、房地产等行业中去。现在，不是机会太少而是机会太多了。出版集团之间也可以联手跨界，比如联合设立一个融资租赁性的公司。

□集团未来的发展方向在哪些方面？布局是否已经到位？

■做出版企业实际上三大块，也可以说是三个阶段。第一，传统出版，在阅读和欣赏这个范围内传播知识。第二，衍生与创意，文化产业是一种投入多种产出，一日投入多日产出的产业，出版社完全可以立体化开发运作，所以一开始就要做阅读、欣赏和创意衍生的产品。现在衍生的产品，即以图书版权为主衍生出来的各种产品已经可以超出传统的原生态产品。第三个阶段是最高级阶段——信息服务阶段，在未来五年，国家电子消费产品会达到五万亿元，其中文化产业的内容产业将达到一万八千亿元。这三块都是我们现在和未来一段时间重点发展的方向。

实际上文化企业现在应该做的就三件事：整理、整合或者积累资源，抓紧培养人才，抓紧做产业布局。只有先把房子架子搭上，职工才能一点点添砖加瓦。所以我们做的工作就是盖房子的框架、布局、人才。微观上就是抓资本、抓平台、抓研发这三件事。坐在主要负责人这个位置上，实际上也就三件事——担担子，敢用人，出点子，这三件事就是我们的使命。我不是做书的人，但是我是为做书人服务的人，我是为做书人搭架子的人，这就是我的职责。最后我们留下来的肯定只有两样东西，第一是战略布局，第二是带出来的队伍。

“企业四个关键字：发钱、发展”

□您如何理解“出版企业”？

■我们这个集团是个企业，不管是做出版还是做文化，或是做其他行当，首先它是个企业。企业只有四个字最关键：发展、发钱。发不了钱根本就不要谈发展。一个出版社一年没有几百万元的利润是不可能发钱的，所以挣钱就是第一位，但是要发展不能光靠眼前挣几个钱，还需要有技术、有资源、有人才，要通过主业发展培养这些人才，这就是一个把资金分配、人才培养、资源积累和市场竞争同步协调的过程。所以我们当时认为做企业首先要生存，生存才能做事，做事才能出彩，出彩才可能再做事，再做事才能做大事。

国有文化企业一个最大的特点——担当，担当了国家、政府本应有的担当，或者国家、政府要求我们担当的。国家出于大局考虑，给了我们一些优惠政策，比如图书增值税减半、企业五年减免所得税等。从长远看，这些政策会逐渐淡出，大家最终都会完全进入市场竞争。所以，我们要抓住当前难得的政策机遇，加快发展，增强自身实力和竞争力。

□在集团改革发展中您印象比较深刻、比较难的工作是哪方面？

■上海自贸区给我们大家最深的印象不是你能做什么，而是你不能做什么，凡是不能做的就不做了，那除此以外都是能做的，这就是观念的问题。

我自己回过头想一想，这几年做的工作的最大特点就是转变大家的观念，观念不转变很多事情都做不了。有人说，在民营企业里，要么忍、要么等、要么滚，就这三条选择，但在出版业是不行的。当时大家对市场行为、市场经济理念都不太理解。刚到集团时，我觉得最辛苦的就是双方交流有困难，比如说绩效挂钩、不要论资排辈、以数字说话，这些道理在工商企业人人皆知，但传统出版人就很难理解。所以当时我们进行了全员洗脑，联合上海交通大学举办MBA班，把集团高层、中层一起请过去上课，经过MBA培训以后，大家就可以在一个平台上讲话，能听懂也能讲通了。同时，我们还请了很多工业企业、商业企业的老总来讲绩效挂钩、市场经营，帮助大家改变观念。

□如何正确理解集团和股份公司之间的关系？

■一个运营正常的上市股份公司后面一定要有一个强大的集团。如果没有别的业态，集团和股份公司就会都抢出版这点业务。一旦出版主业上市，集团是绝对不能沾主业的，否则就是同业竞争，会产生关联交易，相应的矛盾也会产生。我们建议，集团的干部不要到股份公司去兼职，股份公司要另外提拔干部，让他们有自己的升职空间，有自己的期望值。股份公司就是一个独立的市场运营公司，集团就是一个投资人，或者相当于一个战略投资者，是股份公司的“蓄水池、孵化器、垃圾箱”。

所以，一个能够做成事的上市公司，背后的集团一定是干干净净的，一定是很强势的，既能决定股份公司的命运，又不沾股份公司的光。