■商报记者 紫 龙

自1999年第一家出版集团诞生至今，11年间，集团化已经成为影响中国书业格局最重要的因素之一，也正悄然进入后集团化时代。在当前出版集团深化改革、产业升级和战略重组的进程中，相伴而生了许多新的现象，其中一个极具标志性的现象就是子集团的出现，如浙江出版联合集团旗下的浙江省出版物资印刷集团，中原出版传媒集团旗下的河南新华营销传媒集团和河南新华物资集团等。此外，记者了解到，还有一些出版集团的子集团正在酝酿和筹备中，如江西省出版集团计划于今年组建江西教育出版集团、江西出版物资贸易集团、江西报刊出版集团，广西出版传媒集团计划成立广西印刷集团等等。与早期出版集团成立时即天然存在的新华发行集团不同的是，这些新成立的子集团是随着近年的改革新生的，拥有一个共同特点：围绕集团业务链条集束而成，只涵盖某一领域。那么，在当前出版改革所处的大环境下，成立子集团究竟有没有必要？子集团是否会成为集团管理复杂化和高成本的又一诱因？如何保证子集团成为母集团开疆拓土的利器？

成立子集团有没有必要？

随着改革步伐的加快，近年来出版集团发展稳健，主业和多元化都取得了相当不错的成绩。但是，短短十多年的发展，不论是在规模、实力还是多元化层级上，都无法和国际上几十年上百年的大型出版集团相提并论，即使是与国内其他行业的母子机构集团相比都有相当距离。这样的条件下，有必要成立子集团吗？记者就这个问题采访了不少业内人士。赞成者认为，集团发展到一定规模后，扁平化管理已不适用，必须通过授权和分层管理使管理更精细化。

此外，上市潮可以说是催生子集团建立的重要因素，各集团出于上市的考虑，在上市前拆分业务，在其中挑选具有发展潜力的板块实现分步、分块上市不仅更为稳妥，也会增加股民对上市公司的信心。

目前，已经成立子集团的出版集团还不多，加上正在筹备建设中的子集团，可概略归为三类，一是基于传统出版主业的子集团，如教育出版集团；二是在产业供应链上的分支集团，如印刷集团、物流集团等；三是向传媒、新媒领域不断延伸而成的子集团，如报刊集团、数字出版集团等。（下转第4版）

（上接第1版）这在一定程度上说明了出版集团的发展正趋于成熟。就如江西省出版集团总经理助理、江西教育出版社社长傅伟中所言，教育出版集团的成立完全是基于集团发展的利益诉求和集团集约化经营的需要，与上市契机并无直接关联。

反对者认为，目前各出版集团的现代企业制度刚刚建立，还有不少尚未建立，现在成立子集团不过是挂个牌子，尤其是各集团为保证集约化效果，已经针对不同的业务分门别类成立了公司，此时成立子集团完全是没有什么实际意义的“花架子”，是把简单的集团管理问题复杂化。值得注意的是，反对者中不乏一些集团的高层领导。

更多的意见则是，成不成立子集团要根据集团业务范围、规模和管理模式来决定。中国出版科研所应用理论研究室主任徐升国的分析具有一定的代表性，他认为，子集团不是集团建设过程中必须、必然的制度设计，也不一定是趋势，更多的是基于集团业务本身架构所做的具体安排。如果集团业务范围广，且相应的公司都发展到相当规模，那么成立子集团进行分级、分层授权管理是有必要的，能够加强管理的精度和效果。他强调，成立不成立子集团不是关键，问题关键是能不能进行有效管理。

