齐峰 （山西出版传媒集团总经理）

■商报记者田丽丽

　　从1999年上海世纪出版集团成立到2010年底中国教育出版传媒集团组建，出版集团的历史终于可以用两位数来计量了。

10年，很长，一个呱呱坠地的婴儿可以成长为少年，幼小的树苗可以长成遮荫避雨的大树。但在漫长的出版史中，10年，只是弹指一挥间。值得庆幸的是，这10年时间虽短，却是出版史上浓墨重彩的一笔。

从传统的事业单位，到产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学的现代企业；从最初的政企分开、去事业化，到机制创新、资源整合、集约经营，再到多元化经营、兼并重组、四跨联合、股改上市；从最初“应不应该成立集团”的喧嚣争议到如今出版业发展改革言必称集团的事实，出版集团已然从一个新生事物发展成中国出版业文化传承、对外传播的绝对主力，完成了其他行业几十年改革的进程。

新世纪10年集团化的最主要成果、经验？

聂震宁

一是按照出版工作规律和产业化发展规律两大规律来建设集团，推进改革发展。出版工作规律是出版集团的第一规律，无论是赢利还是非赢利性集团，出版规律都是绕不过去的。同时，我国的出版集团都是按产业化集团来建设的，还必须遵循产业化发展规律。

二是集团化建设必须按照重塑市场主体的要求来推进改革和发展。转企改制必须遵循企业化运作的要求。集团化解决了出版社经营管理的产权和事权的关系，实现了管人管事管资产结合。同是市场主体，出版集团和出版社既面临一致的要求，也有不一致的地方。不一致的地方是集团必须实现规模化发展、专业化发展、产业化发展，对出版社的要求则因社而异，未必都要走规模化的路子。这是10年来出版集团逐步走出的一条路子。

三是集团化使得建设出版业跨国大企业成为可能，我国出版国际化能力终于得到了一定程度的提升。无论是发展繁荣文化事业，壮大文化产业，还是参与国际文化竞争，就产业发展的基本要求来说，都应该是大中小三种企业协调发展。但现状是我国出版业确实存在小、散、弱的问题，缺乏对国内市场有一定控制力的大型出版发行企业，更谈不上大型跨国集团。我国出版企业要进入国际市场，体量不大，条件不足，能力不强。由于有了集团和集团化建设，就有了战略重组、资源整合的条件和手段，就有可能集中力量实现集约化经营的突破，就有了在国际上开展出版发行业务经营的基础。倘若按照过去各个出版社各自为战的经营方式去做，将是很难实现突破的。

四是伴随集团化应运而生的是资本化运作，资本的运作成为出版业发展壮大的重要手段。10年前出版业谈上市、资本运作是纸上谈兵。现在有若干上市公司经过资本重组壮大，这些都还是刚刚开始 ，但已经形成很好的势头。过去更注重于产品运作，现在已经进入到了产品经营和资产经营两手抓的阶段，这是集团化带来的重大变化。

五是在挺拔主业的同时，进行相关多元化使出版业有了很好的扩展和延伸。现在出版集团参与多种媒体的制作经营，介入到通信、手机、网络各个方面的经营已经不足为奇了，这也只有在集团化条件下才有这样的可能性。

陈 昕

20世纪90年代末以来，中国出版业出于自身发展的需要和为了迎接入世后的挑战，开始了组建出版集团的探索和实践，集团化成为这些年推进中国出版业发展的一个重要动力。这也是改革开放30年多来，影响中国出版业发展进程的一个重大实践。经过十年的探索和实践，中国的出版集团建设在以下六个方面取得了突破性的进展：通过转企改制，实现企业化、市场化运作；进入资本市场，中国出版业开始出现上市公司；跨地区设立分支机构成为一种趋势；实施兼并重组，出版业进入整合时代；收购吸纳民营出版策划机构，为民营资本进入出版业提供正当的途径；“走出去”到海外发展开始起步。相应地，中国的出版集团的实力和竞争力得到了空前的提高，出现了一些特大型的市场主体，在体制创新、技术创新和内容创新等方面均取得了长足的进步，进而推动了中国出版业的持续增长和中国图书市场容量的不断放大。

