■中国出版传媒商报记者 龚牟利

国家新闻出版广电总局近期发布的《2014年新闻出版产业分析报告》显示，2014年新版图书25.6万种，同比减少0.04%，这是新书品种近20年来的首次负增长，释放出一个积极的信号——从上世纪90年代初就开始讨论的“图书品种数与单品效益不能同步增长”的老大难问题，在市场倒逼下是否迎来拐点，开始从规模增长向效益增长转变？这一点从《2015年度全国图书选题分析报告》也部分得以印证：全国500多家出版社报送选题同比下降0.2%，系近五年来的首次下降。

商报记者走访调查发现，包括北京大学出版社、电子工业出版社、机械工业出版社等在京出版单位都在压缩品种，但整体效益未下滑。很多地方出版社，如广东人民出版社、江苏文艺出版社、明天出版社、江西美术出版社等也都在控制品种规模和库存，提高单品效益和周转率。出版社调整结构，从品种规模扩张向单品效益转身的大幕已徐徐拉开。

对品种扩张亮红灯

传统跑马圈地的战略不可持续——单品效益及资本回报率的下降、库存增加、图书质量下滑以及编辑的高负荷工作，都给出版社的品种扩张亮了红灯。

过去5年的产业分析报告显示，图书销售增长率一路下行，利润增长缓慢，2014年甚至出现了1.3%的负增长。除了经济因素，拖垮品种模式的最后一根稻草是人的问题——超负荷的编辑任务、遍地的跟风之作和不高的物质回报消耗着编辑们的热情。

与二三十年前相比，出版物在印刷、材料、装帧设计等方面有所提升，但在内容编校质量方面却出现了下滑，这是不可回避的事实。北京大学出版社社长王明舟认为，这与编辑工作强度太大有直接的关系，“之所以控制品种规模，最重要的考虑是编辑。虽然我们的编辑队伍整体相对年轻，30岁到40岁为主，但是身体和精力长期透支也是不可持续的。”江苏凤凰文艺出版社总编辑汪修荣也持类似观点，“前几年品种与规模的扩张确实加大了编辑工作压力，为了完成任务，编辑往往采取广种薄收的方式，但这样增加了工作量，又导致效益低下、库存增加。”

现在出版社砍掉部分低效益品种，也是理性选择的结果，不仅重视总销售额，还要重视利润、库存和回款。近三年来，北大社新书品种每年下降10%左右，但效益仍保持10%以上的增长。据王明舟透露，北大社2015年度的考核时间是从去年11月1日到今年10月31日，半年考核期已过，新书品种下降10%以上，净发货增长了12%~13%。（下转第4版）

（上接第1版）

机械工业出版社在过去数年中扩张迅速，从一个以机械、电子及汽车为主的科技出版社发展为包含计算机、经管、外语及基础教育等的综合大社。该社总编室主任杨民强表示，“机工社的圈地战略使得2000年~2010年品种增长规模比较大，但在保证效益的情况下，各个板块开始战略收缩，2013年出版4100多种图书，2014年的指标是不超过4000种，最终出版3800多种。品种限制政策2015年仍会继续。”江西美术出版社也主要以控制库存、保证回款率及资金周转为目标从而控制品种，社长汤华表示，“从去年的实践情况来看，年库存增加量已降到500万元，仅为历年的数分之一”。

追求专业之道极尽精微管理

目前出版社多是将出版、营销及渠道资源集中在少数几十种具有强大社会效益或经济效益的品种上，给予投资上的优先权及较少的考核压力；而在其他一般图书上进行严格的品种控制，无论是事后的考核还是事前的合同制，均由编辑承担部分投资风险。

图书品牌建设是出版社的战略目标，也是明天出版社控制品种的动力所在，在营销资源、人员规模及管理手段有限的情况下，控制品种规模是必须的手段和目标。明天社 “小而美、少而精”的战略广受称道。据总编辑李文波介绍，2014年明天社旗下50多个少儿文学品种，起印在10万册以上的品种逾30种。明天社的做法是一个作家一个系列，确立作家品牌和产品品牌以后不断地跟进和巩固，精耕细作。在品牌成熟的基础上，每年不断推出新品种，扩大该品牌销售能力。

