江西作为中部六省之一，人口4300万，属于经济欠发达地区。与沿海发达省份相比，江西可以称为“贫瘠的土地”。正是在这块土地上，江西新华发行集团却在书业发展的大潮中长袖善舞，逐步成长为书业的一朵奇葩。江西新华在先天不足的条件下如何实现飞跃，我们不能完全知晓，或许，这种飞跃本身也具有某种偶然性。然而，涂华的创造性思维以及踏实的工作作风，却是书业最需要的精神品格。

■商报记者 刘海峰 郭 虹

涂华的办公室，没有国企老总的“金碧辉煌”，也没有通常人们以为的那种“致雅”——宽大的办公桌上堆满了文件、材料，周围的书柜、台桌上还摞起了半人高的报纸杂志、来往公函。其间的盆栽、字画只是点缀，主人的忙碌可见一斑。

1981年加入江西省新华书店，到今年刚好30个年头，涂华的书业生涯一帆风顺。25岁就是省店中层干部，30岁任总经理助理，之后任副总经理，一直到江西新华发行集团总经理。如此人生履历，可谓少年得志。然而，涂华的为人却低调、谦和、务实。尽管如此，当我们试图用低调来勾勒涂华的影像时，却又发现这并不能准确诠释他内在的品格，因为在低调的背后，是他对书业发展的深刻理解和对未来趋势的洞察，以及诸多创造性的思考。

虽然涂华始终说，自己在事业上的成功离不开“机遇”二字，真的很幸运，这么好的平台、这么好的团队。可是从涂华的言语之间，我们感受最多的就是他的“自信”。

跨时代的“第一”

低调务实的气质和创新的张力，在涂华身上实现了有机的融合，他不张扬、不跟风，但却往往一鸣惊人，成就非凡之举，在业内创造了多个具有破冰意义的“第一”。

1990年，根据中宣部、新闻出版署对省级新华书店发行体制改革提出的“省店要由管理型转变为经营服务型”的要求，经过深入的调研和思考，涂华大胆地提出建立省级批销中心的构想，并在当年末就牵头建立了全国新华书店系统第一个省级店图书音像批销中心，将全国的优秀出版物集中到江西南昌，适应基层新华书店的添货需要，丰富了老少边穷地区新华书店的图书品种，较好地满足了读者的需要。江西新华批销中心的诞生，在同行中引起了强烈反响，中宣部出版局为此专门发文，向全国推广江西经验。

2000年，面对外资和民营资本的强势挑战，涂华又提出“书店要发展，就必须做大中盘，连锁经营则是实现规模经营的最佳途径”的想法，并于当年试水连锁经营，在上饶市、景德镇市率先建立了连锁门店。

2003年，涂华带领江西新华与我国台湾诚品合作，将当时国际先进的物流系统与江西书业的实情相结合，建立了全国第一家集商流、物流、信息流、资金流于一体的现代化物流中心，为支持连锁经营，发展现代物流打下坚实基础。

在多元经营方面，依托渠道、品牌、资金的优势，江西新华先后介入数码产品销售、三方物流、户外广告、艺术品经营等领域，是全国最早成规模介入手机经营领域的发行集团和第三方物流规模最大的发行集团，并创造性地将实体物流与网上交易系统结合起来，打造了中国出版业唯一一家省级公路运输信息港——江西省物流公共信息平台。

拐点中的抉择

2006年，是中国书业风雷激荡的一年。国务院决定把中小学教材招标试点的范围扩大到江西等11个省市。一时间，各地的新华书店都感到前所未有的压力，而江西新华面临的形势又是极为严峻的。

此轮教材招标试点的竞争异常激烈，江西参与竞标的单位有11家，除江西省新华书店之外，还有7家外省新华书店以及江西、安徽、浙江、福建四省邮政局。江西省邮政局是全国邮政系统的改革先进单位，其局长调国家邮政总局任副局长，主管全国邮政系统的教材投标工作，因此江西邮政在此次竞标中精心准备、志在必得，直逼江西新华。面对这种情况，政府有关部门从爱护江西新华的角度出发，提出分标的建议，以确保新华书店不至于完全失标。

历史拐点中何去何从？在这危急关头，涂华坚决认为，如果分标，江西新华的基本口粮固然可以得到保障，然而这撕开的一道口子必将给企业的长远发展留下后患。为此，他力排众议，提出了不能分标的意见，展开了一场教材发行保卫战。“狭路相逢勇者胜”，江西新华最终取得了江西省中小学教材的总发行权，保证了江西新华的生存之本。

