在当前书业企业普遍开展多元经营的时候，主业究竟应该处于出版企业的什么位置？如何做强做大主业？多元经营占多大比例比较合适？未来5~10年，主业与多元经营将携手同步增长还是徘徊不前呢？既经营主业又发展多元的过程中，书业企业面临的最大难题是什么？多位出版集团、发行集团和民营书业负责人在深入思考和亲力实践的基础上，给出了各自的答案。

大家的共识是：在坚持做大做强主业的基础上，如果要做多元化，就要做与文化相关的项目，而不是盲目投入。多元化的收益要反哺主业，最终形成两者齐头并进的格局。领军人才的不足是目前不少书业企业发展中遇到的瓶颈，书业企业通过内部自主培训和对外公开招聘等方式加以应对。

■商报记者 谢迪南 穆宏志 杨 琛 王 蓉/采访整理

出版集团

内容生产始终是核心

■聂震宁（中国出版集团公司总裁）

我不认同出版业本身不容易做大做强的观点。出版集团上市的目的是要发展出版产业。随着新媒体的兴起，随着科技的日新月异，出版业不再单纯是出版纸质图书这一种功能了，其外延在扩大，譬如数字出版，研发新载体新媒介。只要是从内容延伸出去的样式，就都属于出版业。

对出版产业从业者而言，需要意识到自己所肩负的责任：我们不只是一个企业家，还是一个出版企业，我们不只是一个出版家，还是一个企业出版家。出版集团从股市融回来的资金要做的是文化产业的发展，这是我们的天职。证监会审批批准上市出版机构时也是从出版主业发展的角度衡量的。如果我们把上市后的融资转入其他经济领域，证监会不会批准的。再说，出版机构掌握了出版权又不好好经营，我国目前又不可以任意申办出版社，请问读者跟谁要书看？中国人传承千秋、以为经国之伟业的出版业不能断送在我们这一代人手上。因此，不管上市不上市，我们都要保持着一个出版业从业者的清醒认识：要了出版权就要做出版，这不只是出版人的文化责任也是社会行业的责任。

我没有办法分配多元经营占多大比例合适。作为出版人，要安于主业、乐于主业、勤于主业、精于主业，我是一个绝对的“文化本体主义者”，以文化发展为主要目标，作为一个文化人此生能生产文化产品是非常幸福的事情，还能把这种生产放在一个企业中来运作，更是终生幸事。目前，经济领域里一些外资企业，十分重视自己的主业，韩国三星电子在中国建了6家研究所，研究通讯、半导体技术，不断地在主业上有所进取。作为出版人，我们一定不要认为好的出版物全都弄完了，不可以有无所作为的悲观情绪。现在似乎有点不耐烦的情绪，有点儿一夜暴富的急迫感，耐不住性子去一本本做书。文化产业有其自身规律，也希望社会包括资本市场对此有清醒认识。做文化投资，首先要认识文化产业的规律，想从中获得巨大经济回报，有时会一夜实现，有时又很难立竿见影。文化产品的复杂性三言两语说不清。做文化就文一点吧，太武了不行。

我们在选择多元化作为自己的企业战略时，一定同时要警惕多元化的陷阱。对自己不熟悉的领域一定要慎重。我追求的多元化是在出版产业链上的多元化，既是多元化也是整体化。换句话说，作为出版企业的多元化，主业与多元化是指出版产业的整体化，我们可以在保留纸质出版的同时，发展数字出版，但不会变成电影集团，更不会成为房地产公司。多元化经营项目最好不要与主业割裂。在做强主业的同时，产品要多元化，服务对象要多元化，载体要多元化，传播手段与渠道多元化，发展相关、相近产业最好立足在支持主业发展的基础上。假如我们去建一个大剧院，那也是为了使得内容得到延伸演绎。现在国外有建哈利·波特主题公园，我们以后也可以由某一本书延伸出去建立某一个文化主题公园。这就是我构想中的多元化。内容生产始终是核心，而离开了这个核心的多元化就是无本之木、无源之水。

