凤凰文库

2005年以来，凤凰出版传媒集团每年销售收入都保持10亿元以上的增长速度。取得这样的发展成就，概括起来有几个原因：一是得益于改革带来的动力；二是得益于正确的发展战略，正确的经营方略，正确的运作策略。其中，发展战略可以概括为企业化战略、内容创新战略、市场拓展战略、数字化战略、人才强企战略、国际化战略。三是得益于有一支高素质、有激情的团队。

■商报记者 马 莹

数字化战略 5年10亿产值愿景

在凤凰出版传媒集团，领导层早已形成这样的共识：数字化是时代潮流和历史趋势，传统出版业只有顺势而为、积极进取，才能不被淘汰。从长远来看，这是事关集团主营业务生死存亡的大事，战略意义非同小可。

“十一五”期间，凤凰出版传媒集团投资5000多万元，用于各板块的数字化建设并且卓有成效。

第一，数字管理平台稳步推进。完成了网络改造、数据设备等数据中心建设项目；ERP准备工作基本就绪；协同办公系统的行政办公、财务管理、选题管理等模块已在部分企业试点，效用开始显现。

第二，数字教育出版开始启动。自主建设的凤凰教育网累计点击量突破400万，重组后的中学学科网已成为国内最大教学资源网站，拥有注册会员700多万人。与北大方正、PTC等公司合作，开展江苏教育出版社、江苏美术出版社网络协同编辑与内容资源管理系统试点。《高中通用技术》数字教材销量达80万册。

第三，阅读终端平台多样并进。与江苏移动、江苏电信、江苏广电网络等运营商建立合作关系，并以教育内容为切入口，开展互动电视、手机游戏等方面的实质性合作。与元太、汉王正在深入推进筹建股份公司，进行电子书包研发。

可以看到，凤凰集团数字产业链已初见端倪：发行板块信息化建设提档升级，门零系统顺利换代，OA全面上线运行，视频会议系统投入使用，实现无纸化办公，“社店通”已尝试对接，上下游融合逐步形成。数码印务连锁发展形成了技术推进、连锁经营的较好开端。

“坦率地说，目前数字出版的盈利模式还不清晰，投资在短期内还难以看到回报，但集团党委在这件事情上决心非常明确，对于凤凰集团这样的龙头企业，一定要从战略高度，有前瞻性地认识数字出版工作的重要性。要充分认识到，数字出版是出版业未来竞争制高点，它关系到企业未来的兴衰成败。”陈海燕表示，出版企业做数字出版工作要依托自身优势进行自主建设，考虑到数字化行业特点，要高度重视对外联合。联合一方面是与运营商、技术企业的联合，因为这些企业掌握着数字出版的渠道、终端。另外一方面，要通过资本合作方式，与社会上的优质数字出版企业进行联合，从而发挥国有、民营体制融合的优势，使集团数字出版工作取得跨越式发展。

下一个5年，凤凰集团制定了集中力量打造数字化管理平台、数字化内容资源平台、数字化内容发布投送平台、数字化终端设备平台，大力推进各板块数字化进程的战略目标。

据凤凰集团数字化中心副主任蔡立介绍，下一步，凤凰集团将立足对内主体突出、多头并进，对外并购扩张的发展策略，分别从内容、平台、终端三个维度推进数字出版工作，实现数字出版产业化，总产值达到10亿元以上，重点推进内容资源库、数字内容投送平台、电子书包三个项目。

其中，内容资源库建设是对出版社现有内容资源的重新整理和利用，重点在教育出版、专业出版等领域。目前，江苏教育出版社已经展开中小学试题库建设，科技出版社开始建设农业、中医等专业资源库。在教育数字内容投送平台方面，现有的中学学科网、凤凰教育网、凤凰学习网将继续完善、提升。同时，集团还启动了大众出版内容投送平台建设，计划通过自建与并购结合的方式进行建设。电子书包方面，集团将致力于提供集移动数字终端、数字课本、网络服务平台为一体的数字化教学解决方案，并以硬件终端形式提供给学生。为抢占先机，集团与元太、汉王等厂商进行了多种层次的合作，试制了多个样品。当前正在筹建电子书包合资公司，电子书包项目进入了全面推进的阶段。