中标后的江西新华并没有在胜利的光环下窃窃自喜，而是更深地认识到了市场竞争的惨烈。为了进一步巩固教材发行权，涂华和他的经营班子在教材发行服务体系上不断创新，连续多年圆满完成了教材发行任务。特别是2009年江西遭遇严重的冰冻雨雪灾害，给春季教材发行工作带来了前所未有的困难。江西新华各级书店全力以赴，不惜一切代价，千方百计地完成了“课前到书、人手一册”的艰巨任务，履行了对社会的庄严承诺。

在改革中前行

改革是推动企业发展的强大动力，哪里有改革，哪里就有发展。江西新华的改革，大刀阔斧、平稳有序，堪称业内的典范。

2005年年底，涂华将江西省店及全省93家设区市、县新华书店整合为一，2006年正式挂牌组建了江西新华发行集团有限公司，把江西新华带入了集团化经营的新阶段。在这之后，为了进一步打破僵化陈旧的管理模式，涂华顺势应时，启动了建店以来力度最大的人事、劳动、分配三项制度改革，对全省书店所有岗位实行竞聘上岗，实行新的薪酬体系，合理拉开收入分配差距，建立起全新的经营机制，实现了队伍的知识化、年轻化、科学化。

2009年，为了配合江西省出版集团整体上市的战略目标，江西新华又完成了历史上一次重要的改革——整体改制、重组上市。涂华亲自挂帅，取消了全省93家设区市县新华书店的法人单位，将其全部改为集团的分公司。与此同时，将县级分公司的财务管理，全部集中到市级分公司，县级分公司只作为财务报账单位，市级分公司财务中心主任由发行集团委派，由此建立了财务核算的集中管理体系，以此确保经济运行数据的真实性，防范财务风险。为了适合上市的需要，发行集团还进行了业务整合，将教材、教辅、一般图书等业务分开核算，单独考核，以此提高企业的竞争力。

以市场之力实现赶超

江西新华的崛起，是面向市场、立足市场、深入市场的结果。对于市场化的重要性，涂华很早就意识到了，在教材发行体制改革之前，他就敏锐地指出，新华书店要在市场经济中占有一席之地，实现发展壮大、基业长青，仅凭教材业务是不可能实现的，必须依靠市场的力量，调整产业结构，转变增长方式，尽快与市场经济接轨。江西新华后来的发展，证实了涂华的观点。

2006年，面对教材发行体制改革的不断深入和市场竞争的不断加剧，涂华认真贯彻落实江西省出版集团“一业为主、多元经营”的发展战略。在主业方面，为了突破教材发行的瓶颈，涂华在全省全面组织实施教辅图书的市场化运作，实施渠道下沉战略，将教辅图书发行的触角延伸到学校、班级，促进江西新华的教辅市场化运作水平获得极大提升，市场化运作教辅年发行码洋超过教材发行码洋。同时，在一般图书销售领域积极展开布局，除了积极改造中心书城、加强网点扩建等基础性工作之外，充分利用新华书店的品牌效应，与民营企业展开竞争，全力拓展大中专教材、馆藏图书、幼儿教材等市场，并在短短几年时间内将大中专教材的市场份额从5%，提升到70%左右。积极开展店外销售，建立读者俱乐部，发展提书券业务，并与学校开展合作，成功走出了一条“校园连锁书店”的新路子，开创了图书销售的新天地。

内外结合的市场化运作，使江西新华的产业结构、发展方式、管理水平都发生了深刻的变化，逐渐形成了自下而上的内生性竞争力，企业呈现出强劲的增长势头。“十一五”时期，江西新华的销售收入、利润、净资产、总资产等四项指标的年均增长率都保持在两位数以上，特别可喜的是，江西新华的经营结构调整取得突破性进展，中小学教材发行收入在总收入中的比重已下降至30%左右。

在数字出版、网络书店的冲击下，未来的书业竞争将更加激烈。为此，涂华的应对策略可以概括为十六个字：“强基固本、多元发展、业态创新、集约经营”。“强基固本”就是坚守出版物发行主业；“多元发展”就是加强对相关多元业务的投入，强化三方物流、供应链服务以及文化用品和数码产品的销售；“业态创新”就是探索物流地产、网上书店等新业务模式，以及逐步建设的文化Mall，打造较大规模的“一站式”文化消费场所；“集约经营”就是把全省的卖场、业务、资金等统一整合，合理利用，提高资源使用效率，增强企业的核心竞争力。当前，发行集团的这一策略正在稳步实施，融合了全省最大的出版物卖场、全省最大的影城以及教育、培训、餐饮、休闲等多种元素的建筑面积8万多平方米的“文化城”即将在今年年底投入运营，建筑面积近10万平方米的全新的现代化江西公路物流信息港也将在年底竣工投入运营，这两大项目的成功运作，将为发行集团今后的稳定发展奠定基础，同时也为发行集团创新发展模式，提供了新的平台。