魏玉山

■郭全中（国家行政学院社会和文化教研部高级经济师）

近日，在上海报业集团的年度工作会议上，掌门人裘新做了题为“报业昔日风华、今朝涅槃，皆为光辉岁月”的报告，里面透露了很多令人兴奋的转型数据，如报刊业务出现企稳迹象，“断崖式”下滑有望减缓，新媒体传播能力大幅度提升，新媒体业务占媒体业务的一半左右等等。不少传统媒体人陡然觉得精神为之一振，似乎只要充分借鉴上报集团的经验，就能成功转型似的。但我们更需要透过现象看本质，我们来看看应该如何学习上海报业集团。

首先，既要有科学的战略又要有壮士断腕的改革勇气。一方面，战略必须具有前瞻性，即站在未来看现在，而互联网代表未来，所以上报集团的“三二四”战略布局都是基于互联网的；另一方面，当前的传统媒体已经处于严重的供给过多，亟需进行供给侧改革，通过5年的改革，上报集团旗下的报刊已经从成立之初的32家降低为实际运营的21家，对《新闻晚报》《东方早报》等将近三分之一的报刊进行了休刊；全集团列入关停并转进行清理的企业，共计91家；因报纸休刊及集团对下属企业的经营调整，共计对2404名人员进行了分流，其中报纸休刊人员分流安置893人，公司经营调整分流安置人员1511人。

其次，必须以多元产业的发展来为转型提供充足的资金支持。上报集团有很殷实的家底，其旗下有价值数十亿元的有价证券，如海通证券、汇添富基金等；又有大量的房地产不动产，这样才能为上报集团旗下需要大量资金投入的新媒体发展提供充足的“弹药”支持。在上报集团现有营业总收入中，媒体业务约占三分之一，文化产业业务约占三分之二。可以看出，上报集团已经成为业务收入多元化且多元化收入远远超过媒体业务的文化传媒集团，而当前国内浙报集团、河南日报报业集团等的多元化收入也已经超过媒体收入，多元收入为媒体业务的转型提供了充足的资金支持。

第三，媒体业务转型能够带来强大的现代传播能力但难以实现盈利。上报集团的现代传播能力建设成效斐然：媒体共有移动客户端12个，下载总量超过1.8亿；共开设微信公众号193个，粉丝总数900万；共开设微博账号43个，粉丝总数8828万；共有PC端网站17个，覆盖用户总数4252万。其收入贡献也在大幅度提升，2014~2017年，新媒体业务收入占集团媒体业务总收入比重分别为0.88%、9.44%、18.55%、34.5%，预计2018年新媒体收入占比达到53.3%，首次实现过半；信息服务、数字版权、经营活动等媒体新兴衍生业务收入2018年预算合计可达3亿元。这里需要指出的是，一则新媒体业务收入占媒体业务收入之比是2018年预计超过50%，而不是2017年达到50%，二则新媒体业务是占媒体业务收入之比而不是占全部业务收入之比。虽然上报集团没有给出新媒体业务的盈利情况，但毫无疑问的是，如果上报集团没有强大的多元业务则其是难以维持正常运转的。

细节决定成败，媒体转型，必须以现代传播能力建设为核心，又要以多元化拓展为基础。