谭 跃

成果可从两个方面来看，即物质与精神层面。从物质的实在的方面来看，大批集团经过10年改革10年发展，积累了经验，壮大了实力，得到了迅猛发展，引领着中国书业以更加自信的步伐向出版强国迈进。凤凰出版集团经过10年发展，特别是在“十一五”期间，紧紧围绕百亿目标，奋力推进六大战略，成为中国首家超百亿出版传媒集团，今年销售收入达到135亿。如今，我们又确立了在“十二五”期间新的战略定位，即成为全国文化产业重要的战略投资者；新的目标，即在“十二五”期末，实现销售收入、净资产超200亿。10年实践让我们积累了经验。原来对出版业以外的领域相当陌生，如资本、地产、影视、动漫等，现在大胆尝试，积极介入，路子越走越宽。更为欣慰的是，我们出版了一批好书，对出版这个行当，更加充满依恋与热爱，更为新时代的出版人而自豪，当然也倍感责任重大。

从精神层面看，是收获了信心、勇气、承担。出版业面临诸多困难，10年风雨兼程，10年春华秋实，在面对挑战的同时，我们增强了本领，锻炼了队伍，这种无形的精神层面的收获更让我所看重。

总之，经过10年历程，更新了观念，拓宽了思路，增强了信心，摸索出了一条路子，虽然在未来征程中仍旧困难不断，但我充满信心。

王亚非

第一，集团成立改变了出版社小乱差现象，社会影响力和品牌知名度显著提升。集团能为出版的发展提供出版社根本想不到、做不到的事情，能争取更多的专业地位和社会地位，能把出版社带得更好、更快。

第二，便于企业整体化运作，对资源互享、企业文化共享、搭建公共平台起了很大作用。

第三，文化体制改革后，集团内既有原来的传统文化单位，也有引进、派生出的新的经济实体，他们之间互相碰撞、影响，在经营上互相支持，使发展速度加快很多，资源整合作用相当明显。如果仅仅靠出版社，或者即使出版社自己组建了集团，也很难有这样的发展速度。

第四，安徽出版集团成立同时进行了转企改制，一直是企业化运营，对资本、资产、经营理念，包括体制改革带来的人员分流问题都起了很大的作用。集团已经通过了ISO9000质量认证，正在进行中的ERP建设，对成本控制、节省资源都起了很大作用。所以集团是出版产业化的龙头，是发展的助推器、蓄水池、孵化器。

第五，从安徽出版集团5年发展来看，集团的作用是相当大的，尤其是上市后，作用更大。上市后，一个盘子两份天下，时代出版传媒股份有限公司的重点在出版，而集团重点在资本运营和孵化上。很多项目都在孵化阶段，未来收益很高，不会给上市公司带来负面负担，真正能帮上市公司解决其不能解决的很多问题。这是集团运作最明显的功效。

第六，集团比出版社培养人才来得快，来得多，来得高。

齐 峰

由于长期受计划经济体制的影响，我国出版产业形成了“小而全、大而全”的产业格局，各地区同构化现象严重，造成出版产业规模偏小、布局分散、市场分割。集团化建设的目的就是通过变革体制，创新机制，调配资源、调整结构，改变我国出版产业规模不大、实力薄弱、竞争力不强的问题。经过10年的集团化建设，我们基本实现了由出版小国向出版大国的转变，完成了规模数量的积累，且正在由数量规模向质量效益转变，出版生产力水平和产业发展规模均达到了这一阶段的高峰。其间，涌现出了一大批发展较快的出版集团，一些出版集团还成功上市，率先进入资本市场。这10年的实践探索在我国出版发展史具有非同寻常的意义，一些出版企业在资源整合、数字出版、专业化建设、多元化经营、管理创新以及资本运作等方面积累的经验，是出版产业发展的宝贵财富。

