■商报记者 田丽丽

企业实行多元化发展的目的很明显——就是追求业务的增长率，追求做大做强的梦想，这是几十年来中国企业追求增长的开始，更是中国企业多元化的拉动力。

10年前，从第一家出版集团诞生时起，集团要不要多元化发展，如何多元化发展的讨论就开始甚嚣尘上。反对者认为，出版集团是中国出版的主力军，义不容辞地承担着文化传承的社会责任，这份责任需要专注和坚守。还有人提出，出版集团的核心竞争力在出版主业，出版集团应当着力打造这份核心竞争力，而多元化发展势必分散出版集团在主业发展上的精力，且多元化发展还要承担相当的风险，一旦投资过大失手，后果不堪设想。赞成者认为，“鸡蛋不能放在一个篮子里”，且出版主业的增长空间有局限性，企业要做大做强必须进行多元化，前期先进行产业链条上的相关多元化，在合适的条件下可以进行跨行业的多元化。讨论声中，有的集团选择了心无旁骛专注做精做强主业，有的集团在资金雄厚的背景下或有意识地探索以不同方式进行多种形式的投资，或是出于自身需要买地置业，其中失败者有之，成功者因抢占先机也获利颇丰。

近年来，我国文化体制改革全面铺开，《文化产业振兴规划》等一系列政策的出台犹如强心剂，极大地推动了出版界的改革，在大型的出版集团、发行集团纷纷挂牌成立的同时，转企改制、股改上市、兼并重组等一系列出版改革新闻也频频见诸媒体。在不断的改革中，出版集团开始逐步演变为成熟的面向市场的企业，在坚守文化责任的同时，企业领导人们开始更深入地考虑如何在市场经济中利用已有资源去追求利益的最大化。在国家鼓励出版业做大做强的背景下，通过改革成为新闻出版总署目标中的几家“出版航母”之一成了不少出版集团的奋斗目标。此时，要不要多元化？是否要加大多元化发展力度？如何选取合适的多元化方式？怎么规避多元化风险等诸多问题，再次成了出版集团所面临的重大课题。

是以，我们再次把这个老话题提出来深入解读，在全面梳理这个话题的同时也力图破解在当前出版业面临的发展大环境下，出版集团在多元化发展上的应对之策。

理念篇

掌门人看多元：向左还是向右？

对于多元化的理解在业内主要有两种看法：一是围绕包括数字出版、动漫等在内的产业链条上的多元化，被称为“纵向多元化”。二是在与出版关联不大的行业和领域进行多元化，称为“横向多元化”。对于是否应该进行纵向的多元化，目前业界并无太大争议，只是对于这种多元化的发展时机和延伸程度有不同看法。而对于横向多元化，则依然争议不断。我们特别邀请了几位出版集团掌门，请他们阐述了新时期下对多元化的认识。

多元化是必然选择 凤凰的核心永远是出版

谭跃（凤凰出版传媒集团董事长）

多元化或者专业化，我觉得没有高下好坏之分。如果想做大做强，那一定要多元化。做专业化很好，但是做专业化要有自己的目标，适合向专小精特方向发展。另外一个方面，多元化的同时一定要坚持自己的主业，在经济结构当中，多元化的收入有可能会超过主业，但是这并不妨碍主业作为核心板块的作用。对于主业，我们一直在坚守，而且也要做大。

目前，凤凰出版传媒集团的销售收入当中，85%还是来自主业。我们提出，5年当中翻番，达到200亿，首先要努力实现翻番的就是主业。这确实存在困难，但要学会辩证地看困难，比如农民种地，按照传统的方法来耕种，一亩地永远是那么多产量，可是用了生物技术之后，实现产量翻番并不难，关键是想出合适的办法。静态地看，出版的增长是有限的，但是在数字出版上有很大的空间可以放手去做，不要只盯着纸质出版。

我认为，在集团发展中，不要给主业和其他产业发展限定比例，这没有意义，还锁住了多元化的手脚，事实上，也没有人要求我们只做出版，凤凰自觉地把出版作为最强项做到最大最强，但是也决不放弃多元化。需要强调的是，凤凰出版传媒的定位是文化产业的投资者，我们的多元化发展一定是在文化产业，而不是在钢铁、化学工业这些领域。这是因为我们看到了文化产业发展的前景。虽然企业多元化失败比成功的案例高得多，但这并不能简单说明多元化不对，而是多元化的发展不能离开企业的核心。就像企业之间的兼并，也是失败比成功比例高得多，但是兼并本身是必须的。

