新一轮事业部和分社的面貌并非以“单轨”的战略姿态出现，而是以同时成立股份制公司或从驻外机构裂变新的赢利单元等“双轨制”的形式加速出版企业对市场的适应能力。

■商报记者 孙 珏

12月2号，生活·读书·新知三联书店总经理樊希安刚刚拿到中国出版集团审批通过的三联国际文化传播公司的筹办议案。除了这家三地合资（香港三联书店、北京三联书店、上海三联书店）北京三联书店控股的公司，樊希安还筹划在明年重设内部组织架构，将此前的学术和文化出版中心改为分社制，另外他们在上海的三联分公司也已经在运营中。

如果说，从编辑部过渡到事业部再到分社，是多年前出版机构就开始摸索的内部架构改革，时至今日，部分在事业部、分社基础上运作多时，条件成熟的出版机构开始升级换代，探索更有自主权的运营模式，比如升级为模拟二级法人或直接注册公司。另一方面，迫于市场压力，部分经历了法理转企的出版社开始探索企业化运作方式，在尚且不具备大量利用外部资源的当下，从内部裂变扩容的分社事业部制依然是他们的首选。

架构升级：从分社到公司

今年9月，二十一世纪出版社在北京分社基础上成立了北京天下童书文化传媒有限责任公司；社长张秋林告诉记者，早在2002年社里就意识到这样的操作比较“束手束脚”；此后，出版社在京购置了房产，开始招兵买马；2006年北京中心成立并迅速走上正轨，签下了郑渊洁等众多名人佳作，在原创图书领域屡创佳绩；2009年，中心更名为分社，在财务上相较于事业部有了更多的权限；分社今年的码洋预计能达到1.2亿元，创历史新高。张秋林觉得，想要进一步拓展，这种架构又“不合时宜”了，走内涵式、自我裂变的发展道路，扶植一个独立的市场主体迫在眉睫。

张秋林对新公司名字“天下童书”的“霸气感”很满意。新的品牌会不会抢了二十一世纪社原本的品牌风头？在他看来，只要二者的品牌内涵一致，在产品封面上将两个品牌的LOGO同时亮相，问题就不会太大。另一方面，的确有再造一个二十一世纪出版社的考虑，从LOGO的设计上突出新品牌的原创性。同时，张秋林也寄希望于正在筹建的麦克米伦世纪咨询服务有限公司在引进图书方面给予出版社更强劲的支持，与“天下童书”形成互补。

专业社在分社公司的运作方面也有不少的探索。化工社今年年初成立的科技出版公司、教育出版公司、大众出版公司虽然尚未注册，但已在模拟法人公司运行。科技出版公司下辖8个分社，教育出版公司下辖3个分社，特别是归口于大众出版公司的少儿出版分社、生活出版分社、健康出版分社、数码科技与生活出版分社等，是该社近年着力拓展的板块。据化工社负责人透露，该社虽然覆盖了除了航天和交通外的大部分科技领域，但近年科技出版式微，分社公司的运作显现出来的机制活力，有效地遏制住了细分市场下滑的势头——模拟法人的运作方式由于在选题、一般性经营活动、人才选用、二次分配上拥有极大自主权，激活了生产能力，全社今年销售收入较去年有两位数的增长，科技出版去年销售下降5%的情况下，今年科技出版公司逆势增长了12%。架构改革中，化工社还大胆启用30岁左右的青年骨干担任分社甚至公司的负责人。该负责人透露，社里的另外一大举措是实行全面的财务预算制度，渗透此前从未涉及的生产环节，为公司未来的进一步发展保驾护航。（下转第5版）

（上接第1版）

除了几大公司的成立，该社旗下的悦独名品出版公司和群英公司正在股份制上进行探索。化工社希望利用群英公司的咨询和培训业务，在整个产业链上形成纵向延伸。“尽管出版社转企后，体制机制转变释放了大量活力，但目前的管理机制并非长久之计，管理层持股或者采取期权激励的办法倒是未来的一个趋势”，该负责人如是说。

中华书局今年上半年成立的新阅读分社将领导干部传统文化读物作为一个新的开拓领域，与此前的基础图书分社、大众分社、教育分社并驾齐驱。中华书局总经理李岩考虑，经过多年摸索，除了古籍学术出版作为老的资源品牌暂时不适合放到市场外，分社创建的子品牌完全可以由二级公司来承担经营任务。“当然，要推动这些还需要一段时间的努力”，另外，书局还计划明年在外地增设分公司，进一步扩展品牌的影响力。