挺拔主业不仅是我们的文化责任，也是企业发展的策略。只有主业强盛，上市后才能够有进一步的投资和发展。但是，多元化也是现代企业很重要的战略选择，像摩托罗拉最先是做电视机的，后来生产寻呼机，又转到手机，现在还有很多其他电子产品；本田公司原先生产的是摩托车，后来才以生产汽车为主。多元化也是企业正常的选择。对于一个出版企业来说，多元化发展也是回避不了的。只是首先要履行的还应该是自己的文化责任，在把多元化作为一种战略选择时，应该立足于挺拔主业。我说的是挺拔主业，也就意味着不会拘囿于主业，也可以有发展变化。但多元化发展应该通过自身产业链的延伸进行发展，作为出版企业，希望通过新技术的运用、一些与出版有关的经营项目的发展来发展文化，譬如生产按需印刷设备，中版“闪印王”的推广也可以使中国出版集团成为一个印刷机生产商，这都与产业链的延伸有关系。但在中国目前这个环境下，首先是文化责任，然后才是产业战略。

多元化围绕产业链和价值链展开

■陈 昕（上海世纪出版集团总裁）

时至今日，中国的出版集团对于业务多元化和专业化的问题仍有争论，这是一个需要讨论清楚的问题。经济学认为，不同规模的企业在面向不同大小的市场时，他们在专业化和多元化之间会有不同的选择。企业在规模相对较小时，通常业务比较单一，注重于专业化程度，即把单一产品(业务)规模做大，以取得规模经济效应，形成核心竞争力。但是当企业发展到一定规模的时候，其规模经济效应趋于下降，投资收益递减规律开始发挥作用，便要寻找新的盈利点，转而追求范围经济效应，走向多元化，这是一方面。另一方面，大的企业集团面向不同大小的市场时，也会在专业化和多元化之间做出不同的选择。大企业如果面向的是小的地区市场，为了寻求发展，它必然会跳出原有市场已经饱和的专业领域，寻求在其他业务领域的发展；但是，如果大企业面向的是一个大的全国市场或全球市场，限于资源的稀缺性，为提高竞争力，它必然会在专业化上下功夫。

今天全球出版业的现实是，跨国出版集团这样的全球企业，其经营的领域已经由多元化转向专业化。随着数字技术的创新，专业出版领域新的商业模式的建立，越来越多的出版集团开始通过出售和并购的方式调整自己的经营范围，把自己转变为越来越专业化的企业。例如全球最大的出版传媒集团之一——汤姆森集团为了适应数字化时代竞争的要求，把自己旗下创利颇丰的教育出版集团以71亿美元的价格出售，而集中精力致力于专业出版领域的数字化突破。

当然，今天中国的出版业与发达国家的出版业还处于不同的发展阶段，其发展战略的选择也不应同日而语。但其基本规律应该是一样的。即使从多元化的角度来考虑，面向市场的扩张，也应围绕着内容的生产与提供，根据自身的产业链和价值链特点，来开展业务的多元化，所强调的是各种内容资源经营开发的多元化。在数字化时代，出版集团即便是在内容产业的范围内考虑业务结构的多元化，也还是要注意形成核心产业和主打产品。因为，业务融合的结构安排不是削弱专业化程度，而是要求更精细的专业化运作，以形成核心业务和拳头产品。

过快地进行多元化经营，势必造成主业不强、多角经营，整体业务规模很大却又形成不了规模效益的局面。应该看到专业化经营是多元化经营的基础，一个合理的多元业务结构的形成必须从专业化做起。

多元化是必然 核心永远是出版

■谭 跃（凤凰出版传媒集团董事长）

多元化或者专业化，我觉得没有高下好坏之分。如果想做大做强，那一定要多元化。做专业化很好，但是做专业化要有自己的目标，适合向专小精特方向发展。另外一个方面，多元化的同时一定要坚持自己的主业，在经济结构当中，多元化的收入有可能会超过主业，但是这并不妨碍主业作为核心板块的作用。对于主业，我们一直在坚守，而且也要做大。

