■商报记者 田丽丽 实习记者 孔 颖

出版的第一生产力是人才。近年来，随着企业化、市场化、产业化、数字化、资本化和国际化的发展，整个出版业的人才建设出现了许多新情况、新要求。面对这些新情况、新要求，各个出版集团在人才建设工作上积极探索不断实践，从体制机制入手，创新企业选人用人、绩效考核、薪酬分配和奖惩激励机制，如中国出版集团公司在集团内公开选拔后备干部；中国教育出版传媒集团公开竞聘高管；凤凰出版传媒集团试行CEO制，与南京大学成立凤凰新华管理学院开设EMBA课程班对中高层以上管理人员进行培训；安徽出版集团设立青年创意扶持基金“翼基金”；浙江出版联合集团制定并实施《首席编辑评选管理暂行办法》，还设立了总裁奖励基金奖励为集团发展作出突出贡献的员工，在集团直属单位控股企业试行管理者持股激励，在具备条件的企业推行业务骨干自主组建团队、独立核算考核、项目入股等激励；湖南出版投资控股集团利用合伙人制的新方式招纳人才，从选题策划、资源整合、运营模式等方面给予合伙人充分的自主权；河北出版传媒集团利用网络资源开展员工培训；等等。这些实实在在的创新做法，为出版集团的发展不断注入新鲜活力和正能量。本期专题特别聚焦部分出版集团在人才建设上的创新经验和做法，并邀约业内人士就出版业人才建设中存在的问题进行了深入分析。

哪些人才最缺乏？

出版业可谓人才济济，但同时又是人才稀缺的产业，正是由于出版转型使人才的结构性稀缺问题愈加突出。

记者在采访中发现，目前各集团都存在不同程度的人才缺口，除了数字化人才、投资与金融人才、国际化人才等等这些随着出版集团向现代企业转型而亟需的新型人才之外，优秀成熟的编创人才、营销人才这些传统主业链条上的人才也十分缺乏。这些集团所需要的人才有很大的相似也有一定的不同，记者特意采访了几家出版集团人力资源部门的负责人，通过他们结合集团实际出发对所需人才的归类分析，勾勒出出版集团的人才缺口现状。

张建江（浙江出版联合集团人力资源部主任）：主要缺三类人才，一是既懂管理又懂专业的人才，这一类人才通常是作为管理类人才来培养，但现状是出版单位里专业人才较多，管理人才相对较少；第二类是既懂数字出版又懂传统出版业务的人才；第三类是多元拓展人才，随着集团的产业布局，集团多元经营不断拓展，这方面的人才十分缺乏。

于慧丰（河北出版传媒集团人力资源部主任）：一是综合素质高、市场意识强、精于出版物选题策划的编辑出版人才，特别是网络编辑人才；二是市场营销人才特别是电子商务人才；三是具有扎实的现代传媒知识功底和一定的实践经验的报刊传媒人才；四是熟悉上市公司管理及证券投资等业务的投融资人才；五是熟悉项目策划论证、规划设计、工程管理等业务，具备工程建设和项目管理经验的人才；六是数字网络出版人才;七是能够推动技术创新的印刷复制方面的专业人才；八是具有丰富的实践经验和较强的经营管理能力的经营管理人才；九是具有深厚的经济理论功底、开放的产业发展视野和较强的综合研究能力的产业研究型人才。

贺砾辉（湖南出版投资控股集团人力资源部部长）：核心专业人才的储备依然无法满足当前集团产业改革发展的需求。尤其是新技术新媒体人才、资本运营人才和国际化人才。集团将加大外部人才引进力度和内部人才培养的深度，逐步调整人才结构、缓解人才压力。

