王桂科（广东省出版集团董事长）

■商报记者 田丽丽

从1999 年第一家出版集团——上海世纪出版集团成立算起，“出版集团”这个时代的产物也不过只有14 年的历史，却浓缩了出版业改革大潮的风云激荡。

党的十六大以来，出版传媒集团作为新闻出版体制改革的排头兵、新闻出版产业发展的主力军，在引领社会主义文化前进方向、建设社会主义核心价值体系、传播知识和传承文明、维护国家文化安全等各方面，发挥了重要的作用。

作为中国出版产业发展的一个重要主体，出版集团十年改革发展历程体现出若干重要特征，如通过行政化而至市场化不断嬗变，主体的自组织活力不断激发，与技术、资本的日益紧密结合，与国内、国际的联动促进产业格局大变化，等等。在党的十八大召开前夕，回望集团化之路，中国出版产业发展的坚实路径与取得的巨大成就清晰可见。

十余年间，中国出版集团公司、中国教育出版传媒集团、中国科技出版传媒集团、中国国际出版集团这四大国家级出版集团格局的形成，是十年集团化进程的飞跃；与此同时，凤凰出版传媒集团、上海世纪出版集团、浙江出版联合集团、时代出版传媒集团、中南出版传媒集团、长江出版传媒集团、中文天地出版传媒集团、中原大地出版传媒集团、广东省出版集团、北方联合出版传媒集团、河北出版传媒集团、重庆出版集团、山东出版集团、山西出版传媒集团、四川文轩出版集团、海峡出版传媒集团、黑龙江出版传媒集团、吉林出版集团、云南出版集团、广西出版传媒集团、贵州出版集团、陕西出版传媒集团、天津出版传媒集团、读者出版集团、黄河出版传媒集团等地方集团，也积极探索适合自身特点的改革发展之路。有的完成了公司制改造，初步建立了现代企业制度；有的实现了股份制改造并上市融资，成长为文化产业的战略投资者；有的加快了走出去步伐，为中华文化走向世界做出了重要贡献。

2012年初，新闻出版总署《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》出台，更为进一步深化出版传媒集团体制改革、推进出版传媒集团战略性改组、应用高新技术和推动产业升级、加强出版传媒集团科学管理、鼓励和扶持出版传媒集团走出去指明了方向和路径。

面对新的战略机遇期，本期我们特邀请部分出版集团掌门人展开“纸上沙龙”，以关键词解读的方式，回顾总结集团化十年成果、路径，分析研判当下出版集团在集团化、集约化、资本化过程中的新机遇、新挑战，展望预测未来五到十年出版集团版图、走向，并期待更多集团老总、业内有识之士与我们继续关注这一产业时代命题。

总结过去

集团化渐次推进的十余年间，出版集团对中国出版业产业的变革发挥了哪些作用？创造、衍生了哪些发展模式和路径？

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关键词

历程·功效

谭 跃 集团化建设，是中国的出版传媒业十多年来的一个重大事件，值得业界总结与思考。客观来看，正是因为集团化的推进，中国出版业在原有的产品、市场、人才、品牌竞争的同时，兴起了新的三大竞争，即资本、制度和数字化的竞争，推进着中国出版业的发展进程和走向。

中国出版集团改革十年的成绩主要体现在：一是体制改革和机制创新并举，打造合格市场主体，完成转企改制的历史任务。二是社会效益和经济效益统一，坚持做强出版主业。着眼内容生产、内容创新，市场竞争力和品牌影响力全国领先。三是坚持改革促发展，对内整合和对外重组相结合，经济总量实现大幅增长,综合实力显著增强。四是坚持“走出去”，渠道与产品两翼齐飞，国际化基础初步奠定，国际传播能力不断增强。五是人的思想观念发生巨大转变，人在企业化改造的过程中也改造了自身。

我们认为，文化企业在企业化、股份化、市场化的过程中，应该有这样的志向，就是要努力成为出版商，更要努力成为出版家。应该有这样的意识，就是出版产业集团的内核不是经济数字，而是一批好书，是一批能够传之久远的好书。应该有这样的追求，就是坚定不移地打造大型出版航母，但同时要更坚定不移地高举先进文化的旗帜，努力构筑出版高地，奋力搭建文化高峰。文化企业的社会效益不能在产业化中弱化甚至消亡，而应该在产业化中强化进而放大。