目前，凤凰出版传媒集团的销售收入当中，85%还是来自主业。我们提出，5年当中翻番，达到200亿，首先要努力实现翻番的就是主业。这确实存在困难，但要学会辩证地看困难，比如农民种地，按照传统的方法来耕种，一亩地永远是那么多产量，可是用了生物技术之后，实现产量翻番并不难，关键是想出合适的办法。静态地看，出版的增长是有限的，但是在数字出版上有很大的空间可以放手去做，不要只盯着纸质出版。

我认为，在集团发展中，不要给主业和其他产业发展限定比例，这没有意义，还锁住了多元化的手脚，事实上，也没有人要求我们只做出版，凤凰自觉地把出版作为最强项做到最大最强，但是也决不放弃多元化。需要强调的是，凤凰出版传媒的定位是文化产业的投资者，我们的多元化发展一定是在文化产业，而不是在钢铁、化学工业这些领域。这是因为我们看到了文化产业发展的前景。虽然企业多元化失败比成功的案例多得多，但这并不能简单说明多元化不对，而是多元化的发展不能离开企业的核心。就像企业之间的兼并，也是失败比成功比例高得多，但是兼并本身是必须的。

出版本身就是小行业，出版的资源就这么大，市场就这么大，在目前大量的兼并不能成为成熟的市场行为之前，出版实现很大的增量并不现实。在这个历史阶段，多元化可以做而不去做是为什么？多元化是一种必然的选择，但之前要想清楚是盲目的多元化还是理性的多元化。各个出版集团都有自己的判断，领域可以跨得更大。但是我们现在的认识还是要求我们锁定文化产业领域。集团这两年多对出版环节投入3个亿，这在过去是投不出来的，这些投入就是多元化发展来的。需要注意的是，多元化是有相当风险的，但回避风险就意味着回避成功。所以，多元化之前一定要想清楚，一，冒风险值不值；二，能承受多大的风险。

出版集团是做书的，做阅读的，更是做内容的。文化产业的背后就是内容提供和内容服务。所以，我们应该拓宽到和内容相关的所有文化领域，凤凰新的定位就是文化产业的投资者，第一个是聚焦书业，第二个是聚焦传媒，第三是聚焦文化产业领域。这就是我们的选择。

产业与主业发展缺一不可

■王亚非（安徽出版集团总裁）

文化企业做任何事，只要有利于主业发展，有利于增强资本，有利于提升产业能力，就是值得涉足的。安徽出版集团近年主业发展迅速，图书市场占有率大幅提升。我们认识到：做企业不是简单的做产品，出版企业更不是简单的做书。产业与主业发展缺一不可，主业不是孤立的，主业是产业的一部分，产业发展根本目的是壮大企业，只有企业壮大了，才能对主业发展更有保障、后劲、空间，让主业潜心做出版，不为生存担忧，不为岗位困扰（尤其是改制后的出版单位），而且能解决观念转变，队伍稳定，市场适应，竞争力提高，促使主业、产业双翼发展，互为促进，更显主业社会影响力和经济贡献力。

首先，产业与主业经营主体分工明确。依据实际情况，明晰定位集团和专营主业的上市公司的发展重点——安徽出版集团重在资本运营和产业经营扩张，突破出版边界，围绕大文化产业发展，打造文化产业品牌，几年来，收入与利润可以大规模支持主业与产业的发展；上市公司时代出版传媒公司所有收入与利润均来自出版主业，所有资本、人才、管理等均投入主业，极大地发挥了其专注、潜心做主业的优势。其次，产业支撑主业，壮大主业发展根基。原先各出版社规模小、实力弱、竞争力不强。集团刚组建就立即对各出版社增资，加大投入，壮大各社发展根基；每年集团产业经营创造的利润，重点投入主业基础建设、人才培养、市场营销、精品工程打造、“走出去”。再次，产业为培育新媒体、新业态、新技术发挥孵化器作用。集团产业可以充当孵化器，等成熟后再交给主业运营维护。此外，产业为主业进步发挥了人才蓄水池的作用，为主业发展搭建了更加广阔的平台。

