■商报记者 吴静春

1.回顾：一个“伤筋动骨”的改制方案

关键词：量身定制、设立分社、总监制度、定岗定薪、绩效考核

2012年10月，距离华东师范大学出版社2009年全面完成转企改制，已经三年有余。改制后的华东师大出版社，在新一届领导班子的带领下，站在以往取得的成绩之上，摒弃旧体制的弊端，勇于创新，将转企改制后的出版道路日益拓宽，新时期的发展战略也日益明晰。全社员工奋发图强，实现2011年销售码洋6.62亿，回款码洋6.51亿，销售收入2.81亿元，净利润4370万元的好成绩。

2007年，在全国文化体制改革的热潮中，华东师范大学出版社成为全国高校出版社转企改制的19家试点单位之一，在一片争议声中，踏上了摸索前行的改制之路。

自2003年文化体制改革伊始，华东师大社就积极响应，即便遇到困难无数，也从未动摇。因为，在出版界的摸爬滚打，让他们清醒地认识到：旧体制越来越不适应市场竞争的需要，大学社已经走到了历史的拐点，唯有改制，才能发展。这样的改制，不是作秀，不是出风头，而是在充分理解国内、国际市场和形势的条件下，从出版业的发展趋势和本质规律出发，深思熟虑后作出的必然选择。为了系统而科学地推进改革，少走弯路，2008年，华东师大社聘请专业咨询机构，结合社内业务人员，经过仔细的调研和广泛的学习，量身定制了改革方案。在组织架构上，华东师大出版社整合专业优势，在总社之下，按照产品线划分分社，并根据市场规律和出版社发展的需要，几经调整。截至2011年，华东师大出版社共设9个分社，每个分社都在一定程度上拥有独立的财权、人权和选题权，是一个独立的利润中心，从策划、编辑到销售实行一体化基础上的责任制。

总社和分社之间的关系，有点像中央与地方的关系，虽然基本利益是一致的，但永远存在着各种微妙的博弈。譬如，用人权、选题权、分配权，是总社统一调控，还是全部放到分社去？权力收得太紧，无法充分调动起分社的积极性，权力放得过宽，就有可能无法实现总社的宏观调控。比如选题，无一例外，总社只能给分社下销售额和利润的指标，对于分社而言，可能就是只要能够赚钱的选题，它都去做，但对总社来说，则要考虑选题方向。

对此，前社长、现任董事长朱杰人认为，问题的关键在于选任的分社社长是不是一个具有全局观的人，“因为我们任用了有大局观的人才，所以这个问题对我们来说是不存在的。”虽然华东师大社将三方面的权力基本下放到了分社，但同时有一个创新的总监制度在协调总社与分社之间、分社与分社之间的关系。在总社层面，华东师大出版社设立了策划、编务、印务、市场、行政、财务、新媒体等几位总监，由社领导兼职。总监的职能，就是协调、指导和监督。就选题而言，分社的选题论证都要求总监参加，总监有很高的权重，其意见分社一般都会尊重，但是如果分社坚持要做，总监也会尊重。无论如何，总社对分社的最终考核，主要就是年初定好的指标，分社能否达成。

在华东师大社的改革方案中，薪酬体系、绩效考核也是一大亮点。很多改制后的出版社其实是强化了提成制，而华师大社却改变了原来的分配方法和激励机制，不搞创利提成和效益提成，而是为每个员工定岗定薪。全社按工种划分为四个序列，管理类、行政后勤类、编辑类和市场类，每个序列又有若干层次上的岗位，每个岗位定级；同时，设有足够可供个人发挥的空间，完成工作拿基数薪酬，上不封顶。

定岗位的时候，华东师大出版社整整讨论了十几天，200多位员工，一个人一个人过场。而岗位也是能上能下，完成任务就能自然晋升。一定的岗位就有一定的绩效目标，工资和奖金的多少根据员工的绩效完成情况来计算。经过薪酬改革，大部分的员工收入明显提高，并且分配更加合理，调动了大家的工作积极性。