出版本身就是小行业，出版的资源就这么大，市场就这么大，在目前大量的兼并不能成为成熟的市场行为之前，出版实现很大的增量并不现实。在这个历史阶段，多元化可以做而不去做是为什么？多元化是一种必然的选择，但之前要想清楚是盲目的多元化还是理性的多元化。各个出版集团都有自己的判断，领域可以跨得更大。但是我们现在的认识还是要求我们锁定文化产业领域。地产我们也在做，但依然是围绕主业，为主业服务，比如20万平方米的地产项目，卖掉15万，5万平方米是净得的，再租掉3万多平方米，留2万多平方米做书城，那么书城就是无成本的经营。集团这两年多对出版环节投入3个亿，这在过去是投不出来的，这些投入就是多元化发展来的。需要注意的是，多元化是有相当风险的，但回避风险就意味着回避成功。所以，多元化之前一定要想清楚，一，冒风险值不值；二，能承受多大的风险。

出版集团是做书的，做阅读的，更是做内容的。文化产业的背后就是内容提供和内容服务。所以，我们应该拓宽到和内容相关的所有文化领域，凤凰新的定位就是文化产业的投资者，第一个是聚焦书业，第二个是聚焦传媒，第三是聚焦文化产业领域。这就是我们的选择。

业务多元化应围绕

出版产业链和价值链展开

陈昕（上海世纪出版集团总裁）

时至今日，中国的出版集团对于业务多元化和专业化的问题仍有争论，这是一个需要讨论清楚的问题。经济学认为，不同规模的企业在面向不同大小的市场时，他们在专业化和多元化之间会有不同的选择。企业在规模相对较小时，通常业务比较单一，注重于专业化程度，即把单一产品(业务)规模做大，以取得规模经济效应，形成核心竞争力。但是当企业发展到一定规模的时候，其规模经济效应趋于下降，投资收益递减规律开始发挥作用，便要寻找新的盈利点，转而追求范围经济效应，走向多元化。这是一方面。另一方面，大的企业集团在它们面向不同大小的市场时也会在专业化和多元化之间作出不同的选择。大企业如果面向的是小的地区市场，为了寻求发展，它必然会跳出原有市场已经饱和的专业领域，寻求在其他业务领域的发展；但是，如果大企业面向的是一个大的全国市场或全球市场，限于资源的稀缺性，为提高竞争力，它必然会在专业化上下功夫。

今天全球出版业的现实是，跨国出版集团这样的全球企业，其经营的领域已经由多元化转向专业化。随着数字技术的创新，专业出版领域新的商业模式的建立，越来越多的出版集团开始通过出售和并购的方式调整自己的经营范围，把自己转变为越来越专业化的企业。例如全球最大的出版传媒集团之一——汤姆森集团为了适应数字化时代竞争的要求，把自己旗下创利颇丰的教育出版集团以71亿美元的价格出售，而集中精力致力于专业出版领域的数字化突破。全球其他产业的情况也是如此，以至有经济学家说：“今天所有多元化集团都死掉了，活下来的均是专业化集团。”

当然，今天中国的出版业与发达国家的出版业还处于不同的发展阶段，其发展战略的选择也不应同日而语。但其基本规律应该是一样的。即使从多元化的角度来考虑，面向市场的扩张，也应围绕着内容的生产与提供，根据自身的产业链和价值链特点，来开展业务的多元化，所强调的是各种内容资源经营开发的多元化。在数字化时代，出版集团即便是在内容产业的范围内考虑业务结构的多元化，也还是要注意形成核心产业和主打产品。因为，业务融合的结构安排不是削弱专业化程度，而是要求更精细的专业化运作，以形成核心业务和拳头产品。

过快地进行多元化经营，势必造成主业不强、多角经营，整体业务规模很大却又形成不了规模效益的局面。应该看到专业化经营是多元化经营的基础，一个合理的多元业务结构的形成必须从专业化做起。而那种一谈多元化发展就主张进入房地产、旅游、宾馆等领域的做法是有问题的。因为它们生产对象的实体、技术手段及运作平台都是完全不同、相互分割的，其资源无法有机整合，人员和机构间不能协同，不同业务之间无法融合起来。