个案

中学学科网是国内最有影响的教学资源网站，会员总数超过700万，资料总数接近200万套，ALEXA全国排名1000名左右，该网站吸收WEB2.0理念，开创了教育出版数字化的新模式。经过一年多的不懈努力，凤凰集团并购控股中学学科网的工作已经完成。凤凰教育网和学科网进行差异性定位，前者是面向凤凰版教材使用地区的服务性网站，后者定位为面向全国的教育商业服务网站，二者使集团数字化教育出版走在全国的前列。

企业化战略 体制机制持续创新

凤凰集团大发展的10年，是集团化的10年，也是企业化的10年，更是改革发展的10年。在从事业体制走向企业化、产业化发展的征程上，凤凰集团完成了总资产、销售收入、净资产三超百亿的涅槃。

从打破行政壁垒整合发行渠道，到转企改制建立现代企业制度、打造市场主体，从整合书业产业链实现集约化经营，到打通融资渠道谋求跨区域、跨行业发展，凤凰集团改革的每一步，都是在着力破解当时束缚发展的主要矛盾。

推动改革需要胆识。集团领导在这一点上，态度十分明确：看准了及时表态，认准了坚定不移。在推进改革的过程中，凤凰集团十分明确并牢牢把握五个方面：第一，认清改革的着眼点是促进发展，而不是形象工程；是坚持正确导向，而不是唯利是图。第二，改革的着力点是激发活力，而不是挫伤积极性。第三，改革的立足点不是简单地破除陈规旧制，而是重在建设新的体制机制。第四，改革的关键是以人为本，员工不仅是运营的成本，更是发展的第一资源。第五，改革必须下定决心，迎难而上，但同时必须把握阶段性，突出重点，保持平稳推进。

在凤凰集团，有一句话深入人心，改革是让企业改强而不是改弱，导向是改正而不能改偏，人心是改稳而不能改乱，企业对国家和社会的贡献是改大而不能改小，员工收入是改多而不是改少。企业强、导向正、贡献大、人心稳、收入多，这是改革的要义，也是改革成败的关键所在。

“在‘十一五’期间，我们法理转企任务已基本完成，现在一批企业比较像现代公司了，一些有条件的企业还进行了股份制改造。”凤凰出版传媒集团董事长陈海燕如是说，“‘十二五’期间，我们有一个核心目标，即成为全国文化产业重要的战略投资者。围绕这个核心目标，有三项最重要的任务，第一个就是完成企业化改造，这个企业化改造不是停留于法理转企，而是成为现代出版企业，成为集团化的现代出版企业。”

陈海燕告诉记者，面对未来，集团的战略重点仍是全力推动体制机制改革。一是坚持股份化探索方向。着力点是在企业化基础上的股权多元化，以实现体制再造，这是今年和今后一个时期凤凰集团体制改革的重中之重。要坚持股份化探索方向，坚定走兼并扩张之路，整合外部优质资源，吸纳社会资本，有效实现人才与资金的相互融合，有效实现资源与活力的有机统一。二是决策机制创新。着力点是完善法人治理结构，建立现代企业制度。要通过制度设计，体现集团战略意志，行使大股东的资本话语权，形成符合文化企业特点的决策模式，体现对重要资源的有效掌控。积极探索股份公司的决策机制，正确处理党委会与董事会、监事会三者关系，正确处理决策层与执行层的关系。按照公司制要求，建立完善法人治理结构，健全完善公开透明的民主决策机制。三是管控机制创新。着力点是建立既有利于放开搞活，又有效防范风险，既坚持自主经营，又体现集团战略的集团管控模式。四是分配机制创新。着力点是激发内部活力，强化激励作用。要继续加大分配制度特别是绩效分配改革力度，要进一步严格考核机制，建立完善关键业绩指标体系。要根据国家有关经营者业绩考核新规定，研究制订经营者业绩考核办法，形成以效益为导向、激励与约束相结合的考核制度。五是用人机制创新。着力点是完善竞争性选人用人机制，要围绕科学发展配班子、选干部、引人才，为集团发展战略提供人才支撑和组织保证。

企业化并非一蹴而就，近十年的苦练内功，使得集团蓄势待发；而内部驱动力的不断加强，才使得集团展现出向外扩张的实力。

个案

为了真正实现企业化，在出版方面，集团所有出版环节整体事转企，完成了企业工商注册，明确了产权关系和法人治理结构，实施了决策、管理和经营机制的改革。在发行方面，凤凰集团首先完成了全省发行环节43家单位的事转企，并在此基础上实现了公司化和股份制改造，构建了“七统一”的连锁经营体系和国内一流的物流配送基地。