安徽出版集团产业的多元发展也就是围绕主业的产业链延伸、产业面扩展，即以包括图书出版业务在内的主业为中心，辐射整个产业，以出版资本和市场资源为核心，整合产业资源。只要产业经营能促进主业实力提升，而不是制约或替代主业，在人力资本、管理能力、机遇条件具备的情况下，就应该坚持产业拓展。

安徽出版集团以医药公司在全省各地医药连锁店的网络，为医学、保健、生活类图书增加新的销售渠道，也增加纸张、印刷等业务，为主业发展和扩张创造了良好资源——收购医药公司并没有成为包袱，相反，每年都有数千万的投资回报，销售收入由收购时的2亿元，发展到去年的10亿。安徽出版集团的主业稳步发展，多元产业大步跨越。近两年，资本运作走在全国同行前列，还迈出地方出版企业重组“国字号”文化机构的新步伐。所有这些举措，都直指一个方向——扩张；都为实现一个目标——“做大产业、做强主业”。出版集团所属27家子公司，涉及出版主业、文化创意传媒、原创动漫、文化商业物产、文化主题旅游及酒店等9大行业。

总的来说，我对于集团产业拓展的体会是：反对清谈高论、坚持务实做事；注重产业与主业互通、互融、互动、互补，适度扩张且能掌控；注重以小搏大，打造执行有力的团队。只有这样，才能与产业发展相协调、相配套，产业与主业才能相互促进，协同发展。

发行集团

盲目跟风不可取

■涂 华（江西新华发行集团总经理）

做强做大是一个形容词，没有具体的衡量标准。主业方面，尽力做大做强是必须的，作为一个出版人来说，这是应尽的责任和义务。目前，出版物发行企业基本不存在生存困难的问题，多元经营获得的收益是为了反哺主业，提升主业竞争力和市场占有力，比如卖场的改造、基础设施的建设等等。今后，随着网络的发展，电子书包等相关电子产品的出现，主业经营会有一些困难。关于多元经营项目的选择，只要是和主业相关相近的项目，和大文化这一概念相通或是能充分发挥新华书店资源优势的项目都在我们的考虑范围内。盲目跟风不可取。文化地产就是一个很好的开发项目。文化城中汇集艺术品交易中心、影城等，将会是各种文化性产业的集结。此外，利用新华书店物流中心闲置仓储资源和运力资源拓展第三方物流业务，也是很好的选择。

出版发行行业不缺资金，缺乏领军人才是目前面临的最大问题。如在物流等方面，我们采取两种方法应对，一是公开招聘，我们开出年薪20万的待遇招聘职业经理人，希望能招聘到更多更优秀的人才，原沃尔玛省级店的常务副总就是通过这个渠道招聘到新华集团的。加紧培训力度，提升员工水平和能力，造就领军人才是另一种方法。未来5~10年，出版企业中主业与多元经营将会同步增长，但多元经营的增长幅度可能会大一些，因为多元经营的起点较低，总量小，而主业基数较大，两相比较，主业的增长速度相对缓慢。

资本积累应回归主业

■周立伟（浙江省新华书店集团董事长）

出版业介入多元经营，最终目的是为了做好主业，如果放弃主业以追求高利润发展的做大做强，对于出版业本身毫无意义，要有准确的定位和追求。要以主业为中心，绝不动摇。上世纪90年代初，出版业多种经营开始出现，是因为对主业失去信心而发生的战略性转移。事实证明并不成功。如今这一轮又开始了，许多央企不也如此？由于政策原因，有了几个钱就烧包了，哪儿都投，结果许多都打了水漂，发改委现在又在要求收缩。偏离主业的“主业”是经不住考验的。应立足主业进行多种经营，不能和主业无关。资本积累应回归主业本身，国家的长期政策支持也是为了巩固主业。现在社会分工很细致，每一行都有人做，而且人家做得很好，尤其是民营企业，我们没必要也不应该把主业资本转移出去与民资夺利。社会主义市场经济下保留国资是有“定义域”的，国资不应该有无限的“值域”，在激烈的市场竞争领域去无限发挥国资的“优势”，总有一天会被社会垢病。