战略决定成败 产业成就主业

王亚非（安徽出版集团总裁）

出版集团与其他企业一样，做企业不是简单的做产品，出版企业更不是简单的做书，产业多元发展根本目的是壮大企业，只有企业壮大了，才能对主业发展更有保障、后劲、空间，让主业潜心做出版，不为生存担忧，不为岗位困扰（尤其是改制后的出版单位），而且能解决观念转变，队伍稳定，市场适应，竞争力提高，促使主业、产业双翼发展，互为促进，更显主业社会影响力和经济贡献力。

安徽出版集团产业的多元发展就是围绕主业的产业链延伸、产业面扩展，即以包括图书出版业务在内的主业为中心，辐射整个产业，以出版资本和市场资源为核心，整合产业资源。我们坚持议不如做，做才是硬道理，做成更是硬道理。

近年来，安徽出版集团主业增长率高于全国平均水平，多元化发展也取得丰厚利润，得益于集团正确认识多元化与主业的关系并贯彻了以下发展思路：

产业与主业经营主体分工明确。集团重在资本运营和产业经营扩张，突破出版边界，围绕大文化产业发展，打造文化产业品牌。

产业支撑主业，壮大主业发展根基。每年集团产业经营创造的利润，重点投入主业基础建设、人才培养、市场营销、精品工程打造、“走出去”。

产业为主业进步发挥了人才蓄水池的作用。集团利用出版多年的积累，搭建新平台，进行产业拓展为分流的员工创造更多就业机会，很好地解决了队伍稳定问题。让能做出版的专心做主业，不能做出版的经营产业。事实上，一部分不适合做出版的人员经过产业锻炼，动手能力强了，眼界宽了，见识广了，为主业发挥了积极作用。

产业为培育新媒体、新业态、新技术发挥孵化器作用。集团产业充当孵化器，不断培育前景好、潜力大、需孵化的项目，等成熟后再交给主业运营维护。

产业为主业发展搭建更加广阔的平台。资本的逐利性决定了只要能创造利润，资本就会进行渗透，而不仅仅局限于某一个出版业务板块，因为出版产业资本的属性是流动的、社会的，只要有利于主业增强、资本增值、产能增大，出版产业资本就应涉足，促进产业发展。

总的来说，我对于集团产业拓展的体会是：反对清谈高论、坚持务实做事；注重产业与主业互通、互融、互动、互补，适度扩张且能掌控；注重以小搏大，打造执行有力的团队。只有这样，才能与产业发展相协调，相配套，产业与主业才能相互促进，协同发展。

子公司必须是专业化的

母公司可以做多元

王建辉（长江出版传媒集团董事长）

我认为，各个出版集团可以根据自身的具体情况来考虑，认为自己该走什么样的道路由他自己来选择，或者是多元化，或者是专业化。

出版集团在经历了多年的发展后，会向专业化靠拢。出版集团的子公司必须是专业化的，母公司可以做多元。走专业化的道路有利于做大做强主业，但如果受出版资源或者资金限制在专业化方面无法有较大突破的话，可以在一定程度上尝试进行多元化经营。这需要出版集团发展实践的验证，出版集团会总结自己的成败得失做出自己的决策。

西方出版集团向专业化转型是在其积累了一定的资本后开始的。从中国的国情看，拥有出版资源比较多的地方出版集团比较适合走专业化的道路，上海世纪出版集团可以说是朝专业出版方向发展的代表。但对大部分地方出版集团来说，走专业化的道路很难做大做强，即使在专业化方面做得比较好的地方出版集团，一般图书的规模也不大。

