■商报实习记者 张 攀 宋玉琨

商报记者 穆宏志/采写整理

稳妥推进股改上市

■李 峰（山东新华书店集团董事长）

如今书业环境发生了巨大的变化，与过去新任掌门多着手内部业务整合不同，目前集团处于改革发展的关键时期，面临的内外部挑战更大。尤其是在紧锣密鼓筹备上市前夕，股改工作成为我自今年2月份上任以来的最大挑战。

股改由于涉及到人员、资产，其背后必是一场场解释、较量、博弈，这是个新课题，自然也就有众多的难题以待解决。当下集团的工作重点是依据相关政策，稳妥推进资产剥离（包括人员分流），圆满完成各项阶段性任务，保证股改工作顺利进行。目前，按照股改工作的“时间表、路线图”，土地房产评估、组织办理土地房产权属变更登记、“三类人员”的福利待遇统计工作、各分公司签订劳动合同和办理社会保险登记开户、资产剥离（包括集团自身人员剥离）等各项工作如今已得以圆满完成。

推进集团股改上市，这其实是集团拥有忧患意识的表现。我一直强调：要跳出山东看新华，竞争激烈，形势严峻；要居安思危，不进则退。因此作为集团主营业务的教材教辅和一般图书，在教辅新政的影响下，集团积极思考这“双翼”该如何展开以及发挥更大的带动作用。

集团一端要为出版社做好服务，另一端为基层店做好服务。为此，集团做了一系列辅助性工作，比如为做好今后中小学教材的运输工作，经过多方沟通协调，山东省新闻出版局、省公安厅、省交通运输厅已于近期联合下发了《关于认真做好课本教材运输工作的通知》，为教材教辅运输发行开辟了“绿色通道”，这一长效机制将为相关工作的展开提供保障。

与此同时，集团也更加重视一般图书的销售和门店建设，这是“新华的脸”，再困难也要做好。同时今年上半年也加大了营销管理力度，大众读物表现突出，比例增长势头强劲。1～6月份连锁总部一般书销售码洋3.6亿元，同比增长31%，成绩喜人。

至于新华书店向何处去？集团内部的关键在于转方式调结构。按照“同心多圆”发展战略去定位多元经营，集团正大力培育壮大多元优势板块，拉伸产业链条。其中，新华对应着教育，核心是服务于教育，要“围绕孩子、围绕教育”做文章，开阔思路。

外部的一系列文化产业政策利好、财政支持，也让集团倍受鼓舞。比如山东把发展文化产业作为推进经济文化强省战略的重要内容，制定出台政策文件，设立并扩大专项资金规模，加强银文合作，形成日益完善的政策支持体系。出台了《关于深化文化体制改革加快文化产业发展的若干政策》、《关于促进文化产业振兴的意见》等多个政策文件，在财政税收、土地使用等方面为文化企业创造良好的发展环境。另外，2012年中国教育经费投入将提高至占GDP总量的4%，中小学生人均公用经费进一步增加；集团馆配图书、农家书屋用书、重点书活动用书的发行也日益规模化。

总体说来，集团在新领导班子的带领下,前期磨合已平稳度过,今年各项业绩都进入了增长提升状态，“曙光就在眼前”。

数字出版谋发展 现代书城重文化

■尹昌龙（深圳出版发行集团总经理）

深圳出版发行集团作为深圳国有三大文化集团之一，它面临的问题一方面是目前难以找到成熟、有效的数字出版模式，另一方面则是如何创新书城模式，走出实体书店发展困境。

长久以来，传统出版均侧重于内容建设，而对于数字出版必备的平台建设则关注、投入不够。同时技术支持不足、资本投入有很大缺口，再加上招揽数字出版人才相比传统出版人才要付出更大的代价，这些因素的叠加导致目前集团尚不敢贸然投入过大力量进入数字出版。而它的有效模式需要业界一起来摸索探讨，比如可与做技术、做平台的公司合作，发挥两者“文化+科技”、“内容+平台”的优势；而资本的缺口也可借由股份制合作、引入风险资本等方面加以弥补。

数字出版业是集团未来重要的发展方向和重点，尽管现在打造的华文数字出版中心尚处于起步阶段，但集团对其前景看好。深圳较早确立“文化立市”的城市战略，而其毗邻我国港澳台和海外的区位优势，也让集团有信心将其建设成为华文出版展示、数字资源汇聚和版权交易的中心。

至于实体书店面临的危机，其原因主要在于地租、人力成本的暴涨，导致图书业的利润被进一步削减，现在要想纯粹卖书基本行不通。

在我看来，现代的书城应该是一个文化综合体，它应该有多样的文化生活，还汇聚了各类的创意产品，不仅要成为书的大卖场，更要成为文化的大空间、教育的大舞台，休闲的大载体。