李朋义 中国出版产业改革发展的重要成果之一，就是涌现了一批出版传媒集团，他们是出版产业改革发展的主力军。世界出版业划分为大众出版、教育出版、科技出版三大领域，中国出版集团、中国教育出版传媒集团和中国科技出版传媒集团三大集团的成立，标志着中国出版传媒产业大格局的形成，再加上具有地方特色的三十余家地方出版集团的优势互补，使整个中国出版业的格局有了非常好的布局。

出版集团是中国出版产业改革发展的排头兵和先遣队，他们始终站在出版产业改革发展前沿阵地，出版传媒产业改革发展的诸多成功经验、发展模式如转企改制、股改上市都是他们创造的。在先行先试的过程中，他们不仅有成功的经验，也有失败的教训，这些成功的经验呈现出中国出版传媒产业改革的方向和活力，即使是遇到的困难和艰辛甚至遭遇的失败，也是一笔宝贵的财富。

陈 昕 从1999年2月中国第一家出版集团上海世纪出版集团成立算起，中国出版集团化已经有14年历程了。

14年来，中国出版产业发生了巨大的变化和变革，而这些变化和变革几乎都是以集团为主体进行和完成的。比如最初成立集团时的政企分开，及至后来的转企改制、上市融资、跨地区并购，技术进步下管理平台、功能性业务平台的建设，走出去步伐加快，新型业务领域的拓展，等等，可以说，没有出版集团这些变化都是不可能的。

陈海燕 集团化有利于较快提升产业集中度。我们的文化产业包括出版产业在内，都很弱小而且分散，必然需要提高集中度。通过行政力量推动集团化还不够，还需要通过市场手段实现这一目标。市场化之后形成竞争，通过竞争资源逐步集中，由自由竞争走向垄断竞争。一定程度的垄断是必须的，产业有相当集中度，资源才能得到有效利用，总的交易成本会有效降低。如上海世纪出版集团成立后，统一了各个出版社的营销，营销成本大幅降低，也减少了不必要的同质竞争。

集团化有利于加快体制改革的进程。出版企业如果各自来搞改革，可能延长进程。出版集团建立后，按照一个规范来实现事转企，完成体制改革任务会更加顺畅。事实上也是这样，出版单位的事转企，由集团统一部署就很快，而让一个个单位自己解决相对就比较困难。

王亚非 出版集团不仅在出版产业，而且在文化产业里也发挥了牵头和领军的作用，文化产业里走得最快、最市场化的就是出版业。

通过集团化转变了产业的经营模式，主要体现在出版业由小乱差、自我为主的作坊式出版转变为产业化出版；不断以出版产业为核心向产业链辐射，从传统图书业务延伸至数字出版、影视、动漫、艺术品经营、金融资本等领域。通过集团化推动了市场的转变和裂变，如从传统的图书销售到当前多种B2B销售模式。出版集团还在走出去上发挥了主力军作用。近年来，我国图书进出口贸易比大幅缩小，出版集团功不可没，大部分集团都在探讨、尝试走出去的方式和模式。

王桂科 十余年间，出版集团以文化传承和知识传播为使命，出版了一大批精品力作，为社会提供高品质的优秀精神文化产品和服务，满足了广大人民群众的精神文化需求；一批出版集团不断壮大主业，拓展投资领域，成长为文化产业的战略投资者；一批出版集团加快了国际合作步伐，为推动中华文化走出去做出了重要贡献。可以说，出版集团在中国出版业产业变革过程中发挥了改革发展主力军和中华文化走出去生力军的作用。

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关键词

路径·模式

谭 跃 对中国出版集团公司来说，加强集团化建设，一是着力推进体制机制改革，在转企以后要逐步改制上市；二是着力健全管控模式，做强集团总部、做实上市公司、做活经营单位；三是着力夯实产业基础，积极探索兼并重组的发展路径，要通过“五跨”延伸产业链，推进专业化基础上的适度多元，构建集团产业链竞争和规模化发展新优势，集团内各子公司要坚持专业化方向，通过内部裂变和外部扩张提升专业化竞争优势，增强专业化的核心竞争力；四是着力加强经营管理，以战略凝聚人心，以制度激发活力，以文化引领精神；五是着力推进以资金、资源、资产、业务为主的内部整合，把生产要素整合到优势生产力上，把出版资源整合到专业优势上，实现各种要素的合理配置和集约化经营，促进集团整体利益最大化，增强集团整体竞争力。

