■商报记者 晓 雪

倾情卅载 精诚治业塑出版典范

从1982年8月开始从事期刊编辑出版工作，刘泽林用30年的时间绘制了自己的期刊职业生涯，先后从事过科技期刊编辑、科普书籍编辑、审稿及经营管理工作，历任编辑、副组长、室主任、主编、社长、总经理。其成就是一步一个脚印干出来的。

1982年，正值而立之年的刘泽林被分配到中国农业机械化科学研究院（以下简称农机院）情报所工作，担任编辑。30年光阴荏苒，他怀着振兴科技期刊的理想，兢兢业业，带领团队逐步成长：由“情报所编辑二室”——农机院的一个小班组，成长为“农业机械杂志社”——农机院的二级单位，最终成为具有独立法人身份的出版企业——北京卓众出版有限公司（以下简称卓众出版）。

在他带领下，卓众出版旗下期刊在行业内树立了一定的权威性，在全国期刊界获得较好的口碑和声望，屡获殊荣。如《农业机械》杂志曾获“首届全国优秀科技期刊一等奖”，《汽车与驾驶维修》杂志曾两次获得“国家期刊奖”，《车主之友》获评“国家期刊奖百种重点期刊”；卓众出版获“全国先进科普工作集体”、“中央企业先进集体”、“中国出版政府奖优秀出版单位”的荣誉。这些褒奖和荣誉时刻激励刘泽林及其团队在转企改制的基础上谋求新的跨越式发展。

未雨绸缪 小市场寻求大发展

刘泽林1990年任杂志社社长时，全社只有16名员工，编辑出版《农业机械》和《拖拉机汽车驾驶员》两种面向农村读者的期刊。《农业机械》创办于1958年，经过50多年的发展，在农机行业已经形成了一定的影响力，取得了较好的社会效益，不仅有了一定数量的读者和作者资源，而且广告、发行和面向企业开展的多种经营已初具规模，经济效益也还可以。但是，刘泽林并不满足于这种现状，部分业务骨干出现的“小富即安”的思想苗头增强了他的忧患意识，特别是一些农机企业因产品品种单一，在短短一两年内就从辉煌走向衰亡的残酷现实更增添了他的危机感。他带领全社员工认真学习国家出版方面的政策法规，深入了解期刊市场的发展动向，明确提出要根据期刊管理部门的要求和杂志社的发展需要，以市场需求为导向创办新刊，扩大办刊规模，优化出版结构。从此，杂志社把期刊结构调整作为一项战略任务来抓，并不断取得突破。

1992年，杂志社推出面向汽车行业的期刊《汽车与驾驶维修》。进入新世纪后，国内汽车产业的迅猛发展带动汽车期刊市场异常繁荣，就在众多刊社不惜代价争相挤入这块市场的时候，《汽车与驾驶维修》杂志早已凭借“服务大众，以人为本”的办刊理念和实践成为连续两次获得国家期刊奖的名牌期刊。1994年，经过深入细致的市场调研，刘泽林和他的团队发现工程机械行业缺乏一份面向市场的期刊，于是《工程机械与维修》杂志落地。经过17年的发展，该杂志已成为工程机械行业具有较高市场认可度和影响力的品牌期刊，并孵化出《今日工程机械》杂志、《矿业装备》杂志和“第一工程机械网”，获得了社会效益和经济效益双丰收。2000年，在汽车还是名副其实的“奢侈品”之时，刘泽林和公司主要领导大胆创办《车主之友》杂志，前瞻性地引入“车主”这一概念。10年来，该杂志已成为卓众出版汽车期刊板块7种杂志中的排头兵，在同类期刊中居于市场前列位置。

未雨绸缪，居安思危。凭借敏锐的市场嗅觉和战略性眼光，刘泽林和他的团队在某些期刊经营还不错的情况下，就着手调研，捕捉新的市场机会，敢于否定自己，推动“新陈代谢”，根据市场新需求调整产品结构，扩大产业规模，如《商用汽车》杂志是由《运输车辆》杂志变更而来，《农村机械化》杂志先后变更为《农机安全监理》杂志和《汽车导购》杂志。此外，新媒体平台的开发和数字化出版项目的上马也不断地为公司注入新鲜活力，为公司可持续发展提供保障。

为了更好地发展科技期刊，提高抗风险能力，刘泽林提出了“以规模求效益，以集约促发展”的发展方针。在他和公司其他领导的设计和指引下，卓众出版搭建起集团化管理、集约化经营的出版组织构架，实行以统一办刊思想、统一编辑规则、统一经营管理、统一人员调配为特色的规模化经营，发挥全社在人才、资源、资金和经营思路等方面的综合优势，同时积极寻求与外部期刊的合作。

有了明确的发展方向和高效的管理模式，卓众出版的路子越走越宽，由原来的2份期刊，16名员工，年收入100多万元，发展到现在汽车、工程机械、机电、农业工程、IT等多个刊群，18刊1报4网，400多名员工，年收入逾2亿元。卓众出版力争在未来几年内发展成为具有10个刊群、几十种刊物、以科技报刊为主的专业类报刊出版传媒集团。

