■商报记者 田丽丽/整理

走过十年的中国出版集团公司站在了新的历史起点上。在今年初召开的中国出版集团公司年度工作会议上，集团领导班子在过去发展和思考的基础上提出了“三六构想”即“三化目标”和“六大战略”。

中国出版集团公司总裁谭跃强调，“六大战略”是指导中国出版集团公司科学发展，实现“现代化、大型化、国际化”目标的路径选择。谭跃并对“六大战略”进行了详细剖析——内容创新战略是中国出版集团公司的企业使命，也是核心竞争力；品牌经营战略是集团发展的独特优势，也是谋求差异化竞争的主要方略；集团化战略是集团发展的主要动力和形成整体竞争力的资源和要素组织的重要方式；数字化战略是集团未来竞争的制高点，也是当下实现出版业态创新的主要突破口；国际化战略是集团作为国家队的历史责任，也是出版产业逐步发展扩张的必然走向；人才强企战略是集团的核心战略，也是基础性战略。

谭跃指出，战略的立足点是时代环境与自身实际，战略的要害是抓住重中之重，战略的生命在于动作的支撑。“着力点要始终放在战略的动作性、战术性和具体的落实举措上”。为此，香山论坛要成为集团认真研究自身发展问题的重要平台，要成为聚集众智、问计基层的重要平台，论坛要根据集团发展的不同阶段和特点确定主题，体现论坛特色，服务集团发展。

本次论坛围绕“新十年、新征程、新发展、新高峰”的主题，集团首先在各成员单位内以分论坛的形式广征贤言良策，广大员工积极参与，分别从各单位和集团实际出发，分析机遇和挑战，总结经验，探讨问题，畅谈加快改革发展的新思路和新举措。一场由下而上，紧紧围绕“三六构想”的思想大讨论由此展开。在此，我们特别选登了香山论坛总坛上12位发言者的讲演内容，集中呈现“出版国家队”的精神风貌。

中国出版集团公司党组书记王涛做了激情盎然的讲话，勉励集团上下站在新十年的历史起点上，紧紧围绕“三六构想”去思考，去思索，去工作，为实现中国出版集团公司的文化理想和文化担当奋力前行。

一个策略 一个方向 一条道路

■于殿利（商务印书馆总经理）

一个策略：深挖品牌资源，提升品牌价值，扩大品牌影响。

深挖品牌资源。品牌的真正意义在于资源，品牌传播和品牌影响仅仅是手段而不是目的。在新的形势下，立体开发商务印书馆的品牌资源应该成为我们最重要的战略措施之一。

提升品牌价值。品牌价值的提升有两条基本路径：其一是扩大品牌内涵的范围，实现品牌价值的平行延伸；其二是把原有的品牌内涵不断推向深入，或者说不断提升原有品牌的内涵价值。第一条路径意味着产品线的延伸、产品结构的丰富甚至跨行业的产品开发；第二条路径意味着继续推进原有品牌的发展，使其永远居于领先地位。商务印书馆品牌价值的提升必须两条腿走路，两条道路并行。

扩大品牌影响。与提升品牌价值的两个路径密切相关，扩大品牌影响也包括两个方面，即影响人群的深度和广度。深度指同一领域内的影响扩大化，广度则指跨领域的范围影响扩大化。品牌价值提升的两个路径实现了，品牌影响的两个效果也就自然实现了。

一个方向：以图书出版为核心，着眼全媒体，面向整个文化产业

一句话概括：以传统的纸介质出版为圆心，以全媒体出版为半径，画一个文化产业的大圆。

出版是内容产业的源头，图书是一切内容产品的初始化形式。以图书产品及其内容为核心，向全媒体乃至整个文化产业发展，符合内容产业或文化产业的内在规律。无论在任何形势下，在任何业务模式下，内容创新永远都是我们生命的源泉，传统的纸介质出版条件下如此，全媒体出版条件如此，整个文化产业同样如此。

着眼全媒体，面向整个文化产业，是企业大型化和规模化的需要。传统出版在产品方面的一个明显弱点就是品种多单价低，不利于规模的扩张和资产的积累。可以说，集团公司提出的“三化目标”单靠一本书一本书地码是很难码出来的，在传统的图书出版之外寻求方略也许是破解之道。

着眼全媒体，面向整个文化产业，是顺应国际文化产业发展新趋势的必然选择。近些年来，国际文化产业发展呈现出很多新趋势，其中之一便是媒体或媒介间的界线正在变得模糊，跨边界或跨媒体的融合引人关注。这意味着在整个文化内部正在发生着内变或重组，这种内变或重组正在世界范围内催生着新型的大型文化企业。