我们认识到：由于我国的出版集团行政捏合先于业务重组，资本联合慢于组织构造，分兵作战强于整体竞争，整体战略弱于局部战术，因此集团化仍是一个长期的、艰巨的、复杂的课题。在扑面而来的联合重组并购的浪潮中，一个集团只有在资产的置换中才能更加专业化，只有在资本的重组中才能更好地规模化和集约化。

整合的路径，一是国有资本与社会资本相结合基础上的股份化；二是内部资源整合和外部资源并购相结合基础上的集团化；三是文化导向与市场导向相结合基础上的产业化；四是内容提供与科技手段相结合基础上的数字化；五是国内资源与国外资源相结合基础上的国际化。

李朋义 一是“国字号”的三大出版集团，向世界宣告了中国出版产业格局的形成；二是具有地方特色的出版集团群雄竞起， 经过十几年的改革发展，很多地方出版集团不仅成为中国出版产业的重要力量，也成为国际出版产业的有生力量；三是由联合重组形成的跨地区的超大型集团雏形。

陈 昕 从集团发展路径来看，业界讨论比较多的是“多元化”和“专业化”这两条路径。我不认为两者存在谁是谁非的问题，这取决于出版企业从自己生存条件和环境出发做出的战略选择。

中国的出版集团在发展的过程中形成了两种管理模式。一种是“化学反应”模式，主要依靠建立大的功能性业务平台来实现集约经营和现代管理，这是全球大型出版企业的基本管理模式，上海世纪出版集团从建立伊始就着力打造这一管理模式，即立足于通过重新配置资源，整合打造大的功能性业务平台，如物流平台、发行平台、财务平台、管理平台、信息化平台，以此产生“化学反应”来提升管理水准和增强核心竞争力。还有一种是“物理反应”模式，先把企业合并起来再说，集团仅仅作为出资人来管理下属企业，集团内的企业在运营的层面与以往相比没有发生质的变化。这两种管理模式的差异，实际上就是传统企业和现代企业的差异。

陈海燕 基本上是三种类型。第一种，集团主要管战略。集团作为出资人和战略投资者，集团所属的出版企业全部是独立运作；第二种，主管战略的同时还统管经营，集团把能统一的全部统一，所属出版企业不是单独的市场主体；第三种是介于前两种之间，集团集中度比较高，同时各个所属单位独立性也比较强。各个集团规模不同，经营内容、产品结构不同，要根据自己需要选择合适的模式。国外的出版集团也是多种模式并存。规模比较大、业务类型比较多的出版集团如凤凰出版传媒集团就不能统得太多太死，因此更适合第三种模式。

我认为，在具体管理上，要让出版企业保有充分的经营自主权，但重要资源一定要统。在凤凰集团内部，首先，统一人力资源管理，干部是统管的，所属各企业负责人由总部任命，可以互相调动。第二，统一资产，集团化就是要使各种资源配置到最有效的地方去，凤凰内部不同企业间资产可以平调，比如把一个出版单位某一个业务板块的资源根据发展需要调动到另一家出版单位，有时候甚至是连骨干编辑一起调动。第三是统一资金调度，现金流集中在一个“资金池”里，既保障各个单位日常经营所需，又保证集团资金的统一运作，各个单位的对外投资都要经过集团批准，目前基层书店的资金大部分也已经集中到“资金池”里。第四是统一战略，每一个单位的发展战略必须符合集团总体战略，每个单位要根据集团总体战略来制定自己的发展战略。集团最重要的统一还是战略的统一，集团内各个单位都围绕一个共同目标整体作战，这才叫集团。

王亚非 从出版集团发展的角度来说，我认为有这么几个方式可供探讨：一是自我发展，在自有基础上累积式发展。一些中小出版集团没有更多的资源，但是内涵丰富，适合走内涵式发展道路。二是多元化发展，不放弃原有专业优势，同时涉猎更加广泛，使集团更加成熟，也避免了行业内的同质竞争。三是上市成为公众企业。四是坚守特色板块，不求做大做强，只求在专业特色上做深做透。

