《中国新锐批评家文丛》

疯传的2012年世界末日说法已不攻自破，对于新华发行集团来讲，2012年既欣慰又辛酸。欣慰的是成绩的取得，辛酸的则是发展环境愈发艰难。令人鼓舞的是，他们杀出了一条血路，由此也更加坚定了求发展的信心和决心。迎来2013年，商报同往年一样继续关注发行集团老总们对新一年的期待和展望。他们侃侃而谈，酸甜苦辣现于言间，或点评2012年取得的成绩，或透露2013年的工作安排，同时也呼吁公平的书业竞争环境和更多的政策支持。在他们看来，2013年的书业仍处于剧烈变化中，应对它的唯一方法只有以变应变。

■商报记者 张攀采写/整理

从“坐商”转变为“行商”

■涂华（江西新华发行集团总经理）

总体来讲，2013年江西新华力争销售收入超过2012年的50亿元，净利润达到4亿元。为了实现该目标，我们不能仅依靠政策优惠。实际上，江西新华的业绩大都是面向市场，通过参与公平竞争取得。针对教材，2013年，江西新华仍将努力解决计划经济时期遗留的问题，逐步将教材纳入单独核算、独立考核的体系，其收入将主要用于扩大再生产。由于有了教辅新政限价低折的规定，教辅收入在2013年肯定会受到影响，预计会减少1个亿左右。因此，我们将努力开拓一般图书和多元经营的收入，努力弥补教辅收入的减少。其中员工的工资、奖金将主要来源于教辅和一般图书的收入，坚持效益好就多发、不好就少发，以它们作为考核依据来调动员工的积极性。整体上，还将对教材教辅、一般图书和其他业务进行分类考核，尤其注意不用教材的行政收入来发放员工工资和奖金，而是将其与面向市场的业务拓展紧密挂钩。

集团层面上，2013年，依据党的十八大的相关精神，江西新华将努力推进科技与文化的融合，在互联网构建下努力加快集团ERP系统建设，以全面的系统化和综合服务来打通各项工作，提高经营和管理水平。同时，推动江西新华各级书店由“坐商”转变为“行商”。对此，江西新华将投入5000万元用于各级门店的统一管理和升级，在提升门店品位的基础上，将书店升级成为体验场所。如今的新华书店不再仅是购书场所，江西新华正在积极利用“新华书店”这一金字招牌，改善服务态度，提升服务水平。具体措施上除了完善店内设施以外，我们还特地开通了以“400”开头的购书热线。

江西新华投资建设的江西文化城也将在春节后正式投入运营，共占地8.1万平方米，其中有江西省最大的书城、电影城、儿童体验中心、艺术交流中心等，这是江西新华持续开源，介入多元经营的最新成果，我们对其抱有极大期待。

化“危”为“机” 把握机遇创新发展

■王忠义（浙江省新华书店集团公司董事长、总经理）

机遇不少，挑战更大，这将会是2013年的写照。随着十八大精神的贯彻实施，文化大发展大繁荣的机遇必将更多，而同时我们传统书业面临的竞争和挑战仍将进一步加剧。

处于全球经济危机后的调整期，文化产业的结构性调整也是必然的趋势。大文化大发展的春天，并不意味着传统书业必定繁花似锦。电商价格战会继续搅局书业生态：出版与电商、实体书店将在博弈中趋向平衡、共建一个和谐产业链。网络化、数字化、多元化这些日渐逼近的新技术革命，不仅改变了文化载体，丰富了文化内涵，同时也将重新构建文化产业的新格局。眼下，如何坚守主业发展的文化责任并通过转型升级谋求企业的可持续发展，是我们新华书店面临的严峻考验。所以，我们在新的一年中，提出了看清楚、想明白、做实事、走对路的工作要求，明确要深入学习贯彻十八大精神，坚定主业发展，坚持科技创新，统筹产业布局，为实现销售百亿而努力。