一条道路：集团化道路

集团化成为中国出版集团公司的“六大战略”之一，成员单位的集团化，尤其是以著名品牌为核心的内涵式集团化，有可能成为贯彻落实公司的“集团化”战略的有效手段。

商务印书馆的集团化道路以商务印书馆的百年品牌为核心，以商务印书馆有限公司为总公司或大本营，以子公司为侧翼，实现比翼齐飞、协同发展。

1.分馆建设服务于商务印书馆的总体发展。三个目标：丰富产品线建设和产品结构；贡献经济总量和经济规模；创造商务品牌新价值，扩大品牌新影响。

2.加快分馆建设步伐。以中国出版集团公司提出的“五跨”为指导思想，实现“跨地区、跨行业、跨媒体、跨所有制和跨国”经营。商务印书馆目前拥有分馆或子公司13家，另外两家正在注册中，年内可达到15家。在13家中，外资合资企业2家；民营资本合资企业2家；国营资本合资企业2家；独资企业7家。

3.与国际著名企业从项目合作开始，向成立合资企业方向稳步发展。通过国际合作既可以加快国际化步伐，又可以促进我们内部的数字化发展。

叫响品牌战略，

将品牌优势转化为发展强势

■樊希安（生活·读书·新知三联书店总经理）

在中国出版集团公司的六大发展战略中，品牌战略居于举足轻重的重要地位。三联书店近几年有较大的发展，得益于实施品牌战略。三年前店领导班子调整后，就明确提出了品牌发展战略，这一战略居品牌、人才、企业文化三大战略之首。几年来我们紧紧“咬定品牌不放松”，千方百计营销品牌、创新品牌、丰富品牌，扩大品牌效应，品牌战略得到了实实在在的推进和实施，也取得了实实在在的成果。

对品牌重新认识和定位

要重新审视和深化认识中国出版集团公司所拥有的一系列著名文化企业品牌（以下简称品牌）的重要价值，品牌是中国出版集团的第一生产力和首要资源，要放到最重要的位置去掂量和认识。

与国内其他集团相比较，中国出版集团的优势有三：品牌优，出版品牌家家牛；人才优，专业出版竞风流；占位优，“中央军”加国家队。而最大的优势是集团拥有一系列品牌。可用四句话概括：“荣宝百科商中三，三个人字各当先。新华东方两现代，中图世图加外翻。”

品牌战略的着力点

做强做大中国出版集团，既要围绕“中国出版集团”这个牌子做文章，更要在旗下的品牌上下功夫。在新打造“中国出版集团”这一品牌的同时，尽快将其旗下的商务、中华、三联、荣宝斋、大百科等做大做强，“子贵母荣”，已有品牌做大做强之日，就是中国出版集团强大之时。

实施品牌战略

重心向下，把旗下出版品牌做大做强。商务、中华、三联等十余家著名品牌是集团的重要组成部分。应该放低重心，自上而下在这些品牌上发力，把每一个品牌都发展好，把每一个品牌都做强做大。

利用旗下品牌把集团做大做强。如用“三联”的品牌，在全国建立数百家连锁书店，形成中国出版集团旗下销售网络，不仅补集团缺项，而且借助品牌影响力一举登高，增强知名度和竞争力，也可在国外开办若干家书店，增强国际影响力。

加快战略布局。由集团统一协调，在上海、南京、广州、沈阳、成都等重要城市集中设立一批商务、中华、三联、荣宝斋等品牌名企分店，形成向全国辐射效应，扩大品牌影响力，必要时向海外扩展。

提升品牌产品。产品是品牌的根本支撑，要倾力打造。一是梳理品牌产品，摸清家底；二是强化品牌，进行质的提升和量的扩张；三是要大胆创新，形成新的品牌产品。

加大品牌投资。上市融资后，以品牌为核心进行战略投资。不仅要扶持品牌，更要利用品牌干事，利用品牌由主业向多元发展延伸，放大品牌效应。

利用品牌进行战略重组。以品牌为龙头，整合同类资源和渠道，在较短时间内做大规模实现扩张。也可有意识扶持组建几个名牌“小集团”，形成数足鼎立抬升中国出版集团公司的局面。