不能说哪种模式最好，我认为集团要根据自己的实际情况，包括人才、资金、所面临的市场情况等等去探讨这些模式。安徽出版集团之所以在多元化上做了一些事情，其中一个重要因素就是集团领导班子每一个成员除了懂出版之外还有其他的专业背景，比如投资专业、贸易专业、国际金融、科技专业等等。

王桂科 一是集团化。目前，全国已组建一大批新闻出版企业集团，其中出版集团33家、发行集团 27家，行业龙头的地位与作用进一步显现。二是企业化。一批出版集团完成了公司制改造，初步建立了现代企业制度。三是数字化。科技进步推动业态转型，内容生产数字化、管理过程数字化、产品形态数字化、传播渠道网络化和传统印刷复制企业数字化改造，已成为一种不可阻挡的趋势。四是多元化。一方面，民营书商开始选择那些有一定品牌影响力的出版社进行项目合作，版权合作也进一步深入；另一方面，我国出版业延伸的领域已包括网络、影视、动漫、房地产、第三方物流、娱乐、会展、教育等。五是资本化。各出版传媒集团纷纷上市融资，走资本扩张之路，现有书报刊出版上市公司15家，发行上市公司6家，印刷上市公司11家。

研判当下

出版集团在集团化、集约化、资本化中遇到了哪些瓶颈和问题？机遇何在？

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考验·突破

谭 跃 发达国家的出版业已经走完数轮国内整合的路程，中国出版业的国内整合则刚刚破题，即将步入兼并、重组、联合等多种形式的产业化的路程。市场整合的历史告诉我们，行政壁垒的破除离不开行政力量的推动，但市场最终还要靠资本的长剑来切割。

就中国出版集团而言，当前的发展还面临着以下考验：一是我们的品牌优势明显，影响力越来越大，但要更好地转化为市场和产业扩张的优势，仍然面临着新考验。二是我们的专业出版和大众出版优势突出，期刊众多，但要做开教育出版，更好地形成出版整体的规模效益，转化为产业优势，仍然面临着新考验。（下转第3版）

表1 “十五”至“十二五”首年全国纸介质出版用纸量

表2 “十五”至“十二五”首年纸质出版物用纸比重（%）

表3 “十五”至“十二五”首年全国报纸出版简况

表4 “十五”至“十二五”首年全国报纸期印数

表5 “十五”至“十二五”首年全国图书出版简况

表6 “十五”至“十二五”首年教材出版占书业出版比重

表7 “十五”至“十二五”首年全国图书再版率

表8 “十五”至“十二五”首年全国期刊出版简况

表9 “十五”至“十二五”首年全国图书销售简况

表10 “十五”至“十二五”首年全国图书平均印张单价

表11 2009~2011年全国数字出版营收构成

表12 “十五”至“十二五”首年全国人均购书简况

表13 2004~2011年出版物发行业非出版物销售

表14 2004~2011年全国出版物发行网点（处）

谭 跃（中国出版集团公司总裁）

陈 昕（上海世纪出版集团总裁）

王亚非（安徽出版集团总裁）

李朋义（中国教育出版传媒集团党组书记、总经理）

陈海燕（凤凰出版传媒集团董事长）

王桂科（广东省出版集团董事长）

（上接第2版）

三是我们的海外机构较多，但要逐步向企业化、市场化转型，增强效益，增强国际传播力，仍然面临着新考验。四是我们的数字出版有了较好基础，但要找到成功的运营和盈利模式，实现出版业态创新，仍然面临着新考验。五是我们的出版、艺术品、进出口和翻译等专业人才优势明显，但要适应集团产业发展，形成合理的人才结构，仍然面临着新考验。六是我们的转企改制已经完成，但进一步深化体制、机制改革，形成大而强的产业基础和规模，激发企业化、集团化的制度和资本的竞争优势，仍然面临着新考验。这六个新考验，是集团现阶段带有全局性、基础性和战略性的重大问题，需要我们沉下心来，认真研究，开拓进取，脚踏实地，攻坚克难，逐一逐步地、切实有效地加以破解。

李朋义 一是条块分割、地域封锁形成的贸易壁垒，不利于形成统一开放、竞争有序的大产业格局。二是人才瓶颈，能够执掌大型出版传媒集团的领军人才，懂得现代技术与现代经营管理的人才还较为缺乏。三是中国出版产业的国际化道路仍然十分漫长，出版集团距离国际化公司还有相当距离。虽然产品走出去了，但是品牌和资本还没有走出去。

