■中国出版传媒商报记者 李丽萍

出版集团化显然已经进入2.0时代。与开始于20世纪90年代末的、以行政力量主导的“一省一集团”组建，第二轮的集团化可以说是市场驱动型，是企业发展的自觉选择。其中，作为近年来最为活跃的出版板块，少儿出版的集团化可谓是走在前列，尽管名字有别，少儿出版的联合体正以“一年一集团”速度出现，2013年长江少年儿童出版社（集团）有限公司（下称“长少集团”）正式挂牌成立，2014年二十一世纪出版社集团组建，2015年时代少儿文化发展有限公司（下称“时代少儿”）成立，加上2000年由中国少年报社和中国少年儿童出版社合并组建的中国少年儿童新闻出版总社，可以说是已有4个少儿出版集团。前不久召开的第29届华东六省少儿出版联合体社长年会上，少儿社集团化被重新提上议程，再次引起了行业关注。

少儿社集团化 从专业到大众再到“专业”

集团化组建的又一轮热潮由少儿社主导，与少儿市场的井喷和少儿出版实力的增强息息相关。二十一世纪出版社集团社长张秋林在采访中提到，“早在2014年二十一世纪出版社就提出了‘重塑企业边界，提速2014’的口号，一个出版社发展到一定规模后，原有的出版社架构已经无法满足超常规发展的需求，集团化是进一步做强做大的必然选择。”借力资本，整合资源，延伸产业链，打造少儿产业的闭环是少儿集团成立的逻辑起点。张秋林认为，内容是出版社的源头活水，要使得内容资源价值最大化，打破单一纸质媒体的限制，实现一种内容多次开发，只有在集团层面成为少儿文化产业战略投资者才有可能做到。

事实上，少儿社集团化既是出于做大做强的考虑，也是为了做精做专。“集团化后对出版企业的业务单元规划，是对细分市场进行专业化服务的必然要求，有利于专业团队的培养，提高对行业领军人物的吸引力。”明天出版社总编辑李文波在采访中表示。对此，少年儿童读物工作委员会前主任、中国少年儿童新闻出版总社前社长兼总编辑海飞颇有同感。他认为，“当下580多家出版社，有540多家涉足少儿出版，这是一件好事，表示少儿出版已经从专业出版走向大众出版，但这还不够，少儿出版应该再次从大众出版走到‘专业出版’，这个专业出版不是过去的‘满天星’，而是有重点的专业化、集团化、国际化，少儿社成立集团，把拳头握起来了，集中财力、物力、人力就可以做更多事，这是一种螺旋式的上升。”

打破自身发展壁垒，寻求资源整合的路径是少儿社做专做强的自觉选择，同时也是报团十余年后母集团转型升级的有益尝试。将发展势头较好的少儿社作为探路者，给予其更好的平台、更大的空间，使其从一个地域性、专业性的出版社转变为跨媒体、跨区域、跨行业、跨所有制的产业型少儿出版集团，探索文化与资本、实业的融合发展之路无疑是可取的。可以预见，或是外在环境使然，或是内在发展需要，在未来还会有更多的专业少儿社、甚至非专业的少儿社将成立出版集团。

内生裂变释放子公司活力

从当前已经成立的少儿集团来看，张秋林认为，内生裂变式和外延并购式是集团组建最为常见的模式，二十一世纪出版社集团选择走内生裂变的道路。

内生裂变，顾名思义是将出版社成熟的职能部门进行剥离，组建成为独立的子公司，并给予其充分的自主权。通过裂变，二十一世纪出版社集团组建时已有五家全资子公司，分别为北京天下童书文化传媒有限责任公司、二十一世纪新媒体传播有限责任公司、二十一世纪出版社江西广告传媒有限公司、二十一世纪《小星星》杂志社有限责任公司、二十一世纪《大灰狼》画报社有限责任公司，以及一家合资企业北京麦克米伦世纪咨询服务有限公司。之后，集团继续加快自我裂变的速度，使成熟的图书事业部成为子公司，如定位低幼出版的南极熊出版公司，专注儿童阅读推广和少儿综合素质开发的童书馆文化发发有限公司，主攻主题出版、动漫图书的飞马出版公司，以及运作二十一世纪世纪儿童阅读推广云平台的广州童书科技有限公司等（见图1.1）。不难看出，二十一世纪出版社集团的裂变是专业化分工的结果。在张秋林看来，内生裂变的方式，使得二十一世纪出版社的品牌和集团组建后产生的品牌效应很好地叠加到一起，品牌价值得到进一步放大，同时很好地保持了出版主业的核心地位；集团在运营模式上采取合伙人制、项目股份制，成立了董宏猷工作室、郑迪薇工作室、晓玲叮当工作室等，出版人和作家同时是项目股东，共同投资，利益共享；在与民营出版公司的竞争中，集团下的子公司作为独立法人还能够引进战略投资者，采用更为灵活的运营机制，竞争力更强。