朱杰人当时曾经用八个字概括这场改革“大刀阔斧，伤筋动骨”。

2.坚持：直面困难，勇于创新，收获成果

关键词：6.51个亿、经济效益、社会效益、双丰收

2009年，经历了一年多的摸索、磨合和调整之后，华东师范大学出版社迎来了一个重要变化：全面完成转企改制，原“华东师范大学出版社”的单位名称变更为“华东师范大学出版社有限公司”。这一年，社里的销售回款码洋首次突破6个亿，改革成果初步显现。年底核算各项数据的时候，摸着石头过河、战战兢兢走了一年的管理层稍稍松了口气，因为这份成绩单，让大家悬了一年的心，得到了安慰。

华东师大社的改制塑造了一个科学合理的体制，锻炼出一个强有力的团队！2010年，在全社员工的共同努力之下，出版社很快克服管理层流动等困难。那一年，出版社的销售码洋、经济利润保持了一贯的发展态势，取得了社会效益和经济效益的双丰收。进入2011年，华东师大社实现了经营管理层新老班子的平稳更替，出版社继续保持良好的发展势头。

2010年以来，华东师大社先后荣获“全国百佳图书出版单位”、“最有号召力的十家出版社”、“上海市知识产权示范企业”、“上海市版权贸易先进单位”、“上海市著名商标”等殊荣。图书方面，《一课一练》被评为上海市著名商标；《中国教育史研究》获第二届中国出版政府奖图书奖、《中古汉字流变》和《儿童心理学手册》获图书奖提名奖、《私想者》获装帧设计奖。人才方面，朱杰人先后被评为“中国百名优秀出版企业家”、“第二届中国出版政府奖优秀人物奖”。经济效益方面，2011年底，回款码洋再创新高，达6.51亿。据新闻出版总署公布的《2011年新闻出版产业分析报告》，华东师大出版社的总体经济规模在高校出版社中位居第九。华东师大社在这三年多来的改革深化过程中用成绩证明，这一阶段的改革是成功的。转企改制为企业战胜困难提供了制度的保证，更为企业的可持续发展提供了可能。

3.扬帆：畅想未来，深化改革，加速发展

关键词：第三次创业、服务教育、数字化、国际化、资本化

回顾华东师范大学出版社的历史，已经走过了两个重要的阶段：从1980年到1998年中期是出版社的初创时期，也是“第一次创业”阶段，在这个阶段，华东师大社形成了完整的组织架构，具备了一定的出版能力，但品牌影响力和经济实力都还不足以应付市场的风浪。从1999年到2008年是出版社的高速成长期，也是“第二次创业”的阶段，在这个阶段，华东师大社销售码洋从几千万增长为5.5亿，以迅猛的势头跻身全国大社、强社的行列。2009年至今，华东师大社身处改革的“深化落实”阶段。从企业内部看，来自旧体制的冲突越来越弱，员工的思维和心态都已转变到新体制的轨道上，从企业外部看，整个出版业处在结构调整期，改制、兼并与收购是业内主旋律，集团化、资本化以及数字化是中国出版业发展的大趋势。正是在这个改革初见成效、形势大好的阶段，华东师大社居安思危，敏锐地认识到企业的发展又到了一个新的十字路口，“第三次创业”的口号就是在2009年提出的。

创业，就是一切归零，从头开始。2011年5月，该社完成了经营管理层的更替。适逢“十二五”开局之年，全社员工以创业的心态，进一步明确了企业发展方向、确定了新时期发展目标，从五个方面规划了出版社的未来——将华东师大社建设成为一家集集团化、数字化、资本化、专业化、国际化为一体的专事教育出版及教育服务的大学出版机构。

出版企业不仅有现代化企业的共性，还有其文化特殊性。华东师大社作为一家服务于教育的大学出版社，要在改革中坚持自身的教育特色，在教育领域作出更多亮点。专业化是该社长期坚持的一个方向。在华东师大社的发展战略中，集中考虑如何将传统优势演化为核心竞争力，使其成为教育领域或其某一细分市场中顶级品质图书的标志，同时向教育领域的细分市场渗透，孕育新的品牌，两相结合，在改革发展中确立该社的品牌方阵。改革三年多来，专业化的努力已初具成效，坚持尝试实施学术图书的大众化，坚持我们传统文史哲领域的高品位，同时出版文化内涵丰富的大众阅读类图书，如《解读敦煌》等。其次，该社要进一步向人才专业化的方向迈进。专业化的企业需要专业化的人才，该社计划在涉及出版企业的各岗位，如管理人员、编辑人员，以及营销和发行人员，推行系列的人才培育计划，已投入实施的有针对该社青年骨干的“新智慧”青年训练营（第一期已结营），其他如针对编辑专业化、营销专业化的培训计划都在积极筹备中。