解决之道：建立人才流动平台

在出版集团层面或者在整个出版业建立一个人才引进的平台被认为是解决人才缺乏的一个有效方法。在许多市场化程度高行业里都有专门的人才中介或猎头公司，由于出版业的改革步伐开始得较晚，现代企业制度还处于建设中，行业性的人才交流平台尚未形成，人才流动尤其是高级管理和经营人才的流动仍处于较为原始的用人单位单方面发布信息坐等人才上门的程度。这种情况下，用人单位和人才之间的选择面都不大，客观上也造成了出版业与社会其他行业的人才流动的障碍。“建立这样一个平台，不仅可以有效拓宽集团人才引进渠道，而且可以建立出版业人才的评估标准和评价体系，”张建江认为，这个平台会极大地促进出版业人才队伍建设科学化、规范化。至于这个平台是公益的还是收费的，在集团人力资源部门负责人看来，“根本不是问题”，“即使是收费的，这点成本对于引进人才来讲完全可以忽略不计”。问题的关键是，“不论是政府主管部门，还是行业协会，或者是其他第三方单位，希望有人尽快着手开始平台的建设”。

人才为何持续流失？

竞争压力大、薪酬待遇低、发展空间遭遇天花板可以说是企业留不住人才的共同原因。转企改制后的出版集团在人才流失上面临着更严峻的挑战，没有了事业单位稳定的招牌，对高校优秀毕业生的吸引力减弱，而那些有文化追求的优秀年轻人进入出版集团后，也会有相当一部分人不适应尚未完全褪掉的事业机关作风，而滋生失望情绪。还有一部分集团专门引进的高端人才，给予其高薪高位，但是因为不适应集团的文化环境，不适应文化产业的特点，往往呆不长时间就离开了。而对于集团的中坚力量——中层骨干员工，或有副高以上专业职称的专业人才来说，因为集团内上升通道受限，就会自然而然地向活跃的出版市场上寻找发展空间。总的来看，各地出版集团因为实力较强，相比出版业其他单位人才流失人数并不多，但由于整个行业人才基数小，人才流失问题难免一定程度地被放大。

解决之道：传统“三招”最有效

切实提高工资福利待遇，让集团发展成果惠及每位员工，让员工在没有生活后顾之忧的基础上安心工作，增强其对集团的归属感。另一方面，良好的薪酬待遇也能增强员工的幸福感，进而促使其自发的为集团发展献策献力。

为不同层级的员工提供上升通道和空间。舍得花本钱培养人才，为不同类型的人才建立多层次的上升通道，敢于打破常规、打破论资排辈启用新人，善于发现，给想干事、能干事的人提供平台。

让企业文化留住人才，构建双向磨合机制，让人才适应文化企业特点，适应本集团的企业文化，真正融入企业之中。

创新优案

中国出版集团公司

公选后备干部 积极践行“三六构想”

公开选拔后备干部是中国出版集团公司提高选人用人公信度和组织工作满意度的一项重要举措，也是积极践行集团公司“三六构想”（努力成为现代化、大型化、国际化的出版传媒集团；大力实施内容创新战略、品牌经营战略、集团化战略、数字化战略、国际化战略、人才强企战略。）的重要成果。今年4月，中国出版集团采取公开竞争方式选拔后备干部，为集团公司战略发展建立百人后备干部库。这是中国出版集团成立十年以来第一次大规模在全集团范围内公开选拔中层管理岗位后备干部。选拔工作坚持公开、公正、透明，实行大评委制面试，独立机构命题评分，突出差额竞争，加大宣传力度，产生了良好的反响。

整个选拔过程历时近半年，全集团共有223人报名，208人获得参加统一笔试资格，165人进入面试环节，120人列入考察对象。在考察阶段，集团公司总裁班子、党组反复研究制定了考察方案，从各单位抽调长期从事人事党务工作的领导担任考察组长，分四个考察组，对列入考察对象的120名人选进行了深入考察。为了避免片面以考试成绩取人，集团公司对在考察过程中领导班子推荐票在2/3以上、群众民主推荐或民主测评票在60%以上、工作业绩突出的干部再次进行民主测评，破格选拔了8名后备干部。今年9月，103名后备干部名单正式对外公布，标志着中国出版集团公司中层管理岗位后备干部选拔工作圆满完成。