陈 昕 管理水准不高和技术进步滞后是中国的出版集团目前存在的最大问题，要通过不断改进来加以解决。先说管理水准不高的问题。出版集团前一轮的转企改制在企业的制度层面取得了可喜的成绩，但离现代企业的目标还存在距离，与跨国出版企业相比还是明显低一档次，在管理层面还亟待改进和提高，而这需要坚持不懈地努力。事实上，这是整个中国出版业需要解决的问题。我们发现，所有跨国大型出版传媒集团都特别注重功能性业务平台的打造，这是集团存在的必要，也是集约化经营的“通道”，是集团管理水准高与低的体现。上海世纪出版集团打造了较为完整的功能性业务平台，在市场环境不大好的情况下，这些平台发挥了很大的作用，使我们的主业能在坚守高品质的基础上不断增长。

再说技术进步滞后的问题。全球出版业这些年最大的进步就是信息技术的运用日新月异，相对而言，中国的出版集团在这方面显得落后了。这种落后体现在出版的各个环节信息化水准还不够高。出版集团这些年在发展壮大的同时，有一个毛病，即更多地考虑眼前的利润，忽略了长远的建设。信息技术在出版各环节的运用就属于长远的建设，需要通过持续不断的努力一点点来实现。世纪出版集团这10多年先后建立了发行信息化系统、物流信息化系统、编辑出版信息化系统、管理信息化系统等，ERP也逐步上线，初步达到了国际水准。

陈海燕 一是集团内部的资源整合，出版集团的数量太多，有一些出版集团的集团化程度还不够，有些重要资源还没有整合，集团更像是一个企业联盟，而不是企业集团，有的集团甚至还没有统一的战略，所以，整体上集团化程度还需要进一步提升。二是集团外部的重组兼并扩张遇到了巨大的障碍。地方的出版集团组建，地方行政权力发挥了关键作用；但是在集团进一步整合，提高产业集中度的进程中却成了主要障碍，这种情况如果持续下去，非常不利于全国书业统一大市场的建立。三是如何控制进入资本市场的集团数量，应该鼓励少数有规模的出版集团进入资本市场。目前来看，真正盈利能力很强的出版企业并不多，上市的企业没办法消化募集资金，迫于压力就有可能乱投资，或者投资在业外，那么上市的意义就不大了。如果企业上市后打着出版概念，却在主业上不作为，这对真正做出版的企业非常不公平，也打乱了竞争秩序。控制上市规模的同时还要鼓励股权多元化，股权多元化有利于产业集中度的提升，有利于重组兼并，有利于打破部门所有制和地方所有制。

建立真正的现代企业制度绝对不能满足于事转企，事转企后一定要做两件事情：一是进一步推进公司化改造，按现代企业制度来改造企业，比这个更重要的就是调整所有制关系。文化体制改革最根本的是调整生产关系，使文化生产关系更有利于保障文化生产力的发展，使之不成为制约因素，特别是生产关系中最重要的所有制关系。先通过股权多元方式，突破单一的国有独资，随之就较容易突破地方和部门所有制。如果实现了这个目标，产业就更像产业，企业就更像企业，产业集中度会提高，出版企业内在动力会增加，整个产业质量会提升。

王亚非 对于集团化首要的就是认识问题——什么是集团化？集团化包含什么？我认为，集团化包含了资本、人力、市场、产业等等领域，只要能覆盖到，就可以成为集团相应扩张、组建的基础，成为集团化的选择。出版集团中“出版”两个字，可能只是个产业特点，可以包含但不能作为企业完全的生产链。

集团化相对比较容易实现，以集团为基础在某些领域去发展延伸并不困难。集团化的主要问题是人才问题，有没有这样的人才去进行集团化发展、管理。

集团一定要集约化，相应的资源、人才、市场、产业都要集约，即多元化的发展要进行专业化经营。集约化的问题实质就是内部管理的问题。

资本化的难度在于经营。资本上市并不是什么难题，难的是上市后资本的渗透、经营。对于那些看中的市场，集约化、集团化都存在政策不到位、条块分割等人为问题。在真正的市场经济里，往往存在着“只求所在不求所有”的情况，问题是当所有人都求“所有”的时候，资本渗透就会很难。另外，资本一定是趋利的，资本化的主要瓶颈就是资本如何得到最大的回报，资本和政策如何融合，现有的政策如何适合文化资本的发展。