2013年，浙江新华将继续保持务实作风，以大项目推动大发展，开展业务创新、技术创新和管理创新，把“三走一提升”的经营战略落到实处。教材教辅工作要加强政策研究，顺势应变、抢抓机遇，服务大教育，在保稳定、促增长的基础上力争再上一个新台阶。一般图书要紧紧抓住政府加快文化建设、推动全民阅读带来的机遇，积极参与政府采购项目投标和服务，广泛组织各类读书和营销活动，提升阅读体验服务能力，开拓销售渠道，扩大服务群体，做大做强主业经营。2013年要进一步扩大“十二五”规划重点工程的实施成果：馆配业务等店外销售拓展工程仍要在高位推进，继续提高店外销售份额；豫浙合作完成河南配送中心的改造和系统建设并投入使用，扎实推进河南省全省书店的连锁实施；加强博库网整体建设，B2C零售要以翻一番以上的速度增长，B2B批发频道要产生整合效益，继续扩大深化与多平台、大网站的合作，加快建成具有中盘特色的出版物电子商务综合平台；深入“走下去”发展农村、社区小连锁，构建一个将国有文化企业社会责任和纵深化市场终端网络有效结合的农村图书发行网点和经营模式。

同时，在物质富裕精神、富有现代化浙江建设和文化强省建设中，浙江新华要积极争取将文化消费综合体建设纳入公共文化服务体系建设，加强全省统筹规划和合理布局，建设嘉兴文化传媒广场等若干个有规模、有价值、有效益的重点项目，加快开拓相关文化多元化经营，为做强主业经营、统筹产业布局、加快产业发展的中长期发展规划奠定坚实的基础。

“大文化”经营产出“黄金效益”

■肖陵（重庆新华书店集团公司董事长、总经理）

2012年“双十一”，阿里巴巴集团“购物狂欢节”总销售额创纪录的达到191亿元，当当网全天销售也超亿元。电商的强势崛起，令人印象深刻。网络销售、数字化阅读的强势冲击和“教辅新政”的不利影响，让我们不得不接受这样一个现实：传统出版发行业已触及“天花板”。危机面前，既不能无动于衷，也不用过度悲观。

纸质图书不会消亡，实体书店也不是穷途末路。对于喜欢读书的人来说，网上的浮光掠影，还是没有现实的真切感悟来得痛快。我们大可扬长避短，差异化竞争。何况国有新华发行集团各大门店多位于“黄金口岸”，且为自有物业，有资源、有品牌、有人脉，无租金压力，除了卖书，还可经营其他相关文化产品，以书为媒，多元开拓，让“黄金口岸”真正产出“黄金效益”。

这几年，重庆新华在确保图书主业投入不减少、品种不减少、销售不减少“三个不减少”的前提下，不断加大卖场经营结构调整步伐，优化商品布局，创新盈利模式，由经营书店向经营文化、经营渠道转型。全面引入“大文化”经营理念，放大主业连锁网络的固有优势，突出文化体验，提升阅读附加值，实现了出版物与关联文化产品的良性互动，拉动了销售增长。2012年，280多个连锁卖场多元产品销售已占总销售的半壁江山，其中，规模较大的解放碑重庆书城销售突破2亿元，九龙坡书城销售达到7500万元，沙坪坝书城销售达到6350万元，增幅都在两位数以上，全市20个区县中心门市独立核算实现盈利。

2013年，门市调整、渠道升级仍是我们主业发展的重中之重。我们将立足新华书店的品牌、信誉、渠道、人脉优势，深入挖掘卖场资源，大力调整经营结构，延伸产业链条，放大品牌效应，大力引入文化高关联度、高互动性、高收益率的经营项目，积极打造体验式、休闲式文化MALL，集聚卖场人气，提升经营坪效，焕发新华传统卖场的生机与活力。

总之，按照党的十八大提出的建设社会主义文化强国的宏伟目标和重庆市委、市政府关于文化强市建设的决策部署，重庆新华将围绕“十二五”规划确定的“一大目标、两个平台、一个基地”发展目标，大力推进产业调整升级。即以中小学教材教辅为支撑，打造遍布重庆城乡的专业化教育产品服务平台；以十大书城为支撑，打造覆盖重庆城乡的主流公共文化服务平台；以物流中心为支撑，打造长江上游最大的出版物物流和电子商务配送基地，向着长江上游“百亿”文化传媒集团的目标迈进。