此后，后备干部工作重点由选拔转移到培养、管理和使用上。10月，中国出版集团公司中层管理岗位后备干部培训班在中国浦东干部学院举办。培训班共安排了9次讲座，分为宏观政治、经济形势分析、出版业改革发展、管理变革与领导力提升三个单元。教员中既有党政部门的领导干部，又有科研院所的专家学者；教学内容既有理论分析，又有一线实践案例；既有他山之石，又有本土经验。精彩纷呈的课堂讲授之外，还安排了一次现场教学，组织了两次分组讨论，编发了8期简报，进一步增强了培训效果。学员们普遍反映，通过学习培训获益良多，开阔了眼界，启迪了思维，自身的素质和能力得到进一步提高。下一步，中国出版集团公司还将每年选拔部分后备干部赴境外进行半年左右的学习研修。管理上坚持优进拙退、动态管理，建设好集团公司后备干部信息库。始终坚持培养一批、成熟一批、使用一批、补充一批，确保集团公司拥有高素质的领导干部储备。

据了解，中国出版集团公司将以公开选拔后备干部工作为契机，继续按照中央关于提高选人用人工作满意度的要求，进一步增强工作的责任感和紧迫感，科学安排，狠抓落实，在已有经验的基础上，不断改进选人用人工作方法，制定实施有力措施，积极推进干部人事制度改革。

中国教育出版传媒集团

建设“三力”企业 创新人才工作

中国教育出版传媒集团自成立以来十分重视人才队伍建设，坚定不移地走人才强企之路，坚持以新思路、新举措、新突破带动人才工作整体推进，有力地促进了集团的改革发展。据了解，两年来该集团的人才建设工作主要从五个方面持续推进：

一是制定人才强企战略。集团围绕建设“有引导力的龙头企业，有竞争力的现代企业，有影响力的跨国企业”的“三力”企业的目标要求，提出了优化人才队伍结构，实施人才强企战略，要求树立“服务发展、适应变革、以用为本、创新机制”的人力资源开发思路，把加强集团人才队伍建设，作为实施集团发展战略的基础工程，作为推动集团科学发展的根本举措，作为提高集团核心竞争力的必然选择，优先发展，科学规划，整体推进，重点突破。

二是探索人才选用方式。在教育部领导下，集团公司和股份公司结合实际情况，采取组织选拔、公开竞聘等多种方式聘任高管人员。集团公司和股份公司的班子成员共有11人。4位由教育部党组直接任命，7位(包括监事会主席、副总经理和人教社、高教社社长)面向社会公开招聘。部门负责人选聘根据不同情况，集团公司采取了单位推荐基础上的选拔方式，股份公司采取了成员单位内部公开竞聘产生。一般工作人员的补充以成员单位内部公开招聘为主，面向社会公开招聘为辅。实践证明，在选人用人上不搞一刀切，根据实际情况采取不同选用方式，效果很好。

三是着力加强制度建设。制定了有关制度，按照党管干部、党管人才的原则，明确企业重要人事安排是集团党组的重要职责任务之一，并作出了具体规定。员工薪酬分配管理办法、补充医疗保险管理暂行办法等制度已经通过。员工岗位聘用管理办法、员工考核办法、干部选拔任用和管理暂行办法、子公司及其高管人员业绩考核办法、子公司工资总额管理办法等制度性文件正在进一步制定完善中。集团所属成员单位在干部人事人才的聘用、流动、培训、考核、薪酬激励等方面形成了比较系统的管理办法，正在实践中不断修改完善。

四是努力扩大高层次人才队伍。集团组建以来，积极参与相关主管部门组织的高层次人才遴选活动，先后推荐上报了多名业务骨干，参加人力资源和社会保障部、教育部、新闻出版总署、北京市新闻出版局等单位主办的享受政府特贴专家、“四个一批”人才、行业领军人才等遴选，努力扩大高层次人才队伍的数量，积极打造一支能满足集团科学发展需要的高层次、高技能人才队伍。