内容创新战略 出版规模化产业化

在产业融合的背景下，谁对内容资源拥有更强的整合、创新能力，谁就拥有更大的市场控制力。这就需要出版人发挥主体作用，在内容创造上专注用力。

陈海燕介绍，“我们的目标是做优教育出版、做强大众出版、做精专业出版。目前，凤凰集团较为薄弱的大众出版有了长足的进步，过去凤凰版的大众出版物在零售市场占有率排名大概在第七、第八的位置上，现在稳定在第三位，当然我们还不会满足。”

2006年，集团为鼓励各出版单位能够多出畅销书，决定以图书年销售量10万册为标准，每达到一种奖励出版社10万元。当年只有3家出版社有能力获此奖励，最多出现10本畅销书。而2010年销售10万册的畅销书已达44种，大大超出集团的预计。凤凰集团内容生产的活力和竞争力可见一斑。

据了解，集团组建以来，一直不遗余力地抓内容创新，内容生产总体思路分“三步走”战略稳步向前推进，第一步以重点项目为龙头，带动集团的内容生产。第二步是抓优势板块和出版平台建设，形成特色和品牌。第三步是继续坚持建设全国一流的学术出版基地、教育出版基地、世界文学出版基地、儿童文学出版基地，建设更多的有影响的出版平台。

在坚持内涵式发展的同时，凤凰集团确立了“全国文化产业重要的战略投资者”新定位。围绕着新的定位和目标，集团聚焦书业、聚焦媒体、聚焦文化产业，跨地区、跨媒体、跨所有制的文化战略投资，取得长足的进展。

2009年，江苏人民出版社与共和联动合作成立了北京凤凰联动文化传媒有限公司；2010年，江苏文艺出版社成立凤凰艺舟网游出版中心、凤凰传奇影业有限公司，向网游出版、影视制作领域发展；2010年，译林出版社与上海青马图书发行公司、雪漫文化公司及北京鹏飞一力图书有限公司合资成立了北京凤凰雪漫文化有限公司、北京凤凰壹力文化有限公司，开拓青春文学、推理小说、原创文学、类型小说、人文社科等出版领域；2011年，江苏科技出版社与汉竹喜阅（北京）科技发展有限公司合资成立凤凰汉竹图书（北京）有限公司，致力于打造中国生活图书高端品牌。此外，凤凰出版社在无锡、徐州、张家港、泰州分别成立了无锡凤凰文化发展公司、徐州凤凰文化发展公司、张家港凤凰文化发展公司，泰州凤凰文化发展公司。

可以看到，一批合资公司的成立，有力地推进了集团的出版业态更新，推进了集团文化形态的延伸，推进了集团的内容创新，推进了集团体制机制上的创新，也推进了集团出版的规模化和产业化。

译林出版社社长顾爱彬深有感触地说：“企业的发展战略目标是非常重要的。10年中，译林社走到今天，最关键的要素在于集团及出版社层面一以贯之的指导思想是明确的。2006开始，集团新的党委组建以后，更加强化战略目标、战略构想，由此推进内容创新战略，使得出版社的品牌与实力不断壮大。”

陈海燕分析了现代出版面临的三个挑战：一是由纸质出版时代走进数字出版时代。前些年在悄悄发生着变化，集团基本适应，今后会发生急剧变化，凤凰集团自觉地认识到了这是不可阻挡的潮流，我们要加快步伐，也做了很多努力和准备，逐年加大在数字出版、技术升级等方面的投入。

二是由符号出版时代走进视觉出版时代。图文书越来越多，不管传统出版人多么困惑、多么不解、多少抱怨，但这是事实。既然是潮流，一定有它的先进性，不是倒退。传统出版人认为多图不如多文，事实上，文字是符号，接受视频信息让大脑皮层的兴奋区域比接受符号信息脑细胞调动得更多，不会使人更笨。我们的出版物要适应这样的潮流。

三是由文化出版时代走进商业出版时代。以前出版单位是公益性事业单位，主要使命是文化传承和积累，新时代还有一个非常重要的使命是满足大众文化消费需求。在商业出版时代，我们强调不俗、提倡通俗、抵制低俗、严禁恶俗，这才是正确的导向。凤凰集团这些年一方面提倡精品力作，倾力打造有文化传承积累意义的重大工程，同时也要学会做大众出版、商业出版，学会商业操作，学会做畅销书。