在转企基础上开始转轨

■尹昌龙（深圳出版发行集团总经理）

深圳新华2012年的工作成效颇为显著，由此，我们对新华书店转型，尤其是大书城文化MALL建设将更有信心和底气。如今书业正面临极大挑战已是业内共识，传统图书发行在电商强势介入后日益艰难，纸质书出版也必须应对数字出版带来的冲击。虽处境艰难，然而不论2013年，还是将来，我们都应该充分认识到，实体书店在网络书店面前并非毫无竞争力。实体书店有购书体验，而电商没有，读者在大书城可以享受更好的阅读服务，譬如作家交流、读书会等都是极具观感性的活动。现在的大书城并不仅是购书中心，“书城+影城”、开办论坛等都是我们为丰富书城内涵所做的尝试。到了2013年，此类尝试会更加频繁、更加深入，大书城不仅要与读者结缘，也要与市场结缘。我想举个例子，在2012年深圳读书月闭幕的当天，我们首次尝试了24小时通宵开放书店，结果仅一夜就取得了100万图书销售码洋。它说明什么呢？在将普通的图书销售办成了书友间的狂欢节后，难以捕捉的文化氛围有了温馨可触的质感，图书销售自然就水到渠成。

因此2012年工作给我最大的感受就是没有夕阳的产业，只有夕阳的思维，环境在变，形势在变，我们的思路也要跟着转变。在我看来，深圳新华2013年最想做好的一件事，就是努力完成内部管理机制的转变，就是要创造更多升迁的机会，就是要拉开不同绩效的收入差距，在干部任免、薪酬、分配制度上建立新秩序，从而在最大程度上释放国有新华发行集团的内部活力。事在人为，文化产业作为创意色彩极强的产业，它的发展主要通过市场取得，而开拓市场最直接和最主要的力量就是书企的各级员工。

2013年国家的经济形势，我预感是艰难的转型，但充满希望。十八大文件中有两点表述让我感触颇深。其一是将全民阅读首次写进文件中。对此，深圳新华在13年前就积极介入，现如今有逾900万人次参与了各类型的全民阅读活动。其二是提到业态创新，它是任何行业求发展的关键词。如今书业已不适合单打一，书企要有综合性的业态构成。简单说来，卖书已不再只是经营行为，而是参与构建社会文化生活的关键部分。

一手抓传统 一手抓现代

■秦玉莲（湖南省新华书店有限责任公司董事长）

回顾2012年，最让我欣慰的是湖南新华主要业态均实现两位数增长，诸多项业绩再创历史新高。成绩的取得很不容易，如今书业面临着新技术、新媒体的强烈冲击，我们必须改造升级传统业态。举例来说，2012年湖南新华的数码产品、办公用品、学校教具等产品都领跑湖南省的零售、馆配和团购市场。在这个过程中，新华书店的品牌力和生存力都得到极大彰显。我的直观感受是，前10年我去参加一些大型展会时，很多企业都不把新华书店放在眼里。现在呢？它们对新华书店有了“望而生畏”的感觉。

新华书店如今面临的压力和挑战主要来自两个方面。其一是相较于其他行业，新技术、新媒体的冲击对新华书店更猛烈。在这个形势下，企业能不能健康、持续发展就显得极为重要。其二则是在新华书店日益市场化的背景下，资本市场对于新华书店的营收能力有了更高的要求。作为文化企业，新华书店比较特殊，在面对市场时，它必须同时考虑经济效益和社会效益。

为突围，新华书店需要内外兼修。作为书店经营者，我自然很关注国家经济的走向，关注社会阅读氛围的营造。我希望国家能在2013年出台更多扶持、帮助文化产业快速发展的政策，尤其是在全民阅读的推动上，政府应发挥更为积极主动的作用。在面向成年人较难推广阅读的情况下，何不从青少年就开始培养阅读习惯。针对教辅，我想强调一个观念：给学生减压并非单纯减少教辅数量，而是要推出质量更高的教辅图书。这里有个误区，一说减压，就去减教辅的数量。当然，我并不是说新华书店什么书都可以卖，而是想提出全民阅读、教辅都应该有不局限于数量的衡量、评价体系。在这个体系下，新华书店要多卖书、卖好书，同时还要从自身做起，讲自律，有规范。

2013年，传统主业不能丢，在这个基础上，我们的实体书店要转型升级，即一手抓传统，一手抓现代。新技术、新媒体带来的新的出版物载体，它们可与传统出版物很好地互动，共同发展。现代新华书店不能把自己排除在社会、历史潮流之外，不能闭门造车，要开门迎客，与新兴业态融合，掌握新技术，从而实现传统新华书店的新生。

