对于出版机构部门主管来说，除了身先士卒创佳绩外，更为重要的是成为部门成员可以信赖的好伙伴，将团队“拧成一股绳”，实现1+1＞2的效果。特别是当下，随着出版社业务拓展，部门新业务也“接踵而来”；80后、90后员工张扬的个性、天马行空的创意在为部门增加新活力的同时，也带来管理新难点。中国出版传媒商报特邀出版机构部门主管，聊聊他们如何增强团队凝聚力和积极性，如何让员工保持“打鸡血”的状态。

宋强（人民文学出版社策划部主任）:人民文学出版社策划部承担着全社图书的宣传营销工作，同时肩负着品牌宣传的重任。近两年来，平均每年组织各种营销活动超过100场，成功推广了王树增《抗日战争》、周大新《曲终人在》、葛亮《北鸢》、张悦然《茧》、《哈利·波特与被诅咒的孩子》等大量畅销书，多次在行业内部评选活动中受到奖励。策划部共有员工7人，都是80后。作为部门主任，如何调动大家的积极性，提高团队凝聚力和战斗力，一直是我在思考的问题。在部门管理方面，我坚持鼓励创新、宽容失败的原则，让每个人都能做到才尽其用。在具体组织营销活动时，我提倡以项目负责制的形式来实施，每场活动由一个人全程负责，包括与编辑沟通、联系场地、邀请媒体、发稿等等，其他同事予以配合；在年终考核时，根据每个人负责活动、参与活动的多少给予差异化奖励。同时，如果相关图书荣获了奖励，负责该书宣传活动的员工就得到较多的奖金。这样既调动了每个人的工作积极性，又提高了团队的凝聚力，使得我们的宣传营销工作得以顺利推进。

马佩林（北京师范大学出版社高等教育与学术著作分社副主编）：出版业既要增强编辑个体的创意先行意识，保持编辑个体创造性的活力，同时也要让这种个体的独创性与团队的整体运营思维相融合、相协调。在保持整体团队的凝聚力的问题上，北京师范大学出版社集团在高等教育教材板块，以学科为中心成立若干研发部门。研发部在编辑培养、业务分工、选题协作等方面进行总体部署，有效推动学科业务板块的整体发展。同时，在研发部内部对于编辑的独创性项目，则鼓励编辑个人组建项目组进行独立运营、绩效考核，确保编辑对于项目运营的基本话语权，从根本上保证了项目方案及运营的独立性。同时，学科研发部对于项目组进行后台支持，使项目方案得以顺利落地和实施。项目完成或结束后，项目组成员可自动恢复原岗位，不影响研发部整体架构。以上制度设计使北京师范大学出版社高等教育出版保持了持久的活力。

朱雁峰（安徽少年儿童出版社北京销售中心总经理）：安徽少年儿童出版社北京销售中心是2012年在北京组建的团队，目前12个人，负责出版社产品线上销售。销售中心的业绩近几年一直在高速增长，好成绩的取得离不开一支能干又稳定的团队。一个业务人员如果每天想的是这个月任务如何完成任务，下个月如何超额多拿奖金，只盯眼前利益的话，是难以避免做出不利于社里长期发展的行为的。人人都把单位当自己的家庭一样规划，那他做事的出发点是不一样的。所以核心队伍稳定是做好工作首要条件。在北京这个太多工作机会诱惑的城市，社里优秀的业务人员从来不缺抛过来的橄榄枝。但是我们一年半以来，没有一位同事离职。人人都把安少社的这份工作当成自己的事业来对待。马云说的那句流传很广的话我很认可，员工离职原因无非两点：一是钱，没给到位；二是心，受委屈了。在这两个方面做好了，队伍才能稳定。安少社制定了比较合理的考核制度，任务既不能高得怎么努力也完不成，也不能躺着睡觉就能达到。跳一跳能够得着才是个合理的数值。让有能力的人能挣到钱，制度允许业务人员只要做得出色收入比社长都高。作为管理人员，避免不了团队成员工作遇到困难、情绪出现低落的时候，这时候要做的是包容，真诚沟通。帮着解决问题，尊重每一位真心想做好工作的员工。做得好的及时表扬认可，让大家获得认同。做错的只要出发点是好的，私下里批评教育，不当众让人自尊心受挫。

