舒 莹

■陈 强（湖北崇文书城）

2011年新年伊始，崇文书城借助湖北省新华书店（集团）有限公司在全国创新启动了（单店型）驻店信息员管理制度。从构建驻店信息员管理制度到全面实施共经历了半年时间，实践证明，这种新型驻店信息员管理制度对提升大型卖场管理精细化能力、拉动重点出版社新书及常销书销售能力、优化和整合战略合作伙伴社的营销结构与份额、最大效力地提升人力资源投资回报率做了有益的尝试，并初步取得了成功。

长期以来，图书主发及造货码洋为主导的粗放型增长模式由图书内容制造上游及零售终端传输。当面对中盘话语权的增长，零售卖场面积的锐减，书架资源不足时，上架动销与造货上架就成了店社之间博弈的关键点。作为出版社当然要依托实体店面来实现其全面多重覆盖的商业意图，而作为店面为生存要求商业回报也无可厚非。崇文书城将这一矛盾通过单店驻店信息员制度有效干预，初步实现了有限出版社（首选集团战略合作伙伴出版社）单店销售效率及份额的优化增长，同时也最大程度保障了可实现销售机会。

精选出版社确保有限份额增长

面对全国几百家出版社，是坚持广而全的撒网式，还是精确致导、定向增长是两种发展方式的选择，针对崇文书城和湖北省店运营平台的考量，我们选择了后者。1.优选：按营销板块支撑力度，优选各类细分市场行业集中度较高的前5~10名的出版社，再结合行业规模靠前的重点出版社（重点考量与湖北省店签署战略合作关系的出版社）。2.导向需求：与出版社共同分析未来一年单店可实现销售机会及明确相互要求，并初步达成合作协议。3.分级管理：对所列出版社进行分级管理，按管理难度、增长机会、规模大小分为三档，按不同档次确定驻店信息年服务费用。4.选人与链接：在崇文书城内优先向一线营业员定向招聘驻店信息员的工作，涉及多个销售类别的出版社按类别占比大的柜组人员中初选，并报社里备案。同时书城信息、销售、业务、财务管理人员也要对此工作提出细化要求并实施管理行为干预，按月度进行管理行为考核和评估，使驻店信息员工作纳入到统一的书城经营管理行为之中，这也同时使书城管理链效应更加丰富和有创新性。5.分配激励：以签订驻店信息员合作协议为起始，驻店信息员开展相应服务工作，按月度接受社、店二级考核，最终决定其报酬并在次月发放。同时确保出版社预付的年服务费的80%由驻店信息员所得，20%份额按店社约定投入到财务、信息、卖场、业务等管理人员中。后台管理人员服务费用按年度完毕后再进行发放。

从实践效果看，不同类型的出版社呈现出不同的态势。重点大社中机工社、电子社、人邮社就表现得不尽相同。机工社6~9月销售高峰中实际增长7.6%，库存同比增长14%。电子社销售同比增长21.5%，同比库存6月监控为增长21%，9月同比下降4.6%。人邮社销售增长5%，库存6月监控为上升15%，9月为持平。这些大社的共性特点是陈列及库存的增加对销售拉动作用明显。在销售贡献率分析，机工社仍是第一，人邮社与之差距正在缩小。从库存/销售分析，人邮社单店产品结构更趋合理。电子社的发展表明新品销售贡献是对其行业销售份额的有力支撑。这表明同样是大社，由于其发展诉求不同，店社竞合策略各异而导致了驻店信息员在遵守共性管理要求的同时，要具备与出版社匹配的发行管理方式，并有机融入到崇文书城的经营管理实践之中，这种能力要求也对书城的营业员素养提出了更高要求。

五问求解驻店信息员取舍

在创新驻店信息员管理中，所有的得失更引发了我们的思考：1.驻店信息员的初步成功，是否要扩大规模？从目前情况看外部条件还不成熟，不同类型市场中我们的产业集中程度不一，没有做强何来做大？驻店信息员制度在目前情况下只能是行业可持续发展规模和可实现销售机会两种情况博弈后销售终端有限选择的结果。2.驻店信息员覆盖到终端的什么层面才能达到最大效应？现在一些大社在省域范围内均常设有信息员，这种信息员制度是对驻店信息员制度的支撑，二者之间定位不一，工作诉求与满足方式也不尽相同。现在书城创新推广的驻店信息员是单店型，优化配置的方向首先是省级超级大卖场、省级图书连锁旗舰店。3.驻店信息员制度核心动能究竟在什么地方？零售终端在由卖场经营向经营卖场的转型过程中，对经营管理权的竞合及合理变现，以及把上游供应商隐性的不可控的管理成本转化为一种更趋公开透明的一种管理激励机制。这其中上架陈列权、营销建议权、二次添配权、信息反馈权是驻店信息员把握的核心。4.制度创新、流程导向、员工激励是否都能显效？怎样改变？从现有统计数据看，也有少部分出版社的销售数据是下降的，究其原因从可控方面来分析有：统计口径的出入、出版资源、员工质素、上下游营销资源的投入等方面。我们也将引入专业的数据服务公司来强力跟踪及分析，并将结果和需求迅速在出版社和营销终端进行落实。启动预紧和应急方案，在内部强化驻店信息员的培训工作，通过沟通交流，优化工作流程。5.如何破解有驻店信息员的出版社增长和中小型出版社的发展机会的博弈问题？这里有个全局观的问题，我们始终强调的是基础管理工作的强化和细化，对于不同出版社博弈的问题，个人认为中小型出版社还是要有做减法的勇气和策略。在大社保份额促增长的同时，我们更要回归到关注产品和市场需求的根本性问题上来，中小型出版社上架机会的减少并不代表着好书好产品得不到关注，这一方面要求中小型出版社加大信息平台融合和下沉终端营销力度，另一方面要把提升重点产品单品销售复本率作为工作重点。