集团化10年中遇到的最主要困难、障碍？

聂震宁

一是怎样才是一个出版业的企业集团公司，怎样去建一个出版业的企业集团公司，这是出版业集团化建设的首要问题。对于这个问题，一开始大家思路并是不很明确，有各种各样做法，也使得进入集团的许多出版社心存疑虑。因此，在实际操作中首要解决的就是集团建设的目标思路问题。

中国出版集团公司拥有的出版发行机构大都是历史悠久、品牌响亮、发育成熟的单位，保持好这些单位的经营活力和发展的主动性、积极性，不仅是他们的心声，更是社会的需要，也是中国出版集团公司的责任。这就是说，中国出版集团公司建设发展的目标任务之一，就是培养和发展既有品牌企业，使其继续在集团化的大环境下有很好的发展，在市场上有更加优秀的表现，保持可持续发展的活力和内生动力。我曾经说过，中国出版集团公司好不好，要看人民文学出版社、商务印书馆、中华书局、三联书店、中国大百科全书出版社、人民音乐出版社、中国图书进出口总公司等这一批品牌出版发行单位是不是搞好了。我们把这一点看作是集团公司成功与否的主要标志之一。极而言之，中国出版业可以没有中国出版集团公司，可以另外组建一个集团公司，但是不可以没有这批品牌出版发行单位，他们已经成为中国出版业浓缩了的精华，是中华文化不可或缺的一部分。

中国出版集团公司建设发展的另一个目标任务，就是在维护发展好既有品牌单位的基础上，大力开展集约化经营，创立集团公司的品牌。在一些可以整合的资源上通过整合降低成本，产生更好的效益。在资本扩张方面，以集团为平台，推进资本扩张。在新媒体建设、科技创新方面，通过集约化在高起点上推进新的产业发展。在国际化发展方面，集中各个品牌单位的力量做重点突破，形成新的品牌。

二是集中还是分散，也是集团化10年中最重要的问题之一。曾经一度有个说法，集团化就是能集中的尽量集中。事实上，许多能集中的并不需要集中，这里面还有多种成本和经营规律的限制。我的观点是，需要集中的一定要集中，不需要集中的一定不要集中，能集中的不集中是无所作为，不需要集中的硬集中是胡作非为。提高集中度、整合资源的初衷是降低成本、提高效益，但也会增加人际成本、运作成本、管理成本，这些成本的内耗性很厉害，甚至会带来企业内部的稳定问题。因此，对集团和所属单位一定要有清晰的定位。中国出版集团公司的定位是：集团公司是全集团的战略重心、管理中心和资产中心，所属单位是产品研发中心、经营中心和利润中心，三个中心对三个中心，形成全集团一个机构合理、运转有序的整体。

三是集团化建设还会遇到整合之后的文化认同问题。企业文化建设是经营管理的重要抓手。企业战略重组，企业之间的文化认同往往是深层次的障碍和困难。中国出版集团公司决心花三年时间集中进行企业文化建设。当然，企业文化建设是一个长期而复杂、具体的过程，需要长期的关注和投入。今年，中国出版集团公司的企业文化理念已经确定，即：固本求新，弘文致远。集团公司各单位对这个企业文化核心理念很认同，因为这是我们这些单位和员工长期以来的追求。

四是对集团尽快发展壮大的诉求和希望与遵循出版业发展规律的关系，也是一个需要科学解决的问题。集团这个产物本身就有扩张的内在冲动和诉求，随时面对着外部扩张的诱惑。这种冲动、诉求和诱惑，容易造成经营上的顾此失彼。出版业发展规律又是以内容产品生产为核心任务，通过内容产品生产实现快速扩张谈何容易！于是不免就要有多元化、资本化扩张的谋划，如此一来，也就将过多背离主业。中国出版集团公司同样在不断地面临这些诉求和诱惑。实事求是地说，抗拒诱惑是很困难的。我们只有始终坚持以主业为主导，进行相关多元化发展，努力避免内外扩张的盲目性。