五是不断提高人才队伍的素质和能力。根据教育部领导的指示，创办了集团高管人员培训班，邀请国内外的政府官员、专家学者和企业家作了10次的专题报告，效果很好。同时，积极选派高管人员、中层干部、业务骨干参加中组部、教育部、新闻出版总署、北京市组织的干部选学、业务培训。

安徽出版集团

为青年员工插上梦的翅膀

“I-class互动教学服务系统”有望实现个性化教材的愿望，实现交互式课堂教学；“《保健与生活》健康服务网络平台项目”则可以实现在移动终端管理个人健康信息进行医疗咨询、挂号的理想；“多功能语音化益智类儿童早教 电子产品”将走出一条玩具图书化、图书玩具化的新路……近日，安徽出版集团第二批“翼基金”项目公开评审会议上，进入评审阶段的8个项目申请人分别进行了精彩阐述。

企业是青年员工实现梦想的地方。2011年，安徽出版集团首期出资500万元，成立青年创意扶持基金“翼基金”，通过资金扶持的方式无偿资助青年员工实施创意项目，帮助他们把创意变成创造，把设想变成现实，把梦想付诸行动，推动员工成长成才。项目实施以来，得到了广大青年员工的热烈响应，集团内出现了能想敢想、能说会说、敢做敢为的创新热潮。“企业歌曲MTV音乐电视”、“mini掌上校园”、……经“翼基金”评审委员会评审，并报“翼基金”管理委员会批准，“安徽美术出版社儿童艺术培训中心项目”和“APG中国驰名商标申报项目”最终从首届评选中脱颖而出。

据了解，第二批“翼基金”共受理申报14个项目，10个单位或部门组成团队，78位青年员工积极参与。经过材料初审、专家评审阶段之后，“翼基金”办公室推荐8个项目进入最后的公开评审。集团及股份公司领导，各单位、各部门主要负责人及各基层团委书记和员工代表共89人组成评审团队，听取项目陈述，并现场打分评判。“翼基金”办公室根据评审结果，提交集团“翼基金”管理委员会最终审定资助项目及金额。

集团总裁王亚非表示，集团成立“翼基金”主要目的就是资助青年人才实施一批有价值、有前景的创意项目，并且通过项目实施，切实提高青年人才的组织能力、动手能力、沟通能力和经营能力，帮助青年人成长成才，为集团的产业发展储备后备人才资源。“翼基金”今后不仅限于集团内部，也可以敞开对外，面向全国乃至全球。只要有好的创意，愿意嫁接到集团，落户到企业，安徽出版集团都可以进行资助。

浙江出版联合集团

引领、塑造专业人才队伍

专业人才队伍是企业的宝贵人才资源，是企业核心竞争力的重要决定因素。浙江出版联合集团十分重视专业人才队伍，以首席编辑和青年领军人才为抓手，从开发、使用、培养、激励、规划等多个层面推进人才队伍建设。2010年集团出台了《关于进一步加强青年人才队伍建设的意见》和《青年领军人才选拔管理实施办法》，对新进高学历员工实行成长期补贴，从工作、生活、心灵等多层面关注青年员工的成长；在优秀青年员工中，选拔产生了首批13人的集团青年领军人才，着力营造尊才、爱才、育才、用才的用人环境，为集团的可持续发展提供人才保证。集团还制定并实施《首席编辑评选管理暂行办法》，评选产生了首批7名首席编辑。首席编辑制度的推行，树立了编辑榜样，促进了优秀编辑人才对集团编辑队伍的引领和带动作用，加强了编辑人才队伍和出版品牌建设。

在专业人才队伍的培养和使用上，近年来集团每年都选送青年领军人才赴国外学习、培训，并组织开展多层次、多领域的业务交流活动，并实施首席编辑、青年领军人才带新员工的制度，助推青年员工快速成长。这些措施和方法都有效推进了集团专业人才队伍的建设。目前，整个集团有副高以上职称专业技术人员226人，浙江省151人才工程第三层次培养人员19人，浙江省宣传文化系统“五个一批”人才14人，全国宣传文化系统“四个一批”人才4人，全国新闻出版行业领军人才3人。