可以看到，凤凰集团畅销书的品种不断增加，编辑队伍不断适应商业出版的新时代，内容创新战略的步伐走得更加坚定、坚实。

个案

凤凰集团经过一年多酝酿，于2007年正式启动《凤凰文库》的出版工作。2008年10月，集团成立七周年之际，《凤凰文库》首批图书124种正式出版。截至“十一五”末，文库已出版图书201个品种，计划“十二五”末实现总量600个品种的出版规模。凤凰集团十分重视《凤凰文库》的建设工作，成立学术委员会和出版委员会，聘请专家团队，多次进行选题论证，《凤凰文库》已经成为集团培育内容创新能力和文化影响力的核心产品。（下转第F4版）

凤凰教育网

江苏凤凰出版传媒股份有限公司揭牌

凤凰文库

（上接第F3版）

■商报记者 马 莹

市场拓展战略 植根江苏走向全国

“巩固省内市场、拓展省外市场、挖掘潜在市场、探索海外市场”是凤凰集团市场拓展战略的基本思路。这一思路下，集团进行了跨地区、跨所有制、跨媒体、跨行业、跨国等方面的探索。

陈海燕告诉记者：“在市场拓展战略下，我们的目标就是要由一个省域企业发展为一个植根于江苏的全国性企业。”

数字化环境中，实体书店渠道建设不能放松。目前，集团在江苏省内拥有自有网点836个，自2009年开始推动大型文化MALL立项建设，构建综合性文化消费终端，已在江苏苏州、南通、镇江、扬州、姜堰等地取得土地，进一步提升集团实体发行网络的规模和质量。

江苏新华发行集团2008年以资本为纽带，与海南新华发行集团合资组建海南凤凰新华发行有限责任公司，控股整合海南新华的全部资产和业务，可谓开创了全国发行业跨区域整体重组的先河。

与海南的合作，虽然体量上不是非常大，但是增长是可见的，每年有5～6亿的销售收入。近年，海南凤凰新华正在积极进行结构转型，新型卖场建设，旧有卖场升级，以海南文化广场为例，8000平方米的卖场曾经被以为不会盈利，如果按照传统经营模式肯定是亏本，但是今年略有盈余，原因是其业态组合科学，引进苏宁精品电器、文化用品等业态。同时，广场所在位置人气旺，满足人们多方位的需求，传统主业经营不降反升。

据悉，“十二五”期间，集团将建设10大文化广场，体量多数在3～5万平方米之间，十大文化广场面积数超过“十一五”期间新增的书城经营面积。同时，利用规模化的图书卖场优势，紧盯店外销售市场，增加网络销售营销投入，建立服务营销体系。除了渠道创新，集团还不断通过调整经营模式、调整产品结构、拓展多元板块等方面挖掘潜在市场。据悉，集团正在构建“中华书业第一网”，目前在规划当中有12个大型书城项目，这样使集团现有的门店能够进行调整和业态升级。

未来，凤凰集团在跨媒体、跨行业、跨地区、跨国界、跨所有制的发展路径下，向外拓展的触角不断延伸，在聚焦书业、聚焦传媒、聚焦文化产业的多元投资方向下，市场拓展的舞台还将更大。

个案

2008年5月9日，江苏新华发行集团以2.3亿元现金支付海南省新华书店集团改革成本，占注册资本的51%，合资组建了海南凤凰新华公司。

时间是最好的试金石，重组后海南凤凰新华迸发出活力，起到了“1+1>2”的效果，在完成企业化、股份化改革的同时，不断加大市场网络建设投入，营销机制持续创新，仅1年时间，销售总额比上年增长10%以上，净利润同比增长70.83%。在经营方面，海南凤凰新华的“一业为主、多元经营”已取得一定成效，在购置土地、盘活门店增加收入等方面进行了有益尝试。公司还移植江苏新华发行集团销售门店的管理做法，以促进各门店管理的规范化、精细化、高效化，使各门店的形象和效益都获得提升。

人才强企战略 不拘一格用人才

人才是企业的生命。拥有1.3万名员工的凤凰出版传媒集团是名副其实的“万人集团”。在激烈的市场竞争情况下，凤凰这盘棋越下越大，集团业态不断创新，经营要求不断提高，对人才的需求越来越迫切。

用好现有人才，引进高端人才，培养后备人才。不屈才、不拒才、不断才，高水平的人才建设为凤凰的发展提供了不竭动力。

创新创优人才。产业领域的领军人才，尤其是经营管理人才是凤凰集团渴求的目标，围绕“为百亿目标选才，为六大战略点将”的人才工作要求，凤凰集团为这些人才提供了广阔的发展平台、宽松的环境、强大的支持。