陈 昕

集团化过程中最大的难题在于，如何通过资源的重新配置和整合，把过去一些分散的市场主体建成一个统一的、有规模的、具备市场竞争力的“大船”，真正发生“化学反应”。解决这一障碍的唯一办法，就是建成各种建立在信息化基础上的功能性业务平台，如发行平台、物流平台、信息平台和财务平台等，并按照产品线建设的要求，重新配置内容资源。

谭 跃

最大的困难也许还是克服旧有的观念。诸如改革与发展的关系，以改革的精神，创新的思维改变运行了几十年的旧体制、旧模式，冲破旧有观念的束缚，决非易事，也不可能一蹴而就。好在，凤凰集团对改革的力度把握稳妥推进有序。出版业原本比较封闭。要不要搞多元发展，要不要进军资本市场，这在几年前都是颇有争议的问题，也是对固有观念的冲击，如今这些都成了基本常识。实践出真知，时势逼人进。

王亚非

集团化存在的矛盾之一就是把集团的价值和出版单位的价值共同实现。在这一点上，集团必须全心全意支持出版单位，同时也要让出版单位学会充分利用集团优势，明白集团价值。对待出版单位应该是一边赶一边拉，而不是推着往前走，这样慢慢就跟上时代发展。当然集团本身运营一定要好。如果集团本身管理不好，运营不好，肯定和出版社产生利益上、利润上、资源上纠缠不清的事情。我们的原则是，所有的利润都给出版单位，所有资源下沉到出版单位，集团真正只做资产和资本、企业文化、创造环境这些工作。安徽出版集团不仅不让出版社交一分钱，每年还分给出版社几千万。在我们看来，集团这个层面已经基本不做出版主业了，而是做和出版主业关联的交易，为出版主业提供后续准备，我们的利润基本都投入到出版主业上。出版社好才叫真正的出版好，集团强大并不能说明出版主业板块强大。对他支持越大，好的出版品牌和板块都是需要长时间培养的，特别是地方出版社，并不是一两本上榜书畅销书能决定的。出版不能急功近利。现在的时代出版人做出版一点也不慌张，因为集团可以有足够的资金保证他们安心、潜心的做出版。不用担心图书做出来销售不掉，即使有些库存在集团内部不同企业间就可以协调解决，通过这些方式，集团对出版的支持是非常大的。

其他的问题还有，怎么扩张市场面，把出版主业的内容、渠道、市场、产品生产、资本运营以及关联产品开发等串起来。这个问题在未来五年会更加凸显。我觉得出版的价值已经不在出版本身而在出版内容和品牌。出版只是个工具和门槛，做出版应该研究内容而不是研究出版。希望文化体制改革的政策要有延续性，文化体制改革经历的时间还太短，其他行业的改革都已经进行了几十年。

我觉得我们集团的发展很顺利，基本没有什么障碍。员工对集团的期待和依赖都很大。他们知道集团的重要性，也发挥实现自己的作用。

齐 峰

在当今世界出版环境发生巨大变化，中国出版面临深刻转型的关键时期，如何实现发展规模、发展实力、发展方式、发展质量的均衡，推进出版内容、出版业态、出版手段、出版形式的创新，实现净资产的增长快于总资产的增长，重版图书品种量高于新版图书品种量，发货码洋高于造货码洋，利润率增长高于产值率增长的良性运作机制，关系到出版产业建设的方向性和本质性问题，也是当前我国众多出版有识之士深入探究和出版企业亟待破解的难点问题。而随着出版产业体制改革的深入，区域性的市场和政策壁垒正在破除，各地出版产业还面临着一体化市场的巨大压力。