改制以后，华东师大社对组织架构进行了根本性的改变，实行分社制度，这是该社模拟集团化而尝试的道路。在改革初期，管理体系、工作流程以及绩效考核的大变化，ERP管理系统的上线、分社社长角色的转变都需要一定时间的磨合，这是建立现代企业制度必须经历的过程，也是出版社实现新的飞跃所要突破的瓶颈。2009年底，该社开始试行责任会计制度，对每个分社细化管理，把财务管理贯彻到分社的经营中去，以期进一步提高资金的运用效率，降低资金使用成本，提升出版社企业管理的水平。截至2011年，已有9个分社、2家子公司。每个分社，都是出版社的一个利润中心，具有很大的自主性，它们拥有相对独立的人事权、财权、选题权。这种发展模式，将使成立集团成为一个水到渠成的选择。实现集团化的科学管理，将主业做强的同时实施多元经营，并将内涵发展与并购、联合相结合，是该社走集团化所坚持的原则。2009、2010、2011这三年的业务实际上呈稳步增长的态势，现实表明，分社制度的尝试很有成效。

数字化发展是华东师大社特别重视的发展方向，也是该社中长期发展工作的重点之一。一是实现企业内部管理的数字化。2009年8月，华东师大社内容管理系统（CMS）上线，目前已建成图书库、封面库、音视频库等资源库，实现了资源的一次入库，多次、多种方式使用的目标。2012年，该社建成了全社集成的管理信息系统，包括编辑编务模块、生产模块、发行和物流模块、财务模块、HR模块和OA模块全部上线，实现了无纸办公，大大地提高了出版社的工作效率。二是坚持“大教育”的理念，打造一个集“内容提供、教学支持、辅导评估、平台服务”为一体的教育信息服务提供商。整合资源向数字化转型，寻找适合该社特点的赢利模式，抢占制高点和市场份额，培养一大批数字出版人才和经营人才。早在七八年前，该社就已经开始了前期的数字化建设。2009年，该社实施数字出版人才蓄水池计划，一次性选拔了十多个专业人才，组成了一支具有强大战斗力的数字出版队伍。在教育出版方面，华师大社开发了“数字互动教室”（在2010年上海世博会主题馆·城市未来馆中得以展示）、学生公共安全教育平台、大学英语教学平台、电子书包、IPTV教学频道等数字化教育产品，逐渐得到教育部门和师生的认可。在大众出版方面，积极推进数字阅读，开发了《解读敦煌》、阅读树等将近40个产品在苹果应用商店中销售，在手机阅读方面已经有可观的收益。

华东师大社的国际化包括产品的国际化、销售的国际化和组织的国际化。多年来，华东师大社积极开展版权贸易，引进优秀版权的同时，积极开发优秀的本土原创作品，实施“走出去”的战略，让优秀的原创文化走出国门，走向世界。比如该社的学前读物，从选题确立时就瞄准国际市场，多套本土原创图书一经推出就能版权输出到东南亚等华语地区，为该社出版业务国际化积累了宝贵经验。在企业发展方面，该社还放眼国内外，寻求更大的市场，寻找更好的资源，学习新的技术、管理经验、积累对市场的需求的认识，把出版团队塑造成国际化的组织，打造更强的竞争力。

在企业化、集团化、数字化和国际化转型的时代背景下，出版企业要做大做强，必须加强资本经营能力和资本运作力度，借助资本化手段，优化出版资源配置，扩张资本规模，实现最大限度增值。如何让资本化带动出版业起飞，让资本化带动出版业起飞，是华东师大社接下来重点考虑的一个问题。

转企改制后三年多过去了，华东师大社已全面进入“十二五”规划的实施过程，改革也在进一步深入，坚持华东师大社的教育特色，同时为实现企业的集团化、数字化、资本化、专业化和国际化而努力，这是该社“第三次创业”的核心任务，也是深化改革、实现可持续发展的核心和基础。