利弊权衡谋定后动

记者了解到，中原出版传媒集团公司去年1月8日挂牌成立的两个专业子集团之一，时隔不到2个月又重组河南省内最大的两家国有印刷企业——河南第一、第二新华印刷厂成立河南新华印刷集团，并加快组建教育传媒集团、发行集团和北京地区子集团。据了解，河南新华营销传媒集团有限公司运营效果尚未达到预期，下一步还将进行调整。集团内部人士坦言，有一些问题是在实际运行中才出现，必须修正和改进。河南新华营销传媒集团的情况并非个案，不少具有子集团雏形的集团直属子公司在成立初期也经历了磨合和改进。这些探索式的发展过程中，出版集团必须做好失败的心理准备。而该集团原计划成立的子集团由于集团筹备上市已经暂缓。等待时机成立的还有江西省出版集团即将组建的江西教育出版集团。傅伟中告诉记者，教育出版作为上市公司的主业之一，在上市后，该块业务遵循上市公司的治理结构和市场需要进行有机整合将成为组建教育出版集团要解决的首要问题。

尽管存在着风险，但建立子集团所带来的诸多利好却不容忽视。时代出版传媒公司上市以来既有动作，又有实效，好评不断。虽然没有成立子集团，但是对于母子集团的模式，公司总经理田海明却有着深入的考虑，他认为，成立子集团有着显而易见的四大好处，第一，子集团内各公司业务紧密相连，更集约，更有利于子集团内部的协调，有利于更好地经营。第二，有利于更好地拓展，因为子集团注册资本大，销售收入增多，产业链相对延长，容易对外形成规模。第三，可以充分利用、争取有关政策，规避风险。由于子集团内各“孙辈”公司都是独立法人单位，因此还可享受原有政策，但在争取政策上，一个子集团无疑更具吸引力。第四，可以更好地发挥集团的力量，更有利于大集团战略实施，各主打板块更加突出。对于这些利好，采访中，大多业内人士均十分赞同。浙江出版联合集团一位相关负责人还进行了补充，“子集团不是简单地把相应产业链上各公司联合捆绑，而是有机的融合，产生化学反应”，各“孙辈”公司之间可以强弱结合、强强联合，避免、减少内部竞争和外部拓展的消耗。

不论做什么事情，如果对利弊没有清醒的认识地充分的准备是很难成功的，成立子集团也同样适用。傅伟中认为，母子集团的战略目标和利益诉求具有同一性，但作为子集团，在母集团战略构架下，其思考方法和解决体系应该有所选择。成立子集团后的首要任务就是理顺组织结构和经营结构，明确市场定位和品牌定位，为未来做大规模，增强实力奠定基础。

前景光明，管理是难题

已经有许多的经验证明了一个大型的多元化集团构建子集团的必要性。出版业不断加快的发展速度更让人们坚信“未来随着集团规模的发展，会有不少出版集团发现需要有子集团这一管理层级”。但是面对光明前景的同时我们必须直面管理这一难题。子集团与子公司有很大不同，一个子集团下往往有多家公司，母、子、孙的结构对管理提出了很高的要求。中国出版集团战略发展部仝冠军认为，管理成本的加大是各出版集团成立子集团必须面对的首要问题，相应而生的还有对内部的成本控制和高级专业人才的需要、管控力度的把握等诸多问题。可以说，这每一个问题都是必须深入研究的课题，而出版集团在这些方面的经验极度匮乏。

由于脱胎于行政体制，权力集中成为不少出版集团的惯性和通病。记者了解到，目前，各出版集团在子集团和分公司的管理上并无太大区分，本着“放权容易收权难”的考虑，子集团对母集团的依附性依然很大。“母集团一定要放权，否则管得过紧，很容易把子集团管‘死’”，徐升国认为，放权与集权之间要找到一个平衡点，这仍然依赖于科学的管理体系。而田海明则认为，子集团成立后，反而要加大控制能力，当然，这个控制不是要母集团事必躬亲，而是通过管理体系为子集团保驾护航，不偏离发展方向。

结合国内外大型母子集团的管理经验，有专家指出，管育结合应该是当前出版集团最适宜采用的管理模式，即不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”，在规范和严格管理的基础上，更为注重建立和维护一个非常有利于子集团发展的良好环境。在规范的“管”中，保持子集团具有较大的独立性被认为是子集团能够发挥潜力和优势，在市场上开疆拓土的重要保证。“在遵循母集团战略构架原则下，必须把子集团作为完全市场化的主体来看待，实现1+1+1>3的效果，否则组建子集团的效果就值得质疑。”傅伟中强调说。