“人才作为第一资源，任何时候都是稀缺的，企业的人力资本开发水平往往决定着企业的未来。”陈海燕说，“我们有一个理念，不怕用人不对，就怕用人机制不对。好的用人机制，不适当的人可以下，适当的人可以上；而不好的用人机制，不适当的人下不去，适当的人也上不来。”

近年来，凤凰出版传媒集团推出了一系列人才建设重大举措：实施“十一五”人才建设规划，召开人才工作会；推进内部机制改革；开展全新的企业薪酬体系设计，出版单位全面实行企业化薪酬方案；企业高管和中层管理人员公开竞争选拔；开通多种渠道面向社会招揽高层次人才；制定鼓励青年员工在职学习的制度，在大学开办出版硕士研究生班；建立博士后科研工作站高层次人才培养平台；开辟人才国际化培训路子，等等。

引才不拘一格。“去年我们招聘100多个岗位，报名的竟然达到了1.7万人，最终动用了两个大学的教室才完成了选拔考试。” 凤凰集团党委委员、人力资源部主任叶建成强调，“我们选人的门槛设定高，考试严格，请江苏省公务员考试机构出题，还要经过严格的面试，以保证选人质量。”通过严格的选人制度，集团引进的人才质量明显提高。除了招聘，为解决高层次经营管理和专业人员紧缺的问题，凤凰面向社会引进职业经理人，直接配备到总经理、副总经理层级，有的还采取兼并收购民营企业的办法，直接使用民营企业家。对于一些急需的高层次人才，集团则通过猎头公司引进。

育才不遗余力。以宽广的胸怀去接纳人才，凤凰的吸引力来自于合理的用人机制和培育机制。集团和南京大学成立了凤凰新华管理学院，开设的EMBA课程班对中高层以上管理人员进行培训。今年将请刚刚退休的常州市新华书店经理李志明在全省进行“志明讲发行”的巡回演讲。目前，凤凰已经形成了大家想做事、敢做事、能做事的一种氛围，给了员工广阔的平台。

“被信任，被支持，被重用，被理解”，凤凰传奇影业有限公司总裁蒋浩的话代表了很多新加入凤凰的民营公司对凤凰知遇之恩的感谢。据了解，凤凰传奇影业拥有一支成熟的影视剧制作发行团队，公司高管囊括了运营管理、影视制作、宣传发行、艺员经纪、广告营销等各行优秀人才。

“我们有强势的运营团队，在凤凰的旗帜下，毫无后顾之忧地开始全力工作。”江苏凤凰天舟新媒体发展有限公司总经理张丽打造的“赛尔号”和“洛克王国”系列图书成为出版与游戏成功嫁接的典型案例。谈到自己的成功，张丽强调要特别感谢集团领导的充分信任，给了她更宽广的平台。

企业文化有力支撑。“企业文化的本质是促进人的全面发展，实现企业发展与员工发展的良性互动和共赢的局面，我们致力于通过积极、健康、向上的企业文化，把职工吸引到集团建设上来，凝聚人心，实现企业的有效整合。” 凤凰出版传媒集团纪委书记、直属机关党委书记汪维宏说道。

自“十一五”以来，凤凰集团每年的周年庆都有一个明确主题。《心与凤凰一起飞》是凤凰之歌，正如这首旋律优美的歌曲广为传唱，凤凰集团企业文化的精神、内核已经融入到大家的心里面。每年新员工入职的时候，培训活动第一站便是参观位于集团办公大楼29层的集团发展历程的展厅——“凤凰于飞”。以小见大，一个个细小的活动反映出凤凰人昂扬的精神面貌，一个个的片段拼接成了凤凰的文化，也潜移默化地形成了人心的合力。

展望“十二五”，凤凰集团还将以人才为根本，加快推进制度创新：创新各类人力资源管理制度，创新各级领导班子管理制度，创新中青年人才培养选拔制度，创新社会人才的引入制度，创新以绩效为中心的各种激励制度，创新集团化的发展与管控机制。

个案

2010年9月28日，凤凰集团博士后科研工作站正式揭牌。工作站的设立为集团开展产学研合作搭建了更高层次的平台，以大型文化企业发展战略、投融资研究、数字出版等为重点研究方向，推动集团加速引进和培养复合型、战略型和创新型的高层次文化产业人才。博士后科研工作站首批招收博士后，吸引了海内外知名高校和研究机构的23名博士报名应聘，通过严格的考核，确定首批7名博士进站从事博士后研究。