跨行业的多元化要在文化产业相关领域进行最好，这是跨行业的首要概念。我是一贯主张多元化经营一定要突出主业的，出版集团何以名之？当然是主业。但我也不反对出版集团经营房地产。如果出版集团有经营房地产的能力，能够实现赢利，既可以“以辅强主”又可以扩大产业规模，何乐而不为？出版集团做房地产不一定要自己做，可以采用与专业地产商股份合作的方式，也可以聘用专业的地产经营商来做，在做的过程中逐渐培养自己的房地产人才。资金的优势、信贷能力的优势、信誉的优势等等，出版集团具有很多一般地产商所不具备的优势，而这正是双方合作的基础。当然，我们与所有企业的合作都坚持两个原则，一个是绝对控股，一个是相对控股。如果做不到绝对控股的话，一定要做到相对控股。总之要做到我们具有一定的话语权，合作方不能改变我们的任何一个决定。否则我们就没必要与别人合作了。任何企业都有赔有赚，关键在于如何经营。需要注意的是，个别经营的失误不能代表全部，一个时期经营不景气也不能代表长远。

目前，湖北长江出版集团已初步形成了“主业突出、辅业强劲”的产业发展格局，今后会保持这一格局继续发展壮大。

做强主业和产业多元化

可以实现良性互动

罗小卫（重庆出版集团董事长）

从国内外很多大型传媒集团公司扩张的历程来看，多元化是很多公司壮大规模首要选择。在西方发达国家，多元整合已经成为传媒集团普遍采用的一种经营战略。

我认为做强主业和产业多元化可以实现良性互动。图书出版是出版企业的主业，主业是皮，皮之不存毛将焉附，所以做强、做亮主业品牌是我们的义务和责任，也是发展产业的前提。而另一方面，产业的发展是集团保持稳定，做强主业的坚强经济后盾。正因为有产业发展的支持，集团才有十足的底气从事主业发展，积极发展公益出版项目。比如集团一系列的出版基金的设立，如科学学术著作出版基金、巴山夜雨原创文学作品出版奖励基金等等。所以集团一直坚持“以多元产业反哺主业”的发展思路。

出版集团的多元化发展一定要围绕着产业链展开，要选择自己熟悉的业务进行投资。在资金周转上不能影响主业的发展，同时通过加强与金融机构的合作，通过银行信贷给予资金保证，从而保证资金链条不断裂。而建立严格的管理制度和严密的论证机制，防止领导的个人好恶和认识水平影响决策，一切按照市场规律办事，是重庆出版集团多元化发展成败的关键。比如，集团在保证绝对控股的前提下，在发展产业中选择了与一些优秀民营企业合作成立股份制公司的方式，在股份制公司的运作上十分规范。各股份制公司董事长由出版集团派人担任，董事会负责决策公司的重大事务；公司财务会计实行集团委派制；民营公司优秀企业家出任公司总经理，负责日常经营活动。

实践篇

模式看多元：

横向还是纵向？

纵向多元化

产业园区

中国出版集团公司：2009年，中国出版集团公司文化产业总部基地正式在北京市丰台区花乡开建。建成后预计将有10家到25家文化出版龙头企业和机构入驻，开启我国出版业跨行业、跨地区高端集聚的先河。

安徽出版集团：安徽出版集团出版传媒产业园2007年开始投入建设，2008年即实现投产，2009年整个产业园区的产值达到了8亿人民币，而贡献了绝大多数产值的是产业园区的LCD电视项目。安徽出版集团副总经理王民介绍说，2009年，产业园区又引进了一条电子产品全自动生产线，可以实现电子相框、电子书等产品的在线检测、在线装备和在线包装，单班即可生产800台。

山西出版传媒集团：山西出版传媒产业园包含山西新华物流中心、山西新华印业中心和纸张物资中心，计划于今年6月份投入使用。

河北出版传媒集团：继续发挥多年来服务教育形成的品牌资源，以及印刷复制资源、营销网络资源、卖场资源和人力资源等优势，认真调研，捕捉商机，积极谋划运作发展前景良好的多元化经营项目，培育新的经济增长点。

重庆出版集团：集团与重庆市能源投资集团共同投资10亿元开工建设的“重庆出版传媒创意中心”及其配套工程已经开工建设，预计2011年竣工。届时将成为一个集图书选题策划、数字网络出版、电子音像出版、图书网络发行销售、卡通动漫创作及衍生产品生产研发，年销售收入20亿元以上的创意策划基地。

纸业与印务

中国出版集团公司：在4月的成都书博会上，中国出版集团公司推出了“中版闪印王”集成式按需印刷系统，占据了国内按需印刷技术的制高点，向打造全球集成式按需印刷设备的制造和供应基地迈出重要一步。

