刘迪才

■中国出版传媒商报记者 徐潇然/整理

张高里 中译出版社有限公司法人、总编辑，中版国际传媒有限公司总经理

杨孝堂 中央广播电视大学出版社有限公司总经理

刘迪才 漓江出版社社长

张高里 立足国际化，打造“五大平台”

2015年3月，已过知天命之年的张高里出任中译出版社法定代表人、总编辑，2015年10月，张高里兼任中版国际传媒有限公司的总经理。2015年3月，根据中国出版集团公司的统一部署和专业化发展的需要，中国对外翻译出版公司（1973年经国务院批准成立的国家级翻译出版机构，先后隶属于原国家出版局、原新闻出版总署、中国出版集团公司）平行分拆为中译出版社和中国对外翻译公司。中译出版社承续了原中国对外翻译出版公司的出版板块。原中国对外翻译出版公司的出版业务以中外语言学习和中外文化交流为出版特色，具有鲜明的国际化和多元文化基因。

中国出版集团公司作为出版的国家队，其战略定位是“努力成为国际一流的出版传媒集团”，其战略目标是建设“现代化、大型化、国际化出版传媒集团”，国际化是中国出版集团被赋予的国家使命和责任。在讨论分拆后中译出版社的战略定位时，集团总裁谭跃就指出“中译出版要立足于国际化，做集团‘走出去’的龙头单位”。为了集中力量做好国际化的工作，2015年10月，中国出版集团公司将专事国际化业务的中版国际传媒有限公司与中译出版社合并到一起，实行一套人马，两块牌子，希望集中发力，做好国际化工作。

2015年8月13日，谭跃总裁带领集团一班人到中译出版社调研，进一步明确了两个公司的定位。他指出，两个公司要做到“五个成为”，或建设“五大平台”，即“第一，要逐步地成为集团内的出版翻译的主要平台”，“第二，要逐步成为集团走出去的重点项目运作平台”，“第三，要成为集团的版权代理经营平台”，“第四，要成为集团国际公共关系的管理平台”，“第五，要成为集团海外调研以及项目的策划平台”。

已经从事出版工作20余年的张高里是一个内心充满创业激情，从不畏惧挑战并勇于担当的人。接过重担之后，他开始了自己酝酿已久的再次创业之路。

一是体制机制的创新。根据国际化的需求，完成机构再造，先后成立了中国作品对外翻译推广中心、对外汉语出版中心，重点负责社科文学作品、汉语学习教材和读物的对外翻译出版和营销。2016年初，将已经初具规模有相当经营能力的图书事业部升级为四个分社，即社科文学分社、外语分社、少儿分社和教育分社，重点打造具有国际传播力的国内原创社科文学、教育和少儿产品，巩固和扩大优秀引进图书阵容。每个分社成为独立的经营实体后，极大地释放了创新的潜力和活力。2016年前五个月，国内的发货码洋比2015年同期增长了50%以上。

二是引进重要领军人才，发现和培养年轻人才。人才是强企之本。分拆后不久，张高里就广撒英雄帖，延揽企业急缺的人才。先后引进了一位协助做国际化工作的总编辑助理、一位分管营销的社长助理、一位负责对外汉语教材和读物开发的对外汉语出版总监。这些人才的引进使各业务板块都有了强有力的执行者。同时大胆提拔使用有潜质的年轻干部，大部分的分社社长都在30多岁，形成了一个生龙活虎的创新创业团队，具有很强的战斗力。