当然，大部分出版社尤其是综合出版社的单品销量很难达到10万册以上。杨民强以互联网企业小米、华为打比方：“从经营的角度讲，图书可能很难以做‘爆品’的策略来做，像小米、华为一个产品就有上千万的销量。传统大社有自己传统的业务领域和担当，不可能像有的民营策划公司，只做一两个以一当十的‘爆品’。”普通出版社尤其是综合类出版社在效益指标压力下，仍然有品种扩张的压力和冲动，通过制度保障精品的经济效益、社会效益与品牌效益，控制其他一般图书的品种、质量成为不二选择。一些出版社开始尝试重构出版流程、加强选题管理、图书分级及采取内部采购模式。

首先加强对非重点图书品种的经济指标考核。汤华告诉记者，江西美术社的图书结构为“金字塔”结构，分为塔尖、塔中、塔基三个部分，大概为1∶3∶6的比例。塔尖主要是国家重点图书，瞄准“十二五”国家重点图书出版规划项目、中国出版政府奖、中华优秀出版物奖等，对美术社起支撑作用。塔中部分主要为兼具品牌影响、学术影响与文化传播力的图书。前两部分由社里直接进行项目投资，不给编辑考核增加压力，保障其积极性。塔基部分则是品种控制的重点，占总数的60%以上，也就是以市场为导向的图书，责编必须要承担投资和库存的责任，严格按照市场效益的指标来考核，资金投入的回报率要有一定的标准，包括利润、退货率等，并且库存不能超过30%以上。

其次是通过项目合同制、事业部制实现出版项目风险与编辑的共担。广东人民出版社采取了类似的分级管理及内部采购制度来提高编辑的精品意识及品种控制意识。据该社副社长肖风华介绍，“我们将一般图书分成A、B、C三类，采取内部采购制，A类是首印1万册以上，预期市场3万册的图书；B类是首印5000~1万册，预期市场1万册以上的图书；C类是首印3000~5000册的图书，如高端学术著作等。A、B类图书都必须有具体的营销方案和发行方案。”针对A类图书制定了三级流程确认表——编辑流程确定表、营销流程确定表及发行流程确定表。图书编辑、营销与发行的每个节点都会进行评估，并及时奖惩，直接以现金奖励或处罚。 广东人民社每年A、B两类图书控制在几十个品种。通过对重点图书的重点营销投入，带动这些高印量图书销售增长。

江西美术社也计划将塔基部分的图书严格按照合同制进行管理，出版社作为出资人，与编辑签项目合同，保障出版社的资本回报及风险共担，但是目前苦于缺乏高成长性的板块来推动相应的改革。

以20%品种搏80%市场

在控制品种、提升效益的思路上，各家出版社根据自身的战略规划和办社宗旨略有差异。但都离不开经济学界所谓的“二八法则”，以20%的品种占有80%的市场，即以品牌产品控制品种规模。

当然，经济效益并不是品种控制的唯一目标，品种的控制导向也要符合出版社的类型和办社宗旨。王明舟表示：“北大社教学用书、学术研究用书比重要稳定在比较合理的范围内，希望能够有所提升，比例不低于75%。出版要‘贴近群众、贴近生活’，北大社更应该贴近高等教育这个层面的群众。面向社会服务的大众出版也不能没有，但是应该起更好地支撑前者的作用，不仅仅是经济上，还有文化方面的支撑。”

出版社也应该根据自身的资源优势和定位来调整品种方向，找好发力点。李文波表示，“出版社不要涉及太多的门类和细分市场，一定要找准自己的定位。定位非常重要，只在一两个细分市场精耕细作就可以了，门类太多很难做专做透。如明天社只做少儿文学和绘本，在少儿文学中只涉及原创少儿文学，名家原创里面只涉及名家原创新作。而在细分市场中要再度细分。”明天社之所以定位在两个领域，是由于他们有一批10年以上工作经验的优秀儿童文学编辑，这些编辑不仅与作家是好朋友，很多人本身就是儿童文学作家，能够与作家默契沟通。北大社转身教育出版和学术出版，控制大众出版规模，也与其背靠北京大学，有着丰富的学术资源优势有莫大的关系。

日本出版业就是我们最好的警示——1996年~2008年，图书销售几乎年年下滑（除了2004年），但品种数却几乎年年上升，导致图书退货率不断攀升，有的新书退货率高达80%，不少中小出版社、中小书店倒闭，由销售下滑引发的恶性循环可谓前车之鉴。“宁食仙桃一口，不吃烂杏一筐”，这句俗话在出版市场增速放缓、单品效益下滑、库存增多的当下，能否成为出版人最朴素的追求？