中文天地出版传媒股份有限公司总经理傅伟中认为，“在二十一世纪出版社集团中，二十一世纪出版社既是集团总部，又是集团的核心企业，这样的构架是对的。如果不是这样的话，就会矮化出版社的地位，同时无形又叠加了一层管理层，管理半径太长，容易流于行政化。”集团化后的二十一世纪出版社从母集团江西出版集团处获得了更多的自主权，如总投资1000万元以下的投资项目，可由公司自主决定；市场图书考核设立单独标准；人才选拔和工资总额上享有较大自主权等，有利于最大程度发挥子公司的积极性和创造性。

外延并购迅速搭建产业闭环

外延并购式更多的是借助资本引入业外资源，与出版主业形成互补，产业架构更为明显，长儿集团、时代少儿就是由外延并购而成的少儿集团（见图1.2、图1.3）。从所参股控股企业来看，除了出版主业，长少集团与时代少儿共同在少儿文化创意、教育培训、动漫开发、数字出版、国际合作等方向上发力，长少集团以“中国少儿产品提供者和教育服务者”为定位，时代少儿定位于“少儿文化产业投资管理运营者”，主业和产业并举、国际和国内结合、投资与实业相结合是时代少儿发展的三个思路。

对于不少出版人提出的，如何界定少儿出版并购的边界问题，时代少儿文化发展有限公司董事长、安徽少年儿童出版社社长张克文曾在采访中提到，“时代少儿一直都在通过顶层设计控制住发展战略和发展方向，不会漫无目地去蔓延，不是走一步看一步，而是围绕三个核心层画圆——儿童、文化、产业，不在这三个层面的，不会盲目进入”。在确保出版主业核心地位上，张克文认为应该坚持三个原则：一是从战略上保证，以出版为龙头，延长出版价值链，如从图书中挖掘优质IP资源进行综合开发等；二是从资金资源上进行反哺，更加有效地壮大主业；三是组织保障，主业的人继续做大做强主业，产业的人做好产业，各自发挥各自特长。

母集团安徽出版集团的支持使得时代少儿走得更加稳健，“安徽出版集团十分支持时代少儿的改革，换句话说，我们正是按照母集团的要求去组建，战略上的契合是处理好彼此关系的基础和关键。”张克文认为，子集团在顶层设计上与母集团契合、资本运作按公司法要求格外重要。

两种模式孰优孰劣？

在张秋林看来，“少儿社集团化采取哪种模式更好，要因社制宜，没有一定之规，但核心是有利于出版社做强做大，有利于精品图书的生产，有利于产业链的延伸。”他指出，少儿社集团化时需要考虑的因素至少有：战略发展、人才资源、资金实力、企业文化等，二十一世纪出版社之所以采取内生裂变式，也是综合考虑上述因素的结果。经过多年积累，二十一世纪出版社在集团组建时的人才储备已经达到了内生裂变的条件，“做中国青少年出版的领导品牌，成为全方位、全媒介、全产业链的青少年文化产品提供与服务的运营商”的战略定位也意味着内生裂变是不二之选。

有业内人士对此颇为认同，认为“成立集团首先要走自我裂变的道路，通过自我裂变成立集团才能确保主业核心地位。如果走兼并重组的集团化路径，那么主业的核心地位很难得到保证，出版社和集团也很难实现真正意义上的合体，先裂变或重组或许是最为可行的路径。”当然，也有不少出版人在采访中表示，无论是时代少儿还是长少集团，兼并重组都让他们迅速跃上新台阶，实现了品牌影响力和国际竞争力的大幅提升，达到事半功倍的效果。