■商报记者 马 莹

书业为主，多业来补，是业内比较流行的说法。当各地出版集团将资本运作、上市融资、兼并重组演绎得风生水起之时，挺拔主业成为略显悲壮又坚定的词汇。图书产品线被看作集团核心能力、价值链和市场定位的综合体。如何布局？如何坚守？短板在哪？这些都是一段时间之内无法绕过的话题。（专题详见2版）

Q1 缘何以产品线建设作为挺拔主业抓手？

正如中国出版集团公司副总裁刘伯根在该集团产品线建设会议上所言：图书产品线的建设工程是加快集团发展的基础工程、骨干工程，是集团战略布局、主业发展、结构调整与出版单位业务规划、品牌建设的重要抓手。

近年，不少出版集团都将图书产品线建设放在战略的高度上，将其作为扩大主业规模、提高竞争实力、整合优势资源的途径。如上海世纪出版集团在成立之初，就确立设定基础教育等6条产品线，并围绕产品线逐步调整出版社的结构和产品结构。北京出版集团在2005年对其产品结构进行分析时，确定了10大板块、30多条产品线，2006年又调整为6大板块和19条产品线。此外，凤凰出版传媒集团、浙江出版联合集团、中南出版传媒集团、北方联合出版传媒等均在集团层面规划部署产品线建设。

事实上，集团系统规划产品线除了战略管理的内在需求，也源于图书是低集中度市场的属性。产业研究通常以CR5（即行业内前5位竞争者市场占有率之和）或CR10来衡量市场集中度的高低。一般CR5＞60%即可视为高市场集中度行业，CR5＜30%为低市场集中度行业。根据相关数据分析，中国图书零售市场的市场集中度整体偏低，CR5总体而言在10%上下浮动，市场竞争格局仍处于不断变动之中，出版企业所面临的机会相对较多。

随着图书市场及集团内部各单位具体情况的不断变化，出版集团的产品线格局也在进行相应的微调。据中国出版集团出版业务部何奎介绍，经集团领导认真研究，集团在2007年第一次图书产品线建设会议上提出了“12+3”条产品线建设的思路，目前将15条调整为13条（教材和教辅2条产品线合为“教材教辅”产品线，“农村读物”产品线暂时去掉。南方出版传媒股份有限公司出版部总监秦颖表示，在抓专业化与细分市场的重心下，集团2011年收窄了图书板块，聚焦几个关注点，出版板块的层次性建设思路也日渐清晰。

Q2 两路径切入，能否带来化学反应？

通过集团运作的方式，将出版专项资金与重点项目结合，将重塑业务主体与产品线建设管理工作结合，通过业务管理与资金调控两条路径切入产品线管理是多数集团的战略选择。

浙江出版联合集团出版业务部副主任丁睿娟介绍，从2011年起，该集团拨专款设立每年1000万的扶持基金，扶持重点出版物和六大板块出版项目，每个板块重点扶持2～3个有畅销和常销潜质的出版选题。中南出版传媒集团股份有限公司出版部部长田方斌透露，集团启动了“重点出版工程”，制定了“实施管理办法”，每年重点推出10项左右的出版物，力争双效俱佳。对于亏损的项目，公司给予补贴。云南出版集团出版编辑部部长程静告诉记者，云南出版集团2006年即设立了重点出版物扶持经费专项资金，对集团确定的重点出版物进行扶持与奖励，扶持方式有定额补助、成本补偿、贴息贷款三种，至今对重点出版物的扶持资金已达4802万元。

中国出版集团从2003年起设立专项出版资金，围绕产品线建设着力打造出版精品，已经累计扶持了300多个骨干项目，投入了1亿元多元资金，目前13条一级产品线在全国名列前茅。同时，还鼓励各单位围绕产品线进行机制改革，建立分社制和事业部制度深入开掘，增加产品的价值链开发，同时给予负责人用人权、奖金分配权，在职位晋升上的重点提拔。中国出版集团鼓励各单位围绕产品线进行机制改革，建立分社制和事业部制，深入开掘，增加产品的价值链开发，同时给予负责人用人权、奖金分配权，在职位晋升上重点提拔。