破解的方式只有一条，那就是快速做大、做强产业，唯此，才能改变品种效益不高、市场化程度不高、抗风险能力不强的现实，才能适应国际国内发展形势和新技术、新市场对出版的要求。当然，快速是理性的，而不是盲目的；发展也是永续的，而不是冒进的。对此，我曾提出过绿色出版的理念，即运用现代科技手段，立足文化生态可持续发展的健康文明型、节约环保型、数字集约型的大出版形态。从本质上讲，绿色出版探讨的是出版产业的可持续发展问题，即一方面要满足产业发展的需要，另一方面要对支持发展的资源、环境所构成的浪费有所限制。（下转第27版）

聂震宁 （中国出版集团公司总裁）

陈昕（上海世纪出版股份有限公司总裁）

谭跃 （凤凰出版传媒集团董事长）

王亚非（安徽出版集团有限责任公司总裁、时代出版传媒股份有限公司董事长）

齐峰 （山西出版传媒集团总经理）

（上接第26版）

这是中国出版快速腾飞的10年。

集团化10年，无疑有很多可以总结的经验。为此，我们有选择地邀请了5位出版集团领军人，他们原本或是出版大家，或是儒雅学者，或是治企高人，或是政界高官，但无一例外的，他们后来都成为了出版集团的奠基者和建设者，他们所带领的出版集团有国内第一家成立的出版集团，有出版国家队之称的国家级出版集团，有中国出版界第一个“双百亿”出版集团，有最具创新精神、增速最快的出版集团，有内功强大极具爆发点的出版集团。

我们希望，通过他们的感受，他们的梦想，还原出集团化10年的全景，并描绘出未来的蓝图。

聂震宁

　　集团化带来了新的课题，既有出版的，又有产业的，既有出版社的，又有集团的；既有经营的，又有管理的；既是主业的，又是多元化的。新课题给我带来了很多新感受、新思考。特别是对于出版主业发展的使命感和责任感，较之于过去更加强烈。集团化是我出版从业历程中一个新的境界。在这个新的境界里，自己的精神境界得到了比较好的提升，视野愈发开阔，思维愈加激荡，能够站在一个新的高度看产业的发展，可以看得比较全面、深入一些。

陈昕

集团化使我有了站在全球出版产业的高度来研究问题的视角，有了与全球跨国出版集团领导人沟通交流的机会，更重要的是使我有了一个平台来实现文化建设。

谭跃

视野、心胸和思路维度的逐步开阔；思想、战略和务实水平的逐步升华；个人与企业、与市场、与文化融合的深度深化。

王亚非

我觉得集团是个很好的模式，我从来就没有怀疑过集团这个概念，现在依然如此。集团化能让人干想干的事，能干成大事，能干有影响的事。

齐峰

作为躬身实践者，集团化建设这一开拓性和挑战性并存的工作，给我提供了广阔的舞台和施展才华的机会，历练了我的战略思维与实践能力以及驾驭复杂问题的能力，同时开阔了我的政治视野，提升了我看问题的高度。

聂震宁

集团化建设已经过了滥觞时期，初步完成了集团化的起步阶段，从发轫初期进入到了相对成熟期。经历了最初的阵痛、躁动、不安、疑虑，前面的经验和苦难已经克服，各种问题慢慢形成了好的思路，也有成功的范例。从这个意义上可以说是进入到了后集团化时代。在这个高点往后发展，进入相对的平稳期和成熟期，但是各个集团的成熟期是先后参差不一的。企业将长期经营下去，一步一个脚印地往前走好就是了。

陈昕

2007年以来，在经历了长达13年之久的较高速度的增长后，中国出版产业开始进入了深度调整的阶段，发展方式的转变和产业转型刚刚起步，出版发行领域体制改革继续深化，市场秩序仍然存在诸多问题，数字出版等新兴领域正处在商业模式的探索和培育之中。为了推动中国出版产业的新发展，克服全球金融风暴所带来的不利影响，新闻出版总署发布了《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》，可以说是吹响了出版业新一轮改革的号角，并将很大程度上改变出版业的格局。中国出版集团的建设已经进入了转企改制后阶段。