国际化战略 渐次渗透组合拳

10年来，凤凰集团共输出版权近千种，非华语地区的版权输出比例逐年提高。在国际合作中，凤凰集团不断积累经验，拓展合作领域与方式，通过合资入股、版权贸易、合作出版、人才培养等多种方式渐次展开合作。

陈海燕表示，世界正在步入中国，中国也正在步入更广阔的世界。“走出去”必须审慎，国际化的路子必须要更多地研究“借船出海”、资本联合、项目合作的方式，要在合作中“结缘”，在合作中“借力”，在合作中形成经验，培养人才，逐步打开国际市场，形成文化影响力。

近年来，集团外向型出版产品线逐步形成，对外交流合作成效不断显现。综观国内外出版形势，凤凰集团清醒地认识到：国内资源与国外资源相结合基础上的国际化是趋势之一。集团努力成为全国文化产业重要的战略投资者的内涵之一亦十分明确：统筹国内发展和海外拓展，逐步加大对海外业务并购、国际市场开发的投入，努力形成国际影响力的新优势。

10年来，凤凰集团共输出版权近千种，非华语地区的版权输出比例逐年提高。2010年，集团版权贸易达608项，版权输出188种，其中向非华语国家输出121种，同比增长48%。24种图书入选“中国图书对外推广计划”推荐书目，42种图书获国务院新闻办资助，3种图书入选“经典中国国际出版工程”。目前，凤凰集团已经与加拿大、美国、法国、英国、新加坡等国的著名出版机构建立了新的战略合作关系。集团常年与海外20多个国家和地区的近千家出版商保持合作关系。

记者了解到，凤凰集团在发展国际合作的过程中，实现了输出地域、产品类型和输出形式上的三个转变：在输出地域上，由过去单纯面向新加坡，以及我国香港、台湾等华人集中的国家和地区，向美英法德等欧美发达国家输出；在产品类型上，由过去集中于中医中药、少儿、古代文化艺术等，向反映当代中国政治、经济、社会、教育、生活、思想成果和水平的图书转变；在输出形式上，由过去单一的图书版权许可模式，发展成为有图书版权许可、杂志使用许可、简体翻译授权繁体使用、定向出版等版权输出的“组合模式”。

在国际合作中，凤凰集团不断积累经验，拓展合作领域与方式，通过合资入股、版权贸易、合作出版、人才培养等多种方式渐次展开合作。

凤凰集团出资参与创建美国佩斯大学孔子学院于2009年5月5日在纽约揭牌，是第一家中国出版企业参与出资创立的孔子学院。这是凤凰集团响应国家“走出去”号召，在美国投资搭建文化传播平台的重要举措，获得研究、联系美国出版界并与之进行合作的重要平台，迈进对外汉语教育领域，探索建立海外作者网络和市场模式。

此外，凤凰集团与美国佩斯大学签订高端出版人才培养战略合作协议，在合作推进高级出版人才培养的同时，会同南京大学合作成立了“中美出版研究中心”，凤凰集团三批共51名出版、发行、管理、数字化等方面的骨干人员已经陆续学成归来，高素质、国际视野的出版人才培养，对集团国际化发展和企业化进程有着重要的推动作用。

据了解，面对未来，集团将在进一步打造国内竞争力和内部活力的基础上，继续扩大集团的国际影响力。一是将原有的对外合作战略修改为国际化战略，由新成立的国际拓展部统筹集团整体的跨国拓展；二是加强外向产品线建设，确保向非华语国家版权输出量以每年15%的速度递增；三是依托佩斯大学孔子学院这一教育平台和联合国中文组的优势，开发符合国际教学水平的汉语教材；四是推进集团出版、复制、发行、物流等产业链向海外拓展；五是积极寻找境外并购重组项目，启动资本“走出去”。

个案

凤凰集团与世界第二大图书出版公司——法国阿歇特图书集团合资成立的凤凰阿歇特文化发展（北京）有限公司已运行一年多，在资本、业务、原创等方面实现全面合作，并通过合作借取阿歇特在全球的销售网络，共同约定“走出去”图书每年按5%的比例增长。凤凰集团控股该公司，将其作为国际发行渠道，以每年递增的方式向国外发行中国图书产品，也标志着集团建设高端出版资源引进平台和外向型出版稳定而有效的拓展平台的目标在逐步实现。