安徽出版集团：2005年1月份，安徽出版集团俄罗斯新时代印刷有限公司公司正式投产，成为全国出版行业第一家“走出去”的印刷企业。目前，年销售已经达到2000万元。今年，集团还将拓展中东的印刷市场。

重庆出版集团：在重庆江津区，重庆出版集团正在建设重庆现代印刷包装基地，建成后大力引导重庆市印刷包装企业入驻，计划实现基地产值50亿元。

动漫

安徽出版集团：以成功举办首届动漫嘉年华和首届中国国际动漫创意产业交易会为契机，成立时代漫游公司，专门进行动漫及衍生增值产品开发。2008年9月推出《移动漫》手机动漫杂志及增值服务，成为全国出版行业第一份手机动漫杂志。

上海世纪出版集团：与日本OAKS株式会社等单位共同投资组建上海世纪华创文化形象管理有限公司，新公司全权总代理《迪迦奥特曼》等著名动漫品牌，目前已授权开发的玩具、文具、服装、食品饮料等衍生产品共2000余种。

中南出版传媒集团：旗下湖南天闻动漫有限公司在3月与日本角川集团全资子公司角川中国有限公司签署协议，将共同组建合资公司，从事以动画、漫画及轻小说为主的相关业务，深入挺进中国原创动漫领域。

长江出版传媒集团：2005年，与湖北海豚卡通有限公司共同投资成立的海豚传媒股份有限公司，以每年超过30%的速度发展，产值由2006年的1.5亿码洋增至2008年的3.2亿码洋。

山西出版传媒集团：与专业动漫企业山西森艺文化传媒有限公司等共同组建创研团队，策划制作了动画短片《包子、剪子、锤》，该片在中央电视台《动画城》首播，并不断开发后期衍生产品。

上海文艺出版集团：3月，上海文艺出版集团旗下的上海动画大王文化传媒有限公司与上海黑皮文化传播有限公司签署战略合作协议，双方将各自拥有的文化资源、动漫产业资源和出版资源进行全方位合作，共同打造中国原创文化品牌。

重庆出版集团：集团位于重庆大学城的“重庆天健创意（动漫）产业基地”， 将整合重庆高校动漫资源和成果，构建产业、企业、人才三大孵化平台，创建一流的创意产业基地。

数字出版

中国出版集团公司：继4月份推出自有品牌阅读器——大佳移动阅读器后，下一步将通过与电信运营商的深度合作，开通小额支付通道，为手机和阅读器项目的收费服务奠定基础。中国数字出版网一期工程进展顺利，计划于今年7月底完成多种数字形态产品发布，形成垂直门户网站群；积极建设中的手机阅读业务平台将利用电信运营商的渠道开通短信、彩信、WAP、IVR等业务，规划出多样的产品形态。

上海世纪出版集团：3月，全球首款由出版机构出品的电子阅读器“辞海悦读器”由上海世纪出版集团推出。总裁陈昕表示，辞海悦读器的推出，标志着传统出版企业在数字出版领域开拓一种新的付费下载商业模式。据悉，集合手机功能的版本和彩色版本也将后续推出。（下转第3版）

（上接第2版）

广东省出版集团：2009年1月，广东省出版集团数字出版有限公司成立，是国内出版集团中，第一家专业的、独立的、纯粹的数字出版公司。成立一年多来，已初步形成以数字版权经营、教育资源服务、移动媒体运营为主的业务体系。2009年12月，由广东省出版集团建设运营、专门为数字出版相关企业和机构服务的产业园区广东数字出版基地正式开工。基地是由广东省出版集团专门为数字出版相关企业和机构服务的产业园区，占地110亩，计划总投资约6亿元，2013年全部建成投入运营。

浙江出版联合集团：2009年12月，浙江出版集团数字传媒有限公司在杭州成立。以出版资源数字化为基础，以建设全媒体出版平台为方向，整合优势出版资源，拓展全媒体出版和按需出版，重构数字化出版模式。

重庆出版集团：在去年的济南书博会上，重庆出版集团与汉王科技首度合作，推出了“读点经典”电纸书，短短一年时间，重庆出版集团即凭借这一自有品牌的数字出版产品实现了销售收入的爆发式增长。在今年的深圳文博会上，重庆出版集团再度携手汉王，双方宣布将共同投资建设西南最大的电纸书生产基地。