谭跃

说“后集团化”时代，可能还为时尚早。转企改制大概是集团化的开始，为什么集团化，怎样的集团化和如何集团化还有许多课题需要我们不断探索。

王亚非

我在微博上已经提出过，现在应该重点讨论四个问题：后改革时代，后集团时代，后上市时代，后电子产品时代。集团化从前期的体制改革，到产业的布局定位，再到后面整体的更高层次发展。已经进入了后集团化时代。

齐峰

集团化建设虽历经10年，但所谓“后集团化时代”我认为尚未到来。一方面，我国出版产业发展不平衡，一些经济欠发达的中西部地区，出版集团的组建还处于酝酿期，完成组建的集团，在结构调整、机制创新、资源整合等集团化建设的根本性工作上也处于初期运作阶段，还存在传统官本位思想与级别管理导致的活力不足等问题。另一方面，发达地区的出版集团，在转型发展和创新发展方面，依然任重道远，与国外一些出版机构相比，在出版实力、创新水平、可持续发展能力等方面仍存在很大差异。总体上看，由于我国多数出版集团是在行政力量的推动下组建的，是在先做大之后，再考虑如何做强，因此，不少集团实现了规模经营，但还没有真正实现规模效益，多数集团的经济实力并不雄厚，抵御风险的能力并不强大。

集团化带来了什么？

集团化未来走向中，最需要关注的问题有哪些？

聂震宁

需要关注文化创造力、出版业的生产力和国际化的运作力这些问题。21世纪实现中华民族的伟大复兴，必须要有中华文化的振兴，国际化的发展必然是集团化未来发展的重要任务。整个文化生产过程中，现在文化原创力有所下降，加强文化创造力必须加强文化原创力。出版业过分强调超大型出版项目的生产不是一个科学发展的态度，这样会使得对文化原创作品的支持往往不足，重视不够，从而影响到整个出版业的生态环境。长此以往，出版业的发展可持续性会减弱。

谭跃

总体上看，体现在五个方面：

一是国有资本与社会资本相结合基础上的股份化；二是内部资源整合和外部资源并购相结合基础上的集团化；三是文化导向与市场导向相结合基础上的产业化；四是内容提供与科技手段相结合基础上的数字化；五是国内资源与国外资源相结合基础上的国际化。

王亚非

后集团化时代的政策、社会环境和影响力，后集团化的方向和战略定位是什么？集团化到底在运营什么？集团怎么为下一步主业发展提供更多产业上、资本上的支持，提供孵化、蓄水、助推的支持？怎么让出版社在集团化管理下尽快实现分集团化、分板块化发展方式？都是我们需要关注和研究的问题。安徽出版集团从一开始成立，就不是单纯做出版业务的，而是做文化资产和资本的，是投资的，是控股的，后集团化时代更要突出由出版社所带来的出版资产延伸的产品、产业、环境。我们不仅要实现1+1大于2、大于10，还要实现大于100的概念。让品牌概念、影响力概念，在集团内部企业间互相支撑、延伸，互相提高。

齐峰

关键的问题是发展方式的转变问题。从总体上看，出版业的经济增长，还主要依靠资金投入和相对稳定的垄断资源，科学技术和内容创新对于经济增长的贡献率较低。虽然近年来，数字出版持续增长，数字发行平台发展迅速，产业链融合趋势日益明显，但出版产品的数字转化利润大都为技术提供商和渠道运营商所得，数字赢利模式依然是困扰出版界的主要问题，作为第一生产力的科学技术在出版业普及并发挥主导作用，尚需时日。我国出版业发展方式的转变必要而紧迫。

现在进入到“后集团化”时代了吗？

■商报记者 田丽丽