上海世纪出版集团先后组建了外语教育图书分公司、格致出版社、新文本出版中心、世纪文睿文化传播分公司、世纪音乐教育文化传播分公司，以加强公司在中小学外语教育、高等教育、外国文学、中国当代文学、音乐教育等图书市场的开拓力度。上海世纪出版集团出版业务部副主任温泽远这样评价：新的出版机构更有活力，市场化的程度很高，真正认识到自己是一个市场角色。（下转第2版）

（上接第1版）

时代出版传媒股份有限公司出版业务部副主任贾兴权介绍，时代出版已成立策划中心，集合全公司力量，加大重点机构、重点作者、重点资源的攻关力度，确保产品线有大工程支撑。

集团的图书产品线工程是规模经济的一种表现形式，规模经济的最大优势之一，就是可以有效降低运营成本，增强竞争实力。目前存在有的集团所属出版单位自办发行，各自为战，中小出版单位发行成本过高，难以适应全国大市场营销需求的情况。记者了解到，南方出版传媒、时代出版传媒、云南出版集团等都在探索发行方式，整合发行业务，形成整体规模和集约经营。秦颖表示，发行整合也给出版部提出了新的课题与挑战。“我们要积极进行协调，帮助出版社和发行公司建立良好的沟通机制，提升各类图书产品线的竞争实力。”

此外，各集团正在考虑以产品线为抓手，实现“线内”的作者资源、读者资源、渠道资源、管理资源全面共享，印制、纸张、设计等环节实现集约经营统一运作，以此有效削减成本。

Q3 “他山之石” 对书业有何启示？

尽管从集团层面推进产品线建设的必要性得到了大家的共识，记者采访中感到，仍然存在有的集团产品线缺乏统一规划，仅为旗下各社优势产品的罗列；产品的层次性开发不够，产品结构过于单一；集团层面执行力不够、管理模式不清晰等问题。

有受访者表示，图书产品线战略的目的是将零散的各图书门类的优势资源加以整合，形成更为强劲的生产力。但是，集团目前的情况是，资源统一调配的工作目标远未实现，集团的各种优质资源，尤其是优质的图书出版资源（包括品牌资源、作者资源、渠道资源、管理资源等，仍然分散在不同出版单位之内，各单位之间的边界依旧坚硬而清晰，集团资源的有效利用率仍然较低。

图书产品线的建设是一个系统工程，需要多方共同参与。因此，出版集团如何在“大集团观”的支配下做各项工作，对分散在各个单位、各个部门之间的优质资源进行统一调配和管理，打破边界限制、实现全面合作，形成合力是一个长久的课题。

此外，产品线的合理规划、分层开发也是不可回避的问题。目前大多数集团已梳理出的具有优势的几大产品线，每条产品线下面都可进一步细分为若干条二级产品线。为避免产品结构单一，有效规避市场风险，适当延伸的产品线建设策略是最直接的选择。

然而，产品线盲目延伸导致的失败案例不胜枚举。如江苏的春兰集团以空调产品线起家，取得一定成功后，先后开发了彩电、冰箱、摩托车等多条产品线，甚至想拓展一条汽车产品线，结果导致惨败。多年下来，真正赚钱的只有它最初的主营项目空调产品线。与此形成对比，四川长虹集团在彩电行业取得成功后，并没有积极拓展相关产品线，而是过分专注于彩电业，引发了一轮轮的降价大战，虽然确立了其在彩电业的龙头地位，但产业多元化一直没有实现，在彩电业普遍不景气的情况下，公司的效益大受影响。

因此，业内人士建议，产品线延伸必须坚持两个原则：一是要在充分做好现有产品线的基础上进行；二是要选择符合企业品牌内涵、相对熟悉的目标市场。以海尔集团为例，坚持“东方亮了西方再亮”，先把自己的优势产品线做大做强，将其做到该领域的前三名之后，才开发新的产品线。