山西出版传媒集团：2008年，山西省电子出版物中试基地和山西出版集团数字出版研发中心揭牌。今年，山西出版集团产业园区建设有望继续扩展，主要内容就是建设数字出版研发大厦，打造整个集团数字出版平台。

点评：出版集团在产业链条上的纵向多元化延伸由来已久，只是随着文化体制改革的深入，在近年呈“井喷”之势。从上述案例我们可以发现，相比横向多元化，各家出版集团在纵向多元化上的发展更为主动和积极。

由于竞争日趋升温，为避免同质化，一些出版集团已经学会以纵向多元化为点横向铺开，开始网状布局了，这也使得我们对于一些多元化发展的归类产生了分歧。对于中国出版的发展而言，这是一件喜事。需要引起注意的是，尽管纵向多元化的探索多是基于与传统出版的关联，但如果要成功一样需要承担风险，有时候，一个小小的轻敌往往就是致命的错误。

横向多元化

金融领域

凤凰出版传媒集团：2009年1月28日，凤凰置业投资股份有限公司揭牌，标志着国内首家文化地产上市公司借壳成功。在北京银行发行20亿中期票据，成为国内首家发行银行债的文化企业。发行板块上市工作稳步推进，有望在今年完成。在基本覆盖银行、证券、基金、信托、保险等金融领域的基础上，集团金融板块将迎难而上，继续拓展融资方式和融资渠道，实现出版产业资本与金融资本的有效结合，更好地服务于出版主业。

浙江出版联合集团：集团所属投资公司充分盘活资金，拓展投资业务新领域，在控制好风险的前提下，将加大多元投资力度，努力实现资金效益和利润最大化。

房地产

凤凰出版传媒集团：凤凰资产公司积极盘活不良资产，努力化解各种矛盾。凤凰台饭店呈现新面貌，凤凰苏源大厦在京初步站稳脚跟，国际文化中心顺利开张。集团资金运作实现年收益7600万。2010年，该集团将继续在做大产业上争先，在文化地产上计划实现销售收入超12亿。

安徽出版集团：围绕新天地广场、时代科技及紫蓬山等存量地产资源，做好整体规划和充分利用，发挥综合效益。同时积极贮备优良地源，科学开发，打造集团文化地产新板块。

浙江出版联合集团：今年，集团将组建置业公司，充分挖潜，综合开发和利用集团现有物业和地块资源。

江西省出版集团：房地产开发是谱写集团公司创业新篇章的重头戏，也是集团公司当前和今后一段时期的核心工作。集团将以海南和江西为重点发展区域，用6~8年的时间，投入5亿左右的资金滚动发展，赚取8~10个亿的利润及净资产，将房地产开发打造成为特色鲜明、规模适中、目标明确、效益良好的主体产业。

河北出版传媒集团：从今年开始，河北出版传媒集团将下功夫、花气力，着力打造多元经营这一重要增长极。尽快组建文化地产公司，整合开发集团系统的土地资源，打造文化地产业务板块，并积极投资其他地产项目。

重庆出版集团：该集团盛博实业公司联合民营房地产企业组建的正升房地产公司，继在重庆沙坪坝核心商圈与北京王府井百货联合打造的10万平方米“正升·王府广场”圆满收官之后，又在杨家坪核心商圈成功开发了15.8万平方米的“正升·百老汇广场”项目，并引进了大洋百货主力店和众多专业店，成功打造了又一个综合性经营、环境配套齐全的文化商业MALL。

四川出版集团：与社会合作开发人民北路70亩土地的工作在进行中，集团集中租赁存量房产的工作在陆续开展，集团对仓储资源的整合和集中租赁工作已经取得了好的效益并将继续深度发掘，集团同社会各方合作、在海南开发旅游房产的工作一直都在推进。今后几年，集团将积极开发位于盐道街2号的四川出版传媒中心，为集团的可持续发展奠定可靠的基础。

影视文化

中国出版集团公司：联合投资了重大革命题材电视剧《决战南京》。中国出版集团总裁聂震宁说，这是中国出版集团的首次“触电”，并希望以此摸索出版业如何介入电视电影之路。他表示，此次投资影视创作领域是中国出版集团公司延伸多种领域业务的成功尝试，这标志着集团跨地区、跨媒体合作取得了实质性成果，并期待向更多行业推进合作，全力将中国出版集团公司打造成多元化的文化集团。