厚积薄发，打造民族文化的航母

■马五一（荣宝斋总经理）

数十年来，荣宝斋一直发挥着骨干和示范作用。十六大以来，特别是2009年分立之后，荣宝斋以现代企业制度为目标，开始了全方位的改革。荣宝斋在集团公司的指导下，完善法人治理结构，形成了科学的经营组织形式和管理模式。确立了总经理负责制，完善内部结构。形成了管理层级明晰，责权明确的管理机制，规范业务流程，促进组织行为标准化，建立起以市场为导向，经营为龙头，管理为基础的有序的、活跃的竞争模式。

在总结新世纪第一个十年快速发展经验的基础上，我们制订了“十二五”发展战略规划。明确提出：到“十二五”期末，要使荣宝斋成为国内领先、世界知名、具有强大品牌影响力和市场竞争力的大型文化企业集团。这也就是云山同志提出的“文化企业托拉斯”，或长春同志讲的“美术事业的王者”。

把一切经营活动的立脚点，放在提高创收、盈利的能力上。今年1~6月份我们实现利润总额9000多万元，利润率在28%左右，这个比例在荣宝斋发展历史上也是高的，特别是当收入总额基数不断增大情况下，能够保持和提高荣宝斋的盈利水平更为难得。

发挥品牌优势。在集团公司的支持下，今年我们创办了一本新的专业杂志——《艺术品》，经过认真调研、周密筹备和充分地资金人力投入，创刊后一举成功，已实现创刊半年即盈利。我们正在组织“十二五”规划重点图书《张大千全集》，除了已与张大千亲属签约，拿到最全的关于张大千作品生平、评论的第一手资料授权外，最近与台北故宫博物院谈妥，院长周功鑫表态，要把台北故宫收藏的150多幅精品资料交给我们出版使用。这在历史上实现第一次为一个画家作品出版，两岸民间共同携手，谱写了合作新篇章。这套《张大千全集》是真正的“全集”，是全球华人智慧爱心的汇集。

实施大项目拉动。今年的重大项目是荣宝斋建筑群“南伸北延”，开设荣宝斋书法馆和荣宝斋油画馆，这两个项目将使荣宝斋的经营功能更齐全。

数字出版的新思路。在开发思路和定位上，我们拟从荣宝斋的优势领域切入，以书画尤其是名家为重点内容，以电子书、数据库、网络服务和网络销售四种类型作为主要模式进行数字化项目的开发。

结合“新十年、新征程；新发展、新高峰”的论坛主题。在荣宝斋“十二五”规划中，我们按照中国出版集团公司的六大战略，确定荣宝斋拍卖业务的“三跨工程”和荣宝斋艺术品经营的“五年十店”工程，为荣宝斋多元化、集团化发展确立了方向。我们今天所做的各项工作是为了将荣宝斋打造成集团化、国际化和现代化，并具有品牌影响力的文化企业。只要我们以文化的自觉和自信的精神状态，在文化自省的基础上自强不息，就一定会打造出中华民族文化的航母——新时代的荣宝斋。

（2~3版内容摘编自2012年中国出版集团公司香山论坛现场发言）

让文化真正成为文化企业的名片

■罗争玉（华文出版社社长、中版教材公司总经理）

“三化目标”如同车头，“六大战略”如同车身。但车子要快速前行，还要有两个轮子，即两大支撑系统，一是制度支撑，即企业的制度设计，一是价值支撑，即企业的文化塑造。

我所供职的中版教材公司，50名员工，70%以上是营销人员，学历层次远不如别的文化企业，员工常年出门在外，受“文化”熏陶的机会就少一些，“江湖”气也就重一些。就好像古龙说的，一帮争强好胜的人在一起起争执都是常有的事，这一点我并不讳言。但中版教材公司的员工有一个特点就是：每个员工把公家的事情当成自己的事情做；每个员工都很有血性，关起门来可以吵架，推开门仍是好同事；公司有严格的绩效考核制度，但每到关键时刻，大家都能不分彼此、团结协作、形成极有战斗力的“统一战线”，他们的这种精神，经常让我感动。

我所在的另外一家单位是华文出版社，相比之下，“文化人”比较多，坦率地说，过去没文化的事情不少，让领导们十分头痛。加入中国出版集团公司一年多，产业迅速发展、队伍快速成长、管理逐步规范、团队精神明显增强、出了不少好书，广大员工比过去更有尊严地工作和生活着，其改变却是从改变其文化开始的。目前，绝大多数员工都在认真地工作、拼命地工作，这就是华文出版社企业文化最大的变化。