三是加快“五大平台”建设，加紧国际化布局。第一，出版翻译的主要平台建设。策划了一批兼顾国内和国际两个市场的优秀品牌图书，由海外汉学家撰写的“一带一路中国情丛书”、“中国报告”原创系列、“中国报告”（英文版）第二辑、“五彩丛书”（英文版）第二辑、“中国文学名著助读书系”等一大批优秀原创图书。第二，走出去的重点项目运作平台建设。“中国著名企业家和企业丛书”、《中国历史读本》多语种版等图书均是与国际著名学者和出版商共同打造的“走出去”项目。第三，版权代理经营平台建设。代理了中国出版集团公司内外的一批重要作品版权，进行海外版权的翻译和销售代理，2015年即完成多语种版权输出150余项。第四，国际公共关系管理平台建设。利用中国出版集团公司的各种国际公共关系资源，集聚中外翻译家、汉学家资源，加强与各大洲、各地区的重要出版商合作，逐步形成了常态化的联络协调机制，力争为整个出版行业的国际化提供优质的服务。第四，海外调研以及项目的策划平台建设。在海外并购重组、国际组稿和国际营销等方面进行着积极探索。2016年，在中国出版集团公司的大力支持下，中译出版社将力争完成对巴黎友丰出版社和友丰书店的并购。“十三五”期间，中译出版社还将完成2~3项国际化并购和重组。

在国家“一带一路”战略的引领下，在国际社会对中国模式、中国道路、中国经验的认知需求日益强烈的时代背景下，张高里和他带领的团队迎来了难得的机遇期。

杨孝堂 以数字出版为重点推进出版社转型升级

2015年11月，杨孝堂走马上任中央广播电视大学出版社有限公司（以下简称“电大社”）总经理一职。杨孝堂研究生毕业之后即来到高校工作，曾从事教学和管理等工作将近30年，对远程教育有着深入的研究，特别是在远程教育学习资源研发与建设方面积累了丰富的工作经验。这一特殊的从业背景，使其能够站在更高的层面，跳脱出传统出版的视角来认识和规划出版社的未来发展之路。

上任伊始，杨孝堂思考最多的就是电大社如何借助数字出版业务的突破来带动自身的转型升级。之所以重点关注和思考这一问题，杨孝堂认为主要基于以下几个原因。其一，电大社是一家由教育部主管、国家开放大学（中央广播电视大学）主办的大学出版社，其立社之本就是服务好学校的教学和科研工作。国家开放大学始终坚持以学生为中心组织开展教学工作。近年来随着互联网时代的到来，开始加快推进构建“基于网络自主学习、远程学习支持服务与面授辅导相结合的新型学习模式”，提出了“大力推进现代科技与教育的深度融合，同时加快推进优质教育资源特别是数字资源的共建共享，为各类人群特别是基层学习者提供更好更多的教育服务”的任务和目标。这些新的变化和需求对电大社的服务能力和服务模式提出了新的挑战，同时也指明了电大社未来资源建设的重点和方向。其二，2010年以来，全球新闻出版业继续经历着从纸质出版向数字出版的转型升级，并呈现出传统媒体与新兴媒体融合的趋势，国际传媒业生态环境逐渐趋向数字化、网络化。一方面，一些互联网巨头进一步加紧对内容产业的渗透与布局，逐步打造数字终端加内容的上下游通吃的产业生态链。另一方面，在以知识传播为核心的教育出版市场，一些传统出版机构向在线教育行业不断渗透和布局，数字出版垄断企业逐步形成。内容生产市场的竞争在不断加剧。这一严峻形势也要求传统出版企业，特别是一些中小企业，加快推进数字化转型，增强竞争力。其三，我国政府通过出台政策、设立专项资金等多种扶持措施，促进数字出版产业健康有序发展，以服务于社会主义文化强国建设。例如，《关于加快我国数字出版产业发展的若干意见》、新闻出版业“发展规划”等文件的出台，为出版业的数字化转型描绘了发展蓝图。2014年国家新闻出版广电总局和财政部联合发布的《关于推动新闻出版业数字化转型升级的指导意见》，则为传统新闻出版单位进一步深入开展转型升级提出了具体的目标、要求和方向。