王桂科 出版集团在集团化中还不同程度存在着体制不顺、机制不活等问题，在集约化中主要表现在发展同质化、集约化程度低等问题，在资本化中主要表现在创新能力和持续发展能力不足、数字出版赢利模式不成熟等问题。

此外，懂市场、会经营、善管理的复合型领军人才缺乏，走出去步伐较慢，地区和行业封锁，布局结构和出版资源配置不合理，诚信体系不健全，市场秩序不完善等问题也同时制约着出版集团的快速健康发展。

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时势·生机

谭 跃 中国出版业的当代改革，正在演化着一个百年未遇的重大机遇，近600家的出版机构和数十家出版集团将会在未来十年内，由于行政力量、资本实力和市场因素的共同作用，实现大分化、大重组、大整合。当下，“争时”尤为重要，“争时”就是“争势”，就是抢抓机遇、敢夺机遇、善谋机遇。

在出版业各种纷繁复杂的“形”的背后，五股“势”决定着中国出版业的总体走向：第一是全球化。资本以商品、以企业、以金融等不同形式打通了不同民族、跨越了不同国度、联结了不同文化。正是在这个趋势中，中国出版业看到了自己的未来。第二是城市化。在这个进程中，现代书业、内容产业、文化产业被催化起来，思想的创新、观念的变革、创意的冲动被激发出来。第三是产业化。文化产业的本质是文化，出版企业的本质是内容创新。我们要把产业做大，但我们的战略眼光是把文化做强，我们要把企业做强，但我们的根本追求是把出版做优。第四是集团化。欧美出版的历程告诉我们，在集团化的过程中，是资本的长剑在切割着资产与市场，是数字化的重炮在轰开未来出版的大门，是制度的盾牌在确保着企业的长治久安。第五是数字化。现实的、经济的、有效的方法是内容提供商与技术服务商在资本层面、业务层面、市场层面的融合。

李朋义 文化体制改革正处于前所未有的良机，党的十七届六中全会对推动文化产业成为国民经济支柱性产业这一重大战略任务做出了全面部署，十七大报告吹响了“文化大发展大繁荣”的号角，这些都给出版传媒集团的发展带来勃勃生机。

数字化、网络化也给集团的发展带来了挑战带来了机遇。国际出版集团和中国的出版集团都同样面临着数字化挑战，这从某种意义上意味着大家站在同一条起跑线上。这个时候的竞争就在于创新精神和创新能力。

国家制定的《教育规划纲要》、《人才规划纲要》、《科技规划纲要》以及《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》等都为出版产业提供了良好的机遇，如《教育规划纲要》提出优先发展教育的战略部署，教育经费大幅增加，国民生产总值的4%用于教育等等，对中国教育出版传媒集团来说都是很大的发展机遇。而培养人才更是离不开教育，离不开文化，这对目前各个出版传媒集团的发展来讲都是重大机遇。

陈 昕 中国出版业已经进入资本的时代，这为中国出版业提供了新的发展机遇。驾驭资本有多种方式，除了上市，还有私募、发行票据、债券等多种融资方式。集团要根据自身状况和业务拓展情况，审时度势来决定资本的运作方式。可以说，在驾驭资本的过程中充满了机遇，集团完全可以通过资本运作的方式实现跨地区跨国界的扩张。世纪集团最近要发行10亿元的中期票据，同时也正在筹划上市工作，选择最好的时机上市，为若干重大项目和工程的完成提供支持

王亚非 一、5年之内，集团产业版图会不断延伸，这些从出版集团延伸、渗透出去的曲线，会遍布我国所有行业的版图，特别是金融、资本、艺术、文化、轻工、纺织领域，还包括一些大型的海外市场。二、出版集团在海外的版图会发生很大变化，会出现很多新的机构和向不同产业渗透的新的支线。