在与主业相关的多元经营方面，浙江新华的战略可以总结成“三个中心 三个雪球 三个利润源”。以中小学课本为中心，为大教育服务，即义务教育、普通教育、幼儿教育、高等教育、职业教育、成人教育等；与课本配套的相关文化用品、教具等相关产品，只要是教育需要的，我们就为他们服务，都是我们的经营项目，这就形成了第一个雪球和利润源。以一般图书为中心，滚大非图书雪球，形成第二个利润源。以书业卖场为中心，滚大文化地产雪球，是第三个利润源。三者形成了三种关系，互为依托，互相支持，共同发展。我们百分之百投入到文化建设上，形成了未来良好的文化资产积累。如果不投资在文化上，国家还会继续给我们政策吗？在既经营主业又发展多元的过程中，书业企业面临的最大问题是理念。这个时代诱惑太多，大家都忙着赚钱，对于精神上的东西不是特别关注，而这恰恰是正确发展的基本条件。除此之外，其他方面都可以成熟发展。技术解决了，人才问题也迎刃而解，解决技术问题的关键是方向问题，最终是理念问题。

做强主业基础 拓展多元投资

■吴力田（内蒙古新华发行集团股份有限公司董事长）

发行集团是中国出版行业中的主力，义不容辞地承担着文化传承的社会责任，这份责任需要坚守。但企业发展单凭图书这种单一的产品，增长空间有一定局限性，所以企业要做大做强还是要走多元化道路，而图书发行可以成为一个很好的平台。

多元经营的初衷是为了企业的生存和发展，但最终目的是为了支持主业、做好主业。做好主业是我们的义务和责任，也是发展其他相关产业的前提。而同时，产业的发展是集团保持稳定和做好主业的经济基础，两者可以实现良性互补。就内蒙古新华发行集团来说，多元化的产值有可能超过主业。十几年来，内蒙古新华致力于打造文化地产，拥有一批优秀的有发展潜质的房地产，每年资产经营收入近3000万，正因为有这些产业发展的支持，集团才更有基础、有实力不断地进行体制改革。最佳的发展思路就是坚持以多元产业反哺主业。目前我们的方向是：主业、多元化经营应与资本运营紧密结合起来，通过资本经营开辟新的领域，进行多元拓展，通过多元布局不断增强和吸收主业发展所需要的资本支持。

我们目前着力推进新产业的开发力度，在内蒙古自治区的主要城市进行几座文化大厦和物流园区的建设和开发，还有一些文化项目的引进等。人才是我们目前面临的最大问题，尤其是一些专业人才匮乏影响着产业的发展。目前我们已经引起重视并采取措施：一是推进企业自主培训，积极开展创建学习型企业活动，利用机构培训、网上教育、远程教育、专题讲座等途径，采取在职培训与脱产培训、理论培训与实践锻炼相结合的方法，开展自主培训。二是加强企业经营管理后备人才队伍建设。建立了企业经营管理者后备人才库。每年选拔基础好、思想素质好、有发展潜力的优秀人才进行重点培养、跟踪管理，交任务、压担子，促其更快成才。三是根据所需到人才市场招聘，并进行有效地激励，使他们能为企业所用，也有自己的成长空间。

理想的发展模式是通过不断地整合和改造，在做强主业的基础上，拓展多元投资，使资本运作的力量与主业发展的方向保持一致，使资本运作的力量在反哺主业上充分体现出来，不断强化主业的核心竞争力，做强主业品牌，做大主业实力。内蒙古新华构建了股权多元化的现代企业之后，具备了发展的先机，下一步我们将搭建资本平台，借助资本的力量，寻求市场机会，实现产业扩张，每年集团产业经营创造的利润，重点投入主业。（下转C08版，总第108版）