破茧成蝶 转企改制获得新能量

在30年的期刊经营中，刘泽林没有墨守成规，而是不断地寻求突破——他在杂志社实现了行业界限的突破、办刊方式的突破、机制改革的突破和传统思维定势的突破……但让他感到最为庆幸的是抓住国家文化体制改革的重大机遇完成了整体转制，实现了体制上的突破，后来，每每想到假如当时没能抓住这次机会，他就感到有些后怕，他笑言：机遇就像小偷，如果抓不住，就会损失惨重。

2007年以前，卓众出版作为科研院所的二级单位，尽管在规模上和经济总量上都获得了一定的发展，非市场主体的尴尬地位还是不可避免地成为横在头上的“玻璃天花板”——没有独立的法人地位，缺乏经营自主权和市场主体资格，严重影响市场化运作；没有人事任免权，不能自主进人，不能自定薪酬，吸引与留住人才的手段十分有限；期刊各自为阵，缺少统一品牌，不利于将经营活动提升到品牌经营层面。另外，报刊业 “大市场、小空间、高门槛”的特点日渐明晰，刘泽林深刻意识到，市场机遇稍纵即逝，单纯依靠自身滚动发展的模式越来越不能适应市场经济发展的需要，而二级单位的身份也给融资造成障碍。

2003年，中央启动文化体制改革的战略任务，并以改革试点的形式推开。刘泽林敏锐地意识到，转企改制是打破体制障碍、促进快速发展的重要历史机遇，于是他通过民主决策，带领团队大刀阔斧地迈开了转企改制的步伐。2006年初，卓众出版被新闻出版总署确定为出版发行体制改革试点单位，2007年整体转制方案获得新闻出版总署正式批准，当年9月，北京卓众出版有限公司正式挂牌成立。

卓众出版的整体转制创造了两个第一：第一家集报刊主办、出版和经营于一体的出版企业，成为一个完整的市场主体，实现了真正意义上的整体转制；另外，卓众出版也是科技期刊出版单位跨部委整合资源后实现转制的第一家。

转制之后，卓众出版确立了独立的市场主体地位，获得了经营自主权，公司财务、人事等都独立对外，初步建立了符合现代企业发展要求的法人治理结构，在统一品牌、融资投资、出版资源管理上都获得了实质性的提升。卓众出版的年收入连续三年保持30%左右的增长率，即使在2008年国际金融危机的影响下，卓众出版利用自身对市场和客户需求的精准把握和优势出版资源，仍然保持昂扬的增长态势。

值得一提的是，正是由于刘泽林和他的领导团队提前布局，工作细致到位，卓众出版才得以平稳而顺畅地完成转制。卓众出版在整体转制过程中没有裁员分流一个人，也没有向国家要一分钱，通过细致的工作把转制的阻力与带来的震荡降到了最低程度。在刘泽林和他领导团队的主持下，转制工作真正做到了三自：自觉改革，自我改革和自费改革。

温良恭俭 领导风格成就管理效率

凡是跟刘泽林接触过的人，都会对他轻柔的言谈、谦恭的举止及平和的心态留下深刻印象。他把自身的修养和性格特点恰到好处地融合到领导艺术中，展示出一种与众不同而又令人折服的人格魅力。

刘泽林性格平易近人，气量宽宏容人。若在公司走廊遇到他，他会停下脚步，为普通员工让路，微笑点头，或者轻声慢语地与员工聊上几句。有些刚入公司的新员工还心中忐忑，不太适应这样一个随和的一把手。他非常关心、体贴员工，常主动对员工问寒问暖，让人倍感亲切。所以员工遇到思想问题或者实际困难，都愿意直接找他沟通。他似乎天生有着使不完的耐心和好脾气，在他身边工作几十年的老同事，都表示从没见过他跟谁发过火，对谁动过怒。

2007年，卓众出版面临着转企改制的转变。那时候，有些员工心里有所顾虑。为了打消员工的顾虑，刘泽林不厌其烦，多次召开老员工座谈会、职工代表座谈会，面对面、推心置腹地与员工商量公司的发展方向，倾听员工的意见，并细致地解释转企改制的程序和前景。在他一次次有条不紊的安排和与员工真心诚意的交流协商之后，转企改制竟成了众望所归。后来在整个改制过程中没有一个人上访，没有一个人下岗，员工对公司未来发展更有信心了，工作的积极性也更加高涨。他这种广泛听取群众意见并把思想工作做在前头的方法，避免了公司体制改革中可能产生的矛盾和可能出现的怨气，展现了他善于解决难题的才能。

“为山者，基于一篑之土，以成千丈之峭；凿井者，起于三寸之坎，以就万仞之深。”刘泽林在科技期刊领域辛勤奋斗30年，他想为“深井”，让卓众出版之水泉脉通达、润泽四方、涵养百年；他想为“大山”，让中国科技期刊出版之业根深本固、卓然于世、恢宏比山；他也正是从寸坎篑土做起，呕心沥血，苦思躬行，抓住发展机遇，成就了一个初具规模的科技期刊出版集团。