湖南出版投资控股集团

“金色人才工程”效应凸显

湖南出版投资控股集团的“金色人才工程”实施三年多来，共提拔和调整交流干部达200多人次，一大批年富力强的优秀干部走上了领导岗位，成为行业领军人才。30多名70、80后骨干走上了中层管理岗位，集团中层以上干部平均年龄较5年前下降了5.2岁。几年来，吸纳和聚集了一批高端人才加盟，人才优势更加彰显。2011年集团获“中国最佳雇主百强”提名和“湖南十佳雇主奖”。

湖南出版投资控股集团的“金色人才工程”主要包括“金平台”、“金摇篮”、“金手链”三个部分。

“金平台”：提出要大气魄用才，为人才搭建事业发展新平台。一是管理和专业相结合的双通道晋升。集团既坚守新闻出版行业党管人才的严格要求，又打破常规用人，敢于用新人、用不同体制的人，为员工搭建了管理和专业两条互补互通的职业发展双通道。二是纵向和横向相结合的多岗位锻炼。集团始终坚持将最合适的人才放在最合适的岗位上的原则，鼓励员工通过多岗位锻炼，找准职业发展方向和位置。

“金摇篮”： 集团始终坚持“以事业吸引人、以情感凝聚人”的人才理念，让人才在宽松、自由、舒心的环境中发挥作用、奉献才智。通过建立人才智库，提高核心竞争力。一是优秀中青年人才库，从系统内遴选优秀中青年员工入库，加强关键岗位的人才资源储备，并以此为基础打造人才梯队。二是核心作家和优秀策划人资源库，重点关注并密切跟踪国内外品牌智力资源，通过吸引加盟、买断作品或股权合作等多种形式，网罗业外优秀创意人才和团队，掌控内容资源源头。三是科研人才库，培养和吸引高级人才，结合产业发展需要开展课题研究，推进产学研一体化。

“金手链”： 继续稳步推进薪酬改革，不断研究建立薪酬与产业联动增长的长效机制。采取薪酬和事业相结合的个性化激励。在系统内，只要员工有能力、想干事，就给机会、给平台、给高薪。集团建立了综合考核体系，结果与年薪挂钩，绩效部分上不封顶。探索骨干员工持股试点，在部分单位推行出版事业部（分社）制试点，充分发挥股权激励作用等。

河北出版传媒集团

用制度建设强化干部管理

河北出版传媒集团在企业管理人员选任方面，严格执行选人用人各项制度，根据集团公司改革发展要求，积极优化集团公司干部队伍结构，提高中层管理人员素质，建立富有生机与活力的管理机制。

集团公司选拔中层管理人员，主要采取组织选拔方式，同时对有关岗位通过公开招聘、竞争上岗方式进行。根据集团公司各子公司规模和实际情况，合理确定领导干部职数。在选任干部工作中，严把条件关，提拔任用的干部必须具备规定的基本条件和任职资格。结合集团公司实际，积极加强集团公司管理人员选任和聘后管理方面的制度建设。先后制定出台了《集团公司中层管理人员管理办法》、《子公司负责人经营业绩考核暂行办法》等一系列管理制度，对中层管理人员的资格条件、职数和任期、选任方式及程序、考核评价、监督与退出等作出了明确的规定。进一步加大了对集团公司中层管理人员的考核评价及激励奖惩力度。全面考核其工作业绩、综合素质、工作能力、履职情况和廉洁从业等方面的情况，并将考核评价结果作为其职务任免、岗位调整、薪酬兑现和奖惩的重要依据。这些管理制度的建立和实施，进一步规范了选人用人工作程序及要求，激发了集团公司企业负责人干事创业的热情和干劲，真正实现了干部能上能下，收入能增能减，领导干部的企业意识、市场意识、经营意识明显增强，工作积极性、主动性和创造性得到充分发挥，精神面貌和工作作风发生了可喜的变化。

（链接：有关出版集团在人才建设中存在的其他问题以及如何改进人才建设工作，详见本期7版“业者观察”——《“三驾马车”跑出人才培养新天地》）