长江出版传媒集团：参与投资的大型电视连续剧《万历首辅张居正》和《幸福不拒绝眼泪》等，让湖北长江出版传媒集团尝到了延伸出版产业链、进军影视业的甜头，其后，该集团又参与了《大话红楼》、《锁侠》等作品的改编、拍摄。

江西省出版集团：集团与北京中视精彩文化公司合作，已经拍摄完成并播出多部电视剧，并获利；与北京荣宝斋合作开拓江西省艺术品市场，首年开张当年赢利，呈现良好的势头。

其他

儿童职业体验乐园：安徽出版集团将出资兴建一个儿童职业体验乐园，在这个乐园里，孩子们可以扮演社会上形形色色的职业多达60个，可以将自己感兴趣的行业体验个遍。据了解，该项目由迪斯尼乐园设计师担纲设计，规划已完成，计划今年底动工，明年底可开业，一期面积1万平方米，投资6000万，二期面积2万平方米，建成后将是全国最大的儿童职业体验乐园。该乐园以外，安徽出版集团还计划做延伸项目，比如学前教育、图书销售、休闲项目等，甚至可以做个小少年宫。

收购医药公司：2006年，安徽出版集团成功控股安徽省医药集团股份有限公司，正式加入医药行业。之后，集团组建了安徽华文医药物流有限公司，与出版集团所属安徽华文国际经贸股份有限公司的医药外贸业务一起，形成了从药品储备、物流配送、第三方物流、进出口贸易以及新特药、特供业务等比较全面的业务领域。

涉足旅游：安徽出版集团成功重组安徽省中国旅行社，使出版产业和旅游文化实现互动，并争取两至三年内在资本市场再打造一个以旅游文化板块为特色的上市公司。

点评：我们选取的这些案例只是各出版集团在横向多元化发展上的部分剪影，但在一定程度上还是说明了各集团在横向多元化上发展的深度与广度。可以明显看出，安徽出版集团已然成为横向多元化发展上的排头兵。该集团总裁、时代出版传媒股份有限公司董事长王亚非多年的外贸工作经历以及积累的资源，是皖版集团在多元化发展异军突起的重要砝码。

目前，仍有相当多的出版集团正在或即将进行横向多元化，尤其是一些新兴或新成立的出版集团，如河北出版传媒集团正进一步加大对已经形成优势的新华教育、数码通讯、汽贸粮贸、酒店培训等经营项目的管理、支持力度，促其做大做强，形成品牌、规模和市场影响力。黑龙江出版集团今年将按照“整体多元，个体专业”的思路，积极发展多元化经营。集团将积极探索进入投资担保、文化地产、影视制作等相关领域发展的路径。这个过程中，学习和借鉴经验无疑是相当重要的，而保持自己的个性，学会创新也是成功的一剂良药。

问效多元化

长江出版传媒集团：长江出版集团专门成立了辅业投资公司，在物业经营、金融债券、房地产等方面形成了辅业体系，现在的辅业在集团整个产业体系当中占有3成的比重。

安徽出版集团：集团旗下华文国际贸易公司出口的文化产品占全国地方出版集团的三分之二份额，去年实现进出口额4亿美元，利润超千万。安徽省医药公司加盟集团后，销售收入由收购时的2亿，发展到2009年的10个亿。

江西省出版集团：几年来，江西省出版集团房地产开发创造利润超过5000万元，可以预见，未来3年房地产可确保为集团带来5亿利润和净资产；资本运作共实现利润5.3亿元。集团董事长钟健华表示，多元投资不仅成为集团重要的利润来源，还为反哺主业创造了良好的条件，在世界金融危机冲击和传统主业效益下滑的不利局面下，为集团实现稳定快速增长提供了重要的保障。

重庆出版集团：自2007年开始，该集团总收入和总利润的三分之二均来自这些股份合作产业。同时，产业对出版主业的“反哺”作用非常明显：5年来总资产增长了294%；净资产增长了275%；销售收入增长了162%。重庆出版集团所属民营参股的海业公司，在2007、2008、2009年连续三年实现销售收入7亿多元，是合作前的7倍多，居中西部地区同行业第一。2008年，海业公司被重庆市政府评定为“商贸流通100强”。到目前为此，产业的多元拓展都实现了投资增长快、效益明显的目标，无一亏损或包袱。