而文化综合体与单纯引进其他商业、多元经营是不同的，前者强调文化性，而后者则偏重消费。集团从一开始就坚持要将书城建设成文化Mall，始终抓住文化性不放，规定书城至少有1/3面积必须经营图书。因为书业并不完全等于经营业，它带有很强的公益性质，如果一味去强调消费，那么很可能造成主、副业失衡，出现“明月装饰了你的窗子，而你装饰了别人的梦”的尴尬。

除了自身模式创新外，实体书店要想走出困境也离不开政府的支持。比如政府可在市、区、街道的中心地带为书城、书店建设留足空间，同时还应积极规范市场，尤其是遏制不正当竞争的现象。此外，提升国内图书价格，引导读者建立正确的购书和阅读习惯也应引起足够重视。

人才驱动“实体店+网店”模式

■田建辉（河北省新华书店集团公司总经理）

随着科技的进步，网络、手机等电子阅读方式兴起、网上书店迅猛发展、数字出版比重日益增大，这些因素给新华书店的传统业务带来了极大的影响。尤其电子书包、数字教材等阅读方式与技术革命性的发展更是对传统教材征订模式的颠覆。时代发展带来的冲击使我们必须跳出以往单纯为卖书而卖书的陈规，转而引进先进技术和新兴销售模式，改变现有的发展格局。

我不认为实体书店会消亡，尽管网上书店品种多、价格低、服务上门等优点正吸引着越来越多的顾客。而为了顺应这个网络经济时代，满足各类读者群的不同需求，集团正在考虑依托自身优势建立网上书店，借助新华书店的文化传承历史以及品牌、经验、团队等，打造“实体店+网店”双轮驱动的经营模式。抓网店建设的同时，我们也会不断完善实体店的卖场功能，增加图书品种，提升文化品位，争取将河北新华书店打造成为集图书阅读、文化休闲、文化娱乐、文化消费、文化体验于一体的文化综合体。

上述一切的实现都依赖于优秀的人才队伍，但集团内部还存在着优秀人才稀缺、思想观念转变缓慢的问题。在这个信息技术快速发展的时代，营销、盈利模式的多元化以及读者个性化要求逐渐增加，使得转变思想四个字愈发重要。集团始终坚信，把人的问题解决好了，其他问题也就迎刃而解,因此我们的当务之急是加强人才队伍的建设。

集团注意到，目前部分新华书店的观念较为保守，缺乏有创新能力的员工，尤其缺乏每天与读者、客户接触多并能提出有效建议的销售人员。这需要对员工进行有计划、多层次、全方位的岗位培训，要求他们掌握新知识、新技术、新理念。不仅销售人员需要培训，管理层同样需要通过培训来激发他们加强经营，提高效益的意识。总体说来，基层管理人员必须一改过去被动接受任务的作风，主动走出去寻找市场。在此基础上，高层管理人员才能着眼于全局，掌握资本、资产的运作，充分利用资金创造更大的收益，从而为集团赢得更大的发展空间。

卖场强化文化体验 电子商务投资适度

■王力为（上海新华传媒股份有限公司总裁）

移动互联网和数字阅读的高速发展，给实体书店的生存带来了前所未有的压力，在这样的困境之下，通过转型谋求发展已成为一种共识和行动。在这场转型变革之中，上海新华传媒顺应时代发展潮流，开展了实体书店转型实践，并探寻出了突破发展难题的可行之道：一是由单一书店向文化综合体转型，二是由实体图书发行开始电子商务和数字体验的实践。

现在的新华书店应该对现代实体书店拥有全新理解，书店并不仅卖书，而应该是复合的文化空间，讲究以更多文化因素来营销和创新。比如今年6月中旬开业的上海新华书店静安店，为我们提供了实体书店转型探索的样板。具体说来，它的经营范围除传统的艺术书店、少儿书店等品牌业务以外，还引入了数字体验、亲子阅读、影视视听、创意生活、教育培训、咖啡餐饮等多种文化业态；在空间布局上更加强调人与书、人与人之间的互动，致力于为读者营造一个浓郁书香与生活情趣相互交融的大型文化体验空间。

不过在这里，我们应该意识到多种元素、多元业态的聚集不应只是简单的叠加，它需要书店经营者在今后的运作经营中，考虑如何通过活动的穿插跟互动，将不同业态、不同商户更自然地融合在一个空间内，从而为人们提供更多、更好的文化消费体验。我认为往文化综合体的转型是可持续、可复制的发展模式，但需要我们在磨合中不断完善。

实体书店面临的另一个困境是销售渠道的多元，其中最大的挑战来自互联网和数字阅读的兴起。实际上，新华传媒依托新华书店品牌优势、资源优势和信息优势，在发展电子商务和数字阅读的实践中取得了一定的突破。但是，一方面由于电子商务的盈利模式眼下尚未形成，导致我们不能忍受一定程度上的亏损；另一方面在现有的机制条件下，人才队伍和资金支出上的不足也制约着电子商务发展。因此从战略的角度着眼，这方面的转型暂时不能大举迈进，稳步推进电子商务发展是我们目前的选择。