许海峰（外语教学与研究出版社少儿出版中心总经理）：我负责的部门是外研社少儿出版中心，业务定位是致力于策划和开发0~18岁的中文和英文阅读产品，并开展各种阅读推广活动，分社设有两个产品策划部、美编部和市场部。少儿出版中心通过4项制度激发大家的上进心和干劲。一是清晰传达分社的发展目标、发展战略以及具体实施路径。二是实行每周干部例会制度。在例会上既共同讨论重大问题，作出决策，每位干部也分别通报自己部门的项目情况、要组织的活动以及需要其他部门配合的事项。例会制度辅以微信群、讨论组，可以将各项措施有效地贯彻下去，也能有效协调各部门的工作，使得大家的工作能形成合力。三是改革分社编委会。此前的分社编委会是所有人员参加，看似很民主，但讨论不积极、不激烈，真正的反对意见很少，即使有反对意见，也被淹没在大量的赞成票当中，使得几乎全部选题都能获得通过。后来，我们对分社编委会制度进行了改革，精简了编委会人员，大家对选题的讨论真正做到从市场出发，严格把关。四是编辑和市场紧密配合，合理分工，组成项目组。在产品的出版和市场推广中，编辑和市场、市场和编辑必须要紧密配合。通过的重大选题在进入出版流程后，对具体的出版形式、装帧包装、定价、产品上市后的推广，编辑部和市场部要组成项目组，进行讨论。编辑需要听取市场的意见，对产品进行改进；市场则要做出专门的市场推广方案，并听取编辑的建议。产品上市后，市场部还会安排编辑做线上的各种分享等。

张志勇（海豚传媒股份有限公司市场中心总监）：市场中心是企业的“侦察兵”和“先遣部队”，负责寻找和识别机会，选定目标市场，制定营销战略，激发市场需求，从而推进市场目标的实现。所以，市场人普遍嗅觉灵敏、思维活跃、行动力强。在团队管理上，从激发个人积极主动性上入手，着重从目标设定、沟通反馈、氛围营造3个方面增强团队凝聚力。作为侦察兵，目标导向型的市场人需要有清晰明确的方向感，明确企业愿景、营销战略和个人职业规划，从而激发个人主动性，有效开展工作；作为内驱力导向型的市场人，及时有效地沟通与反馈，指正与表扬，让团队伙伴有赢的体验，是先遣部队的动力和燃料；市场人是环境的营造者，不容易被环境轻易影响，所以氛围营造者要真诚、一视同仁，利用与团队成员有关的关键时间点，组织团建，培养爱好，营造氛围。

蒋敏（四川华夏万卷传媒有限公司市场企划部经理）：从一名华夏万卷字帖销售人员，到转型从事一年半市场企划管理工作，充满挑战感与责任感。我将市场企划部定位为一个推动型、服务型团队。到岗市场企划部后，首先从激励制度进行改革，从奖金制改为提成制。提高部门员工积极性的同时，更加关注市场动作的成效性。其次，不断在内外部打造品牌影响力，改变大家的品牌思维。最后，通过改变部门人员思维模式、加深线上线下与终端消费者接触、鼓励督促部门员工学习新技能接收新知识、让部门员工人人练字等方式，深化部门定位。在管理过程中，我更强调目标管理，在清晰的目标指导下，开展战术动作，提高专业水平。

陈漪（北京湛庐文化传播有限公司副总裁）：湛庐教育的业务形态多元，推进速度又很快，所以团队平常的状态是各自推进业务。因为成员比较年轻、进入团队时间都不长，有一些共性的经验和问题值得团队间分享。所以，我们有个周例会制度，除了简单汇报各项任务指标达成情况之外，更希望团队成员之间能够利用这个机会“彼此看见”，每一位都可以来分享上周工作中的发现和洞见，让个人经验成为团队智慧，让例会成为组织学习的一种方式。

另外，大家也发布一周需要支援和帮助的大小项目，有兴趣、有经验和有能力的小伙伴可以自主选择，贡献意见、资源或直接参与，这打破了团队分工的界限，在不影响本职工作的前提下，生产力和资源可以自由组合，既增强了组织应对变化的灵活度，还让大家有自主感和参与感。