■商报记者 王 东

经历了2009年转企改制的“震荡期”抑或“敏感期”，今年年初以来，大学社以种种路径谋求改革发展、避免被“边缘化”的动作加快——一方面，大学社之间的“抱团”之举频出，如广西师范大学出版社集团有限公司与广西教育出版社、接力出版社共同出资成立新公司，经营教育图书产品（其他相关报道见本报2010年5月21日1版《大学社合纵连横深掘市场》）；另一方面，大学社的外向型拓展也呈加速之势，如北京师范大学出版集团控股成立北京京师普教文化传媒有限公司，如北京大学出版社、苏州大学出版社上个月相继传出与异地高校战略合作的消息……随着转企改制工作逐渐进入收尾阶段，大学社正步入新一轮产业蜕变期。

三类社阵营或将加剧分化

综观目前国内百余家大学社发展规模，大体可以分为三类：第一类是少数产值在2亿元以上的大社名社，如外研社、北大社、清华社、北师大社、广西师大社等，其共同特点是拥有优质的教育出版资源，通过自我裂变的内涵式发展方式，已初具集团架构，正向真正意义上的集团化方向迈进；第二类是产值在5000万元~2亿元的中型大学社，虽已达到了一定的体量，但在目前的竞争态势下进一步做大难度较高；第三类是产值在5000万元以下的小型大学社，所占比例最高。

华中师范大学出版社社长范军分析了转企改制后三类大学社未来的发展道路。就第一类社来说，一方面它们自身实力已经很强，另一方面也很有可能因进入更大的出版集团而获得更有利的资金和资源优势。就第三类社来说，由于没有完成资本积累，这些社当中的大部分将会回到学术出版的道路上，同欧美的大学社一样，靠出版基金的支持做学术出版、服务所属高校。相比之下，第二类大学社，即中等规模大学社的未来将比较尴尬——面临大社和出版集团的挤压，经营稍有不慎就很容易萎缩为小型出版社。广西师范大学出版社集团有限公司党委书记、副董事长姜革文也认为，中型大学社的发展问题最大，将来必定会有一批大学出版社在竞争中“沦陷”。在这种压力之下，大学社谋求发展的积极性空前高涨，也就不难理解了。（下转第8版）

（上接第1版）

而在北京大学医学出版社社长陆银道看来，在转企改制和集团化的大背景下，中小大学社的发展也并非前景一片黯淡。他认为，出版集团化对于市场的影响力至今仍未有明显表现，而且即便大集团发挥主导作用，也并不妨碍中小出版社的自由发挥。而中小社的特色化发展道路，资金并不是最大的问题，主要在于出版资源能否得到有效整合。

在前不久举行的“全国高校教材巡展”工作总结会上，北京邮电大学出版社社长代根兴表示，大型大学社在当前的格局中将会成为获益更多的市场主体，中小社资金少、资源少，即便想开拓市场也力不从心。与此同时，包括安徽师范大学出版社有限责任公司等一批新的大学社仍不断涌现，其未来发展理应得到业界的关注。

资本运作和品牌资源是发展利器

在完成企业化改造之后，拥有一定资金实力的大学社纷纷尝试以资本运作方式，寻求做大做强的突破口。北师大出版集团成立北京京师普教文化传媒有限公司，就是在出版集团和各投资股东之间实现了以资本为纽带的实质合作，标志着该出版集团迈出了跨所有制经营的第一步，也有利于该社整合各方资源做大做强北师大版助学读物，打造北师大版助学读物的品牌和特色。与北师大出版集团的家大业大相比，有的中型出版社尽管实力有不小的差距，但也不约而同地看到了转企改制带来的发展契机，通过股份制合作吸收优质资源。范军表示，由于未能在世纪之初的中小学教育改革中争取到发展的机会，华中师大社目前的规模仍然偏小，但又不能退回去做单纯的学术出版，因此发展压力很大。近两年该社借转制进行内部机制调整的同时，主要采取成立股份制公司的方式与社外机构深度合作。今年年初开始运作的华中师大社北京分公司就主要开拓大众市场，成效初显。相辅相成的是，社外股份制公司的成立，又反过来推动了社内板块公司化改造的进程，目前已在筹备中。