思考篇

业外看多元

成功还是失败？

多元化经营是一种战略，有其存在的价值，且有成功的先例，但更多的企业，由于不明就里，对多元化经营存在理解上的误区，因而导致失败。客观地说，在进行多元化经营时，由于偏离了原有的专业领域、扬短弃长，需要承担相当大的风险。相关统计数据显示，多元化发展的失败案例要远远大于成功案例。

多元化经营使“巨人”倒下

巨人集团于1992年10月成立，其前身是珠海巨人新技术公司。创业之初，公司总裁史玉柱竭力将公司开发的M-6401系列桌面系统推向市场，取得了极大的成功。1992年出售的M-6403汉卡2.8万套，销售总额1.6亿元，实现利润3500万元，年发展速度达500%。1993年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全资子公司，一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡等产品，当年实现销售额3.6亿元，利润4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

正当此时，全国已开始兴起房地产和生物保健品热，巨人集团为了追随潮流，提出了第二次创业的口号，开始迈向多元化经营之路。次年巨人集团在生物工程项目尚未巩固的情况下，毅然向房地产这一陌生的领域进军，并想在房地产业中大展宏图，将拟建的巨人科技大厦设计方案一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层到70层，投资也从2亿元上升至12亿元，1994年2月破土动工。正是巨人大厦给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时巨人集团为了筹措资金，除挪用了生物工程和软件开发的流动资金外，还通过出售楼花在香港筹资6000万港元，在国内获得4000万元。其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。到了1996年，一期工程未能如期完成，这4000万元楼花就成了巨人危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

巨人的失败，从表面上看是由4000万元楼花买卖引起，究其深层次的原因则是多元化经营战略的失误。事后史玉柱曾感慨道：“现在看来一个企业要有个性，不一定要多元化，美国企业大多数在专业领域内扩张，专注才能赢得更大的成功。”

联想：多元化转型失败 重新专注核心业务

2000年联想品牌与分销业务分拆为联想集团与神州数码，杨元庆接手联想集团时其营业额是200亿港币，国内份额是28%。当时内部面临一个急需考虑的问题：持续发展怎么做？

在柳传志的支持下，杨元庆领导管理层制定了在IT相关领域开展多元化业务的战略，主要增加了网络服务、系统集成软件两大部分业务。“当时我们在业务推展上有足够的资金支持，业务骨干力量基本还是够，现在看明白了，当时主要缺的是第一把手杨元庆精力方面的资源。”柳传志说。

据柳传志介绍，杨元庆对PC业务感觉极好。但在公司开始走多元化战略后，杨元庆要面对的是一个完整公司而不是事业部，其个人时间非常紧张。加上当时开展的多元化业务，有些与其擅长的制造业相差太远，比如FM365。这些相关业务的决策让杨元庆非常费神，还未必能保证决策的正确性。

多元化战略的失误不仅分担了杨元庆的精力，也让联想主营的PC业务遭到国际对手的挑战，其当年市场份额由28%缩减到24%。2004年2月18日，联想在香港发布了2003财年第三季度的业绩。联想三年规划目标是到2003财年，营业规模达到600亿元，而当时的情况是200亿元左右。从经营利润率来看，虽然联想的销售规模有所增长，但经营利润和经营利润率却持续降低。不过，联想主业IT产品(PC、笔记本、服务器)的比例稳定在80%以上，盈利能力稳中有升。联想的三大副业就没有IT这么乐观，在2003财年盈利率均为负，全线亏损，海外业务同时也是一路下滑。

3年多元化的尝试，并没有达到联想当时信誓旦旦所要锁定的目标。联想原本希望集团多元化的战略转型能为集团带来不少的收益，但事与愿违。2002财年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。此时，PC销售仍然是联想主要的收入来源，两年来在其他领域的投资并没有换来业绩的增长。痛定思痛，联想集团的管理层终于在2004年2月份隆重推出了新三年施政纲领：紧缩多元化战略，重新专注PC领域。PC业务再次成为联想的重中之重。