综合以上因素，杨孝堂认为，电大社只有积极进行数字化学习产品出版与服务模式的创新，转型升级，才能主动适应学校发展战略和学习模式的转变，才能主动应对新闻出版行业特别是教育出版领域数字化竞争带来的挑战。为此，杨孝堂主抓了以下几个方面的工作。其一，凝聚共识，确定发展目标。对于是否开展数字出版业务，以及如何开展数字出版业务，电大社内部曾经存在不同的声音，也有过犹豫与彷徨。杨孝堂表示，只有在认识层面达成广泛的共识，才能在实践层面产生积极的行动，并少走弯路，降低盲目性。为此，通过组织各种形式的调研、专题会、研究会等，全社上下很快统一了认识，并明确了出版社未来的数字出版发展目标：为国家开放大学的人才培养和社会教育服务提供数字化学习资源的支撑，同时为各类社会成员的终身学习提供数字化学习资源的服务。其二，厘清重点，稳步推进核心工作。以电大社数字出版业务整体建设方案为依托，重点推进数字化学习资源云服务平台及支撑体系建设，盘活存量资源，打造从全媒体资源研发、开放式规模化资源集成，至资源精准推送和学习支持服务，再到资源应用反馈的闭环系统，形成可持续发展的学习资源数字出版及云服务的商业模式，打通资源建设与应用之间的“瓶颈”，最终实现教育数字出版产业链的重大升级。目前，开放云书院和开放云学院两大平台已经初步建成，并已发布。同时，研发出版了数十种全媒体数字教材。其三，科学设置机构，合理配备人员。针对电大社过去存在的数字出版业务分散于不同部门等问题，在组织结构和人员配备方面做了如下工作：组建数字业务部、数字报刊部、视频播出部、课程资源研发部、集团商城5个部门承担出版社的信息化与数字出版业务。并通过内部培训、外部招聘等方式组建了一支能力强、学历高、专业精的队伍，为数字出版业务的开展奠定了很好的基础。其四，广泛寻求合作，积极参与试点，争取国家支持。与方正公司等知名企业开展全方位的合作，共同组建团队，积极参与国家新闻出版广电总局、财政部、科技部以及行业协会等组织的各级各类试点、专项申报，是国家“第二批”数字出版转型示范单位、国家数字复合出版系统工程应用试点单位、MPR国家标准应用示范单位，成功入选国家新闻出版改革发展项目库并获得财政部文化发展专项资金支持。可以说，电大社的数字出版业务已经小有成就。

对于电大社未来的发展，杨孝堂认为，除了做好数字出版转型之外，还要重点做好国家开放大学出版传媒集团的组建工作。作为集团组建的具体负责人，杨孝堂表示，必须以数字出版转型为契机，做好顶层设计，合理规划业务板块，科学梳理业务流程，紧密围绕效益和效率提升、机制和体制创新，不断增强竞争力，将集团组建成为具有远程教育特色的教学资源全媒体出版、学术与资讯多元化传播、数字平台集成服务的现代化出版传媒企业。

2016年是“十三五”的开局之年，杨孝堂表示，相信经过几年的努力，电大社一定可以发展成为一家主业清晰、特点突出、现代治理结构完善、综合竞争力较强的优秀出版传媒企业。

刘迪才 从“漓江出版”向“漓江文化”转型升级

2015年11月，刘迪才从广西出版传媒集团发展战略部主任和接力出版社党支部书记的任上赴任漓江出版社社长，可谓临危受命，持节远征，用他自己的话说，就是“救火队队长”。