建平台 谋转型

■曹 杰（安徽新华传媒股份有限公司董事长）

现在教辅逐渐市场化，新华书店之外的实体书店也开始经营教辅生意,政策也在调整，在电子化、数字化潮流的影响下，吃老本的观念已行不通。

我们必须求变。俗语说“春江水暖鸭先知”，新华书店的优势是作为市场终端，对市场最了解。面对市场变化，我们确定了卖场业态转型、向第三方物流转型和数字出版转型三大战略。在这个过程中，我所思考的是如何实现减小转型给公司带来的波动，实现平稳过渡、安全降落。我认为其关键在于寻找到另一个平台，进行新的经营管理模式和业务模式的创新尝试。比如借助商务部“万村千店”工程的契机，我们对农村网点积极尝试混业经营，成功把新华书店与便民点结合起来，现在便民店、农家书屋、连锁网吧“三合一”的“农民文化家园”初现雏形，经济效益与社会效益实现有效的统一。

而物流转型则要求发挥我们已有的品牌与服务、渠道与终端以及智能物流与配送等方面的优势，在此基础上，可尝试与国内物流优势企业携手联合进入国内市场的供应链管理，为上下游企业提供综合保税外包增值服务，积极拓展第三方、第四方物流，最终实现图书物流、仓储、物流管理及多方物流的无缝连接。

数字出版的关键则在于搭建一个好的数字出版平台，能满足国内外出版机构、传统发行渠道以及消费者对便捷、全面的数字出版与发行服务的需求。如今我们与中国新闻出版传媒集团、金智教育合作，其中与中新传媒合作意图打造多终端全媒体超级数字发行平台，而与金智教育合作则是为数字化转型“落地”，共同建设为安徽省基础教育提供全方位服务的数字教育平台，同时为省内各类学校提供“数字校园”建设的解决方案和服务，并在此基础上，努力打造安徽最大的数字教育基地。

以连锁、多元经营突破实体店发展瓶颈

■曲柏龙（黑龙江图书音像发行集团总经理）

基于目前复杂多样的竞争态势，黑龙江省图书音像发行集团在“十二五”发展规划中连锁经营和多元经营战略将对打破实体书店发展瓶颈发挥出更积极的作用。

连锁经营旨在不断扩大一般图书销售，进一步增强集团“图书主业”的核心竞争力。在实施连锁经营战略过程中，集团新创“借船出海”策略，跨省与辽宁北方出版物配送有限公司合作，目前已新开48家连锁店。而为了配合连锁经营战略更好的实施，集团自主研发了专门的连锁经营管理软件，为今后推动全省连锁经营工作提供技术保障。

同时，集团还将在哈尔滨市松北区新建4万余平方米的物流中心，进一步推动集团全面实现连锁经营。目前该项目的建设手续已经办理完毕，主体工程计划于2013年年底全部完工，2014年下半年实现全省新华书店一般图书连锁经营目标。

在开展多元化经营方面，集团努力实现多品种、多业态、多产业经营的“三多”经营模式。2010年，集团先后注册成立了黑龙江省新华世纪科技开发有限公司和黑龙江省新华书香假日旅游有限公司，开展多种经营项目，大力引导和带动集团各级书店开展代理产品销售工作，意图形成以图书音像销售为主和以高关联度、高附加值的文化、电子产品销售为辅的多元销售格局。此外，在不影响主业的前提下，全省新华书店出租闲置房产，努力做到“黄金地段出黄金效益”。这种通过房产创收增效的新模式可把商业繁华地段房产优势转变成企业的后续发展优势，盘活资产，从而缓解实体书店面临的压力。

这里应该特别注意到城市大型门店与县区书店在各自定位和发展方向上的不同。大型门店的经营要树立大文化理念，努力将书店的经营融入到当地的大商圈中，逐步打造以阅读为中心主题的商业模式，推动传统书店向多元化、复合式业态的文化商城转变。而城市小型门店和县区书店则应该突出专业化、精细化和特色化的特点以及便捷服务功能。

此外，为了吸引不同需求的顾客，增加卖场人气，集团以联营的方式引进了淘气宝、乐高玩具、易读宝儿童点读机和小家电等项目，并对剪纸、核桃工艺品及树皮画、鱼皮画等省内非物质文化相关产品进行了重点陈列。

另一个破解实体书店生存困境的措施则是弥补城乡网点建设的不足，对此集团的主要措施是开办汽车书店和数字化智能书店。其中前者将会是黑龙江全省农村发行网点的重要补充，后者则将作为城市社区网点建设的主要载体进行推广和建设。如今汽车书店即将在肇东书店首先试点，在争取到资金支持和积累经验后将逐步推广；而数字化书店样机也已研发完成，下半年将在部分学校、商场进行试用。