突围困境 以变应变

■曹杰（安徽新华传媒股份有限公司董事长）

2012年给我最大的感受是书业正在发生剧烈变化，甚至是超乎寻常的变化。到了2013年，经济形势仍然十分严峻，不限于图书行业，任何企业都要先保证活下来，然后再谋求持续健康的发展。2013年，留给书业转型的时间已不多，毕竟“十二五”进入了第三年，在经济形势不被看好的情况下，2013年既是承上启下的年份，也是决定多数书企命运的关键年份。新闻出版总署党组书记、副署长蒋建国曾表示，如果书业不因时而变，顺势而变，那么必将有一大批书企被淘汰出局。

现如今，科技改变书业发展的趋势不可抗拒，传统图书主业也面临着极大挑战。教材教辅新政、教育数字化的迅猛发展、市场化教辅的竞争都迫使我们必须做好教材教辅的征订发行。而伴随着读者阅读方式的变化，营销方式也产生了相应转变，再加上网络书店的强势竞争，使得传统的一般图书发行日益艰难。可以预见的是，皖新传媒仍将坚持深挖传统主业增量，在未来的两三年内，把传统主业的收入拉到更高的台阶上。具体到2013年，我们的目标是使传统主业实现两位数以上的增长。

应对书业发展困境的信心源于以变应变的决心和行动力。首先在思想观念上，书业必须解放思想、与时俱进，只有在充分认识书业环境的基础上才能求变谋新。有了思想的保证后，皖新传媒在物流、数字化上将有进一步动作，同时全新的ERP系统已经正式上线运行，其它如文化商业地产等多元业态也是我们追求更高更快发展的有力抓手。

构建书业公平竞争环境

■曲柏龙（黑龙江省图书音像发行集团总经理）

2012年工作取得的成绩让我备感欣慰，在经济大势和书业环境都不尽如人意的背景下，集团所有员工辛苦工作、积极奉献，最终取得与3年前相比集团整体利润翻番的目标，尤其是很好地解决了多年来黑龙江省存在的教材教辅乱象问题。

回顾2012年，除了做大、做强传统主业，集团推行了联合软件的开发，立足于自身，开发出一系列拥有自主知识产权的软件，零售软件已正式投入使用。其次是在书店业态的创新上，智能化数字书店、汽车书店都在试运营阶段，收效颇佳。针对新华书店面临的发展困境，集团积极进行业态升级。显然，业态升级不可能一蹴而就，它必须有一个相应的过程，因此在未来两三年，集团将持续探索书店定位、业态的转型升级等问题。在物流建设上，经过多年的筹划准备，集团的物流基地已完成各种手续的办理和招投标工作，该基地计划将在2013年3月正式开工建设，年底完工，2014年正式投入使用，进而为推进全省连锁提供强有力的支撑。

现如今，经济大环境很难改变，数字出版、网络书店以及读者阅读习惯的改变都为书店经营带来极大压力。面对压力，我们新华发行集团应该有自己的反应。比如在实体书店与网络书店的竞争中，目前迫切需要一个公平的竞争环境。现在业内都对网络书店低价售书、频繁价格战表示不满，却没有多少实际的办法。对此，我期待2013年新闻出版总署、发改委等政府部门可从相关层面上进行有效运作。现在国内的虚拟经济发展迅猛，传统实体经济发展却遭遇瓶颈。诚然，网络化、数字化的潮流不可逆转，不过网络书店仍不能替代实体书店，一些出版社也并没有找到与电商合作的盈利模式，因此若放任电商频繁的价格战不管，最终将对整个书业的发展带来极大影响，甚至可能将搭上整个书业的未来。

2013年，集团将通过4个方面完成“自救”，寻求发展。首先是做强主业，重塑形象。教材教辅的征订发行是新华书店历来的使命和责任，必须做好。同时为了推进“老新华”的改进升级，集团将积极推行连锁，让新华书店的品牌更深入人心。其次是调整结构，多元发展。具体说来即是门店的改造升级，差异化、特色化书店建设，线上、线下书店的协同以及低成本运营。第三点则是细化管理、节支增效。新华书店很大一部分的支出是人力成本，那么导购和查询机该如何协调使用，它和用车、出差、吃饭、房租出租等都必须以制度形式落实下来，有章可循。最后则是搭好班子、激情创业。这里面主要涉及到干部任免的问题，一个省有那么多的新华书店，领导的任用尤为关键。对此，我们对干部提出了“三化四有”的要求，即年轻化、制度化、绩效化，“四有”则是指干部必须有大局观、有务实作风、有创新意识、有奉献精神。