漓江出版社是老牌名社，在全国文艺出版社中赫赫有名，曾入围全国文艺社十强。建社三十六年来，已出版图书8000余种。该社外国文学图书的出版，特别是“获诺贝尔文学奖作家丛书”“法国二十世纪文学丛书”等品种，是中国改革开放以来第一批大规模译介现当代外国文学名著的工程，影响了整整一个时代的阅读。其中如《老人与海》《麦田里的守望者》《假若明天来临》《意象派诗选》《日瓦戈医生》《洛丽塔》《在路上》《挪威的森林》等8种图书，入选《中国出版传媒商报》评选出的“改革开放30年中国最具影响力的300本书”，写下广西出版史上辉煌的一笔。该社的中国文学板块同样可圈可点，社名由茅盾先生亲笔题写，建社以来相继出版过冰心、汪曾祺、王蒙、贾平凹、舒婷、刘心武等许多现当代著名作家的作品。该社在全国文艺类出版单位排名中的最好成绩是第三名。但是近年来，由于网络文学和数字出版的分流，以及大众阅读方式的改变，漓江的传统出版面临比一般出版单位更大的冲击，市场规模、综合出版能力等指标排名在全国同类出版单位中都有明显下降，目前，在广西出版传媒集团6家图书出版机构中也是经营最困难的。

2015年，广西出版集团新的领导班子高度重视挺拔集团出版主业的工作，特别明确重点支持漓江出版，扶持漓江“社会影响力”和“经济实力”这两个力的打造。同时也明确了“重点打造新型出版业态平台、利用广西及桂林得天独厚的人文和历史底蕴，做深做足漓江文化，完成集团交给的专项重要出版任务”等重大战略性定位，同时支持漓江社大胆深入地进行体制机制创新，要实现从“漓江出版”向“漓江文化”的重大转型，刘迪才提出转型工作的几个具体工作抓手和方向是：

继续加大力度，以优秀中外文学多介质、多媒体图书产品的出版重塑漓江社品牌，以此作为推动漓江社出版转型升级的基础。文学是一切艺术形态的根基和母体，它的源远流长和博大精深，滋养了各种艺术形式和流派，造就了各民族的性格。“腹有诗书气自华”，文学是最好的美容师；“文以载道”，文学有良好的道德教化作用；“文章千古事，得失寸心知”，文学关涉千古功名，世道人心。总而言之，文学可以雕刻时光，塑造心灵，文学的良性发展可以锤炼民族性格，提升国民素质。漓江社传统出版的定位不会改变，未来希望有更大的拓展，但坚持以文学、艺术为核心，坚决不动摇。

时值“十三五”计划第一年，漓江出版社要抓住机遇，奋发有为，坚持把社会效益放在首位，实现社会效益与经济效益相统一，确保正确出版导向，积极推出文化精品。选题计划以文艺类图书为核心竞争力，着重于提炼漓江品质，试水网络文学，用专业、高效的执行力构建一流出版服务平台，提高全社会对当前漓江品牌的认知度。

立足于服务广西文化建设工作，实施重大项目带动融合发展和重大转型战略。在刘迪才上任后，该社已经有计划地出版了大量的广西本土地方文学、地方文化类图书和期刊，努力把广西优秀的民族文化推向全国，引向世界。同时以社重点文化建设项目“广西村落文化数据库”项目建设为起点，建设中国村落文化资源库项目。经过论证，该项目目前已经成功入选新闻出版广电总局2016年改革发展项目库。

基础建设上，首先是抓制度建设。目前，刘迪才还兼任集团公司人力资源部主任，加上在接力出版社的工作经历，对企业的综合管理包括组织管理、财务管理、资产管理、人力资源管理具有得天独厚的优势，这也是他上任后的重要工作抓手之一。另外，准备重点改造桂林本部的办公大楼。通过与社会资本的合作，利用资本运作的手段，立志将其改造成漓江核心风景区的标识性建筑、集团出版产业孵化基地和广西鲜明民族文化产业综合体。

总之，漓江出版社准备从一个传统书刊出版单位向专业文化创意机构转型。在产品结构上努力从图书产品向文化产品转型；在队伍建设上，要从出版人才向文化产业人才转型。实现“漓江出版”向“漓江文化”延伸发展，就是漓江转型升级的方向。对此，刘迪才充满信心。