相较于对资本运作的“摸着石头过河”，更多的大学出版社对自身在高校教材、学术出版领域积累的品牌优势的把握更加驾轻就熟，也成为他们开拓新市场的利器。在企业化改造方面走在大学社前列的北大社，2004年就与华东政法大学进行出版合作，2005年与中南财经政法大学签署了战略协议，今年6月又与上海师范大学展开了全面的战略合作。对此北大社副总编辑杨立范表示，虽然该社的营销工作是面向全国市场的，但仍然无法触及到一些院校用户，开展这种形式的战略合作确实有利于出版社前移自己的市场触角，深入开拓区域市场，而与之合作的大学也可以借助北大社的品牌扩大教材和学术图书出版的影响力。杨立范还强调，转企改制后，这种合作更要慎选合作伙伴，对方需要对区域市场有一定的影响力，而且也要认同北大社的出版理念。

无独有偶，苏州大学出版社上个月与常熟理工学院签署了合作协议，并成立苏州大学出版社常熟理工学院出版中心，这也是该社继2008年在南京军区疾病防治中心成立健康出版中心后的又一合作举措。据苏大社总编辑吴培华介绍，该出版中心的成立是苏州大学社在出版改制形势下积极探索出版合作新形式、转变出版产业经济增长方式的重要手段。常熟理工学院将负责图书选题策划，而苏州大学社将负责出版资源的整合优化和出版资源流程管理。

北大医学社在转企后如何深挖品牌价值上也有自己独特的做法。该社多年来一直强调编辑队伍的建设及读者对图书品牌的认同感，近年来，该社在增强市场竞争力方面采取的重要举措，就是提高医学出版门槛并推进网络出版，尤其是于2008年全面启动的网络出版平台——北大医学教育网，将自身的资源进行二次整合，通过“网书互动”打造真正立体化发展的教学模式。

打造真正市场主体是转企成功关键

很多业者认为，大学社在转企改制之后最大的问题在于能否成为真正的市场主体，而转企后挂牌成立的出版公司能否真正建立企业法人治理结构也很值得关注；与此同时，配套的分配机制的建设也在大学社转企过程中扮演着重要的角色。在推动大学社“开疆拓土”的同时，有效解决人力资源管理问题将会在更大程度上释放大学社的生产力和竞争力。

在姜革文看来，转企改制后的大学社与真正的企业仍然存在差异，尤其是用人制度的“双轨制”，使得大学社的企业化在人员观念上至少还要10年的时间才能够完成转变。

此前华东师范大学出版社为更彻底地推进出版社企业化改制，在人力资源管理制度上进行了大幅度的调整。该社人力资源部主管张俊玲在采访中表示，大学社在转企改制之后，原有的事业、企业编制人员之间“同工不同酬”的现象将会不复存在，该社也全面推行了以岗定薪的制度，并向编辑、营销这样的生产主体适当倾斜。分配制度的改变肯定会对原来事业编制的老员工产生比较大的冲击，但张俊玲相信这种冲击并不会影响出版社的平稳过渡——和其他大学社类似，该社3/4员工都是上世纪90年代末期开始招聘的企业编制人员，其余1/4事业编制员工大多都是上世纪建社之初的老班底，随着事业编制员工的陆续退休，新分配制度将会对企业员工的劳动积极性产生更大的激励作用。

正如采访中业者所说，转企改制不是简单翻牌，从体制机制到观念的真正转企，并非一朝一夕就能完成。在出版社总量中占五分之一强的大学社，改制后如何闯出一条属于大学社自己的特色突破之路，无疑将为整个出版业转制进程写上重重的一笔，业界拭目以待。