随着这两个变化，会增加很多新的产业、链条、机构，这都将为集团下一步的发展带来很多机遇。

王桂科 一是政策支持。中央将文化产业列为国民经济的支柱产业，在重点领域实施一批包括出版发行业在内的重大项目，推进文化产业结构调整。2012年初，新闻出版总署出台《有关加快出版传媒集团改革发展的若干意见》。这为出版发行业提供了空前的机遇和广阔的发展空间。二是资本市场的支持。中国人民银行和证监会出台相关文件，明确表示支持处于成熟期、经营较为稳定的文化企业在主板市场上市，鼓励已上市的文化企业通过增发等再融资方式进行并购和重组。资本市场在提高文化资源配置效率、优化文化产业结构、提升文化产业竞争力、推动文化产业跨越式发展方面发挥着重要作用，出版传媒企业将在资本市场的支持下快速发展。三是新技术带来的机遇。《国家文化科技创新工程纲要》的出台，有助于发挥科技创新对出版业发展的重要引擎作用，实现生产成本降低、生产规模扩大、生产效率提高和经营管理水平提升。数字出版、网络营销、按需印刷等新技术的应用将拓宽传统出版传媒业的市场空间和赢利渠道。新技术、新媒体、新介质促进出版新业态的大发展，为传统出版实现产业升级提供广阔的舞台。

预测未来

按照当前出版集团的发展态势以及政策环境和经济环境，未来5年内，出版集团的版图是否会发生较大的变化？

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版图·走向

谭 跃 未来十年是见高下的十年，是重新划分市场的十年，也是大小分化、强弱分野、趋向于重组，最终落笔在联合的十年。这种联合，从微观层面看，是企业在利益驱动下生产要素的重新配置；从宏观层面看，是经济规律驱动的产业集中度和市场集中度的提升；而从历史的高度看，则是中国从出版大国走向出版强国的伟大历史潮流。

立于五种趋势的产业背景下，身处群雄并起的竞争格局中，中国出版集团公司今后十年的战略目标是：努力成为综合竞争力、文化影响力、国际传播力领先，在国内出版业导向示范作用和发展引领作用突出，国际影响力日益彰显的现代化、大型化、国际化出版传媒集团。通过内容创新、品牌经营、集团化、数字化、国际化、人才强企六大战略实现“三化”目标。以“六大建设”来强身健体，即大力加强出版主业建设、集团化建设、数字化建设、国际传播能力建设、队伍建设和企业文化建设。

李朋义 我认为会发生较大变化。首先，整个出版产业的规模会不断扩大；其次，集团之间的兼并联合重组，一些大型出版传媒集团的上市、集团的股份制改造都会引起产业格局的变化；数字化和技术的进步会引起生产模式发生变化；新闻出版总署《关于加快我国新闻出版业走出去的若干意见》第一次就加快推动新闻出版业走出去提出资源配置10条“新政”，无疑会极大地促进中国的出版传媒集团的国际化进程。

陈 昕 一、未来几年，由于传统出版业增长空间有限，新的商业模式、新的技术在中国出版业的发展有一个过程，有一些集团可能会在资本逐利的压力下，更多地继续采取多元化发展的战略，从而演变为综合性的商业集团。二、随着数字技术的进步和新的商业模式的形成，以出版内容为主业的集团会逐步迎来新的发展，随着政策和市场环境的趋好，知识产权保护更加健全，打击盗版更加有力，这些情况都会为数字出版商业模式的形成提供条件和环境。未来5年，我个人的判断是，通过不断的博弈，市场会达到一个均衡点，为新的数字出版商业模式出现创造环境，如果新的数字出版商业模式能够形成，整个出版产业的格局和版图会发生大的变化，尤其是在数字教育出版领域。这种大的变化在未来5年能不能完成很难说，但如果放眼十年的话，我以为是可以完成的。三、随着信息技术的全面运用，大的功能性业务平台将全面提高出版业管理水准。世纪出版集团现正在进行有32个科研项目，仅在内容环节就有十多个项目，包括大众图书的编纂平台、汉语工具书编纂平台、双语工具书编纂平台、三维交互数字出版平台和多种数字出版基础工具，并在数字教育出版领域进行各种探索。我们还将数字技术应用到除内容建设外的其他环节，如发行、物流、零售和印刷等。四、随着国家各项政策的到位，以及出版企业规模上的不断扩大，企业在走出去上也会有新的进展，未来五到十年中国也会出现少数量的跨国出版企业。在走出去的过程中，要注意以下两个问题。一是要冷静地观察海外市场，分析需求所在，选择合适的出版领域切入，谨防“一窝蜂”，产生太多的不合格的走出去产品，要对得起国家的扶持资金；二是积极开展与海外公司的合作，借助他们的网络销售渠道和编辑力量，同时在合作过程中建立起自己的渠道和队伍，逐步形成自己的海外品牌。世纪集团这几年的走出去主要围绕专业出版领域往外推，这个商业模式已经比较成熟，可扩张性好，风险小，更能体现我们的内容资源和创新优势。目前世纪集团在海外有6家企业，主要在北美，在走出去方面有了初步布局。