不难看出，分社的升级换代，出版机构领头人的“野心”并不仅仅在成立公司，改制完成后产权清晰的公司化运作只是他们集团化战略部署的第一步。长江文艺出版社社长刘学明在接受记者采访时就表示，如果说该社北京图书中心的模式在当时还是一个创新的话，那么放在今天出版社转企改制后，作为独立的市场主体，任何模式的尝试都已经不存在政策障碍，最关键的还是合作的对象，找对合作伙伴，才能长久地发展下去。而长江文艺社也不排除将这种模式复制下去或积极寻求其他开拓的方式。

细化盈利单位撬动专业市场

从内部裂变扩容并细化单元格，以期在某个专业领域形成话语权，成为更多出版企业尝试的方式。中南出版传媒股份有限公司今年10月份统一部署，在成员单位内部设立分社试点，比如湖南文艺出版社的音乐分社、湖南科技出版社的医卫分社、湖南少儿的低幼分社、湖南人民的高等教育图书出版分社等。中南出版传媒股份有限公司副总经理、湖南文艺出版社社长刘清华告诉记者，此举是集团重大的战略性举措之一，希望将盈利进一步单元细化，并形成专业优势。以音乐分社为例，除了共享出版社的财务、出版印制、办公室等公共资源平台外，在用人、营销上等方面，分社拥有很大自主权，包括通过出版社批准后的预算支配权，达到考核目标后的利润分配权等。尤其值得一提的是，分社在自身的组织结构上有进一步的创新：设置了专属的音乐图书发行部以及流行音乐部、数字音乐部等更加细小的出版单元。刘清华称，分社“相当于一个独立的出版机构”，“出版社只对分社进行统一考核，最后的销售收入、利润、退货率、新品品种等指标与分社负责人的收入直接挂钩。”

教材资源向大型集团聚合，让西安交通大学出版社的社长林全只能在其他领域想办法。今年6月，该社成立的青少年分社与此前设置的医学分社一道，主攻少儿和医学两个专业领域，除了编印发一体化，社里为这两个机构还单独设立了内部账户。青少分社成立仅半年，已经使少儿英语板块“止跌”。林全希望原有的理工事业部和综合事业部能够守住核心的教材产品，平稳发展，而将更多的市场冲锋任务交给分社来完成。

今年先后成立生活分社、大众分社的机械工业出版社的动作也不算小。生活分社是在音像电子分社的基础上重新做了业务整合，主要出版“提升现代人生活品质”的读物；大众分社则希望在畅销书市场更多探索。对于机工社常年保持零售市场第一的成绩是否来自于分社制的功劳，该社副社长陈海娟觉得，作用肯定必不可少，但经过十多年的经营，分社对于新领域的开拓虽见效很快，问题也不可避免地出现了，比如多个分社之间选题的交叉、资源的内部争夺等。从目前来看，机工社还没有将分社升级为分公司打算，但他们一直尝试建立起一套自己的方法，从制度上加强职能部门在流程管理上的协调作用。。

分社的市场化对一些较早直面市场的出版社来说尚且有难度和阻力，对那些“老牌”社来说更是要拿出“破茧”重生的勇气和魄力。“三联的人还是太安逸，缺乏冲击力。”樊希安告诉记者，作为试点，三联明年首先在学术、文化两个板块成立分社。樊希安深知，虽然近年三联书店的经济效益增长较快，但仍然是在做加法而不是乘法，“三联的品牌和规模并不成比例，还有相当大的运作空间，而现有的管理模式，在同行群起发展的大潮下，继续维持目前的规模，会被边缘化。”樊希安预计，分社在拥有人事调配、部门收入分配权、选题决策权后，中层或编辑骨干的作用会迅速得到解放，把过去出版社直接对编辑的考核变为对部门的考核，使责权利的考核更为科学。三联的打算是，将大众出版中心的部分人员调配到在北京注册的三联国际文化传播公司，重新解构原来的部门，让一批人尽快接触到一线市场，锻炼队伍；上海的三联分公司则主攻人文、学术、经管、高等教材领域，有效补充北京三联的某些弱项。

事实上，对于事业部和分社的理解以及具体的责权利分割，在不同的出版社完全呈现不同的面貌：有的只是编辑室的翻牌，有的已然成为独立法人的前身，只差一个名分而已。不管怎样，事业部与分社制的组织机构俨然成为现阶段不少出版社的过渡性选择，将合适的单元独立出来成立分公司被越来越多的出版人作为新的战略。而一旦遇到合适的业外国有资本、民营资本或来自跨行业的风投资金，某些出版机构内涵式的发展必定被打破。尤其是在数字技术发展迅猛的当下，作为出版机构新的盈利点，数字部门在不久的将来会承载起更多的盈利重任，而在某些领域，培训、咨询、产品研发与影视、版权等各环节产业链的贯通将让出版企业的组织架构发生更为巨大的变化。