这于是让我们回到一个最朴素的问题，什么是文化？

我们可以说，文化的本质，其实是一种关系，就好象“江湖”——按照一定的规则协调好各个“山头”，然后一路平安、和谐的走下去。毛主席教导我们，“革命不是请客吃饭。”从某种意义上来说，请客吃饭也是革命。对于一个企业来说，大家拧成一股绳、形成一股力，那才叫文化。对于一个文化企业起来，大家的知识、文化能够转化为第一生产力了，那才叫文化。

如今，集团公司提出“三化目标”和“六大战略”，要实现这一目标，除了科学的制度设计，还有一个隐性的东西在起着支撑性作用，那就是企业文化。我们需要谨记的是，企业文化是为了解决企业发展过程中存在的问题而存在的，而不是为了好看、用来包装企业而存在的。如果华丽的文化辞藻掩盖了企业面临的真正危机，那么企业文化就会给企业帮倒忙。

因此，我们认为集团实现三化目标的前提，是企业“文化化”。文化是根，经济是叶。文化之根深，企业才能枝繁叶茂。我们这样一个文化企业集团什么时候能够真正实现“文化化”，那么文化，将不再是“文化企业”的修饰语，而能够成为蕴含于所有所有员工心里的哲学、品位和境界；什么时候真正实现“文化化”，那么文化，才将不仅是一种内化的品格，而能够真正成为中国出版集团公司这一文化企业“国家队”最响亮的名片。

资本经营与创新

■茅院生（中国出版集团公司战略发展部主任）

我仅从资本经营和创新两个角度，围绕“企业”、“出版传媒”和“国际一流”这三个关键词，观瞻世界一流企业的发展案例，谈谈自己对“三六构想”的学习体会。

标杆管理是企业管理中的重要方法，如果我们把国际一流企业作为我们发展的标杆，回顾全球出版业排名前20位的出版巨头的发展历程可以发现，无论是培生、贝塔斯曼还是拉加代尔、汤姆森，借助资本的力量开疆拓土，借助创新的实践开辟发展路径，是他们获取成功的关键所在。

新闻集团是通过资本运作走向世界的典范，其发展史就是一部兼并重组史。正是通过资本的强力运营，新闻集团的战略才得以顺利推进，一跃成为国际知名传媒品牌。

兰登书屋的发展模式虽然和新闻集团不尽相同，但同样借重了资本的力量。资本运作，已经成为现代出版企业迅速成长的关键力量。谭跃总裁在年初的工作报告中也指出：出版业在原有的产品、市场、人才、品牌竞争的同时，兴起了新的三大竞争，即资本、制度和数字化的竞争……是资本的长剑在切割着资产与市场。

除了资本之外，创新更是国际一流出版传媒企业共有的优秀基因。以贝塔斯曼为例：在管理模式上，贝塔斯曼开创了分权管理与合作制胜的管理体系，还大胆尝试“利润分享”制度。这种模式后来被归纳为“贝塔斯曼原则和企业结构”，在经营模式上，则创造性地提出了“图书俱乐部”概念，并将其发展成为用户超过800万的图书销售渠道，同时通过在海外成立俱乐部，实现了其国际化发展战略。

企业管理的实践告诉我们，凡是成功的企业总是具备相同的成功基因。1984年，中国有三家企业迈开了快速发展的步伐，他们用了20左右的时间，通过不断创新和资本经营取得了令人瞩目的发展成果。其中，联想集团用21年的时间，从一家启动资金20万、员工规模11人的小型企业，成长为世界第二大个人计算机生产商。海尔集团则用了20年的时间，从青岛走向世界，成为世界第一大白色家电生产企业。海尔通过打造开放式的自主创新体系，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。华为公司也用了21年的时间，通过自主创新，造就了自有品牌出口的奇迹，成为全球仅次于爱立信的第二大综合通信设备提供商。联想、海尔、华为，三家中国企业的二十年成长史让我们对中国出版集团的二十年充满期待。

对我们来说，我们既需要自主创新，也需要在学习、模仿中创新；既需要主营业务的创新，也需要整个产业链的创新；既需要产品结构的创新，也需要增长方式的创新；既需要管理模式的创新，也需要经营理念的创新；既需要人才培养方式的创新，也需要人才使用机制的创新……。文化总是得风气之先，文化产业是最能创新、最应创新、最需要创新的领域。

我们有理由相信，集团成为国际一流的发展过程一定是资本经营与不断创新的过程。在文化产业成为中国国民经济支柱产业，在中国出版集团成立的第二个十年，只要团结一致、坚定信心、执着进取、不断创新，我们一定可以再造一个中国出版集团！