陈海燕 我觉得不会有太大变化，因为地方所有制和部门所有制很难实现突破，除非通过中央行政力量来推动。“十二五”期间出版集团能大致完成公司化改造就是很大的成就。在公司化改造当中，把股份制这个基础打牢，有了股权多元化，在“十三五”期间就有可能进一步打破部门所有制和地方所有制。为企业长远计，一定要进行股份制改造，现在已经有了一些基础，有一批法理上的市场主体，有突破旧体制的愿望，接着再实行股权多元化，就会为未来奠定很好的基础。从目前来看，完成转企的出版单位内部还有大量工作要做，比如凤凰出版传媒集团正在考虑深化体制改革，其中一个重要方面就是调整所有制关系，进一步推动股份制改造。集团作为控股母公司也计划进行股份制改造，寻找战略投资者。

王亚非 我认为版图不会有什么太大的变化，也不需要有太大的变化。但是板块的联合是极有可能的。出版业最强的是教育，其次是科技、卫生、艺术、古籍等等，在这些板块国家已经导向性地建立了几大国字头的出版集团，地方出版集团能够改变这些版图的可能性很小，但是地方出版集团之间在资本层面的合作交叉是有可能的，通过这些合作联营，在版图中间会增加许多新的“小岛”，这些“小岛”就是集团之间合作派生出来的新的产业、新的机构、新的市场，出版业会更加繁荣昌盛，更加市场化，对国家经济的贡献越来越大。

未来集团的转型方向，一是由大变强；二是由弱变强；三是由小变大，由单一产业向相关产业渗透；四是发挥集团化集约化资本化三个方面的能量，突破瓶颈。

我个人认为，无论什么时候出版业都是有前途的。对于集团来讲，政策环境是不是很有利，要看整体的引导，从目前来看，所有政策环境对出版业都十分有利，出版业正面临着所有行业中最好的机会和条件。当然，随着国家政策的变化，出版业的发展也许还会出现新的模式。

王桂科 出版集团的版图变化反映在几个趋势上:

一是市场力量改变出版格局。文化消费市场正在发生巨大改变，文化消费需求的个性化多元化趋势明显，传统出版增长乏力，数字出版等新业态发展迅猛。市场推动出版行业向两个方向发展：一方面是纵向一体化整合，做精做强，打造完整的出版产业链；另一方面是多元化扩张，实现主业突出，多产业共发展的现代出版传媒企业发展模式。二是资本力量推动产业整合。随着文化体制改革向纵深发展和证券市场的日渐成熟，国内出版传媒单位转企改制后，纷纷以IPO、借壳或资产注入等方式登陆资本市场。在资本的支持下，加快建设数字出版、印制、物流和文化广场等各具特色的大型产业基地，跨地域、跨行业、跨媒体和跨所有制的兼并重组已经全面展开。三是技术力量推动产业升级。移动互联网和智能终端的快速发展，使得传统出版产业之间的边界越来越模糊，产业融合进程不断加快。出版传媒业已经突破传统出版的单一形态，向“全媒体”的业态创新发展。四是政策导向推动资源向优秀龙头企业集中。在国家鼓励出版传媒企业并购重组的政策引导下，各级地方政府在工商、财税和土地等方面向规模大、效益好的出版传媒企业倾斜，资金、地产、人才、内容和渠道等资源进一步向龙头企业集中。是走出去中资本海外运作将实现新突破。《关于加快我国新闻出版业走出去的若干意见》作为新闻出版总署2012年一号文件下发，提出推动走出去的十大方面50项主要措施。可以预计，出版企业有计划布局海外市场的意识将进一步增强，走出去重大项目和主宾国活动将进一步扎实推进，出版产品、渠道、资本走出去的立体业务格局将日趋完善，出版资本海外运作将实现新突破。