■商报记者刘志伟

电影《中国合伙人》一经推出，合伙人制迅即成为近期坊间的高频词汇。尽管出版业与咨询、会计等早已普遍实行合伙人制的行业有着相似之处——对智力资源高度依赖，核心员工的价值体现在其掌握的行业资源上，似乎可以复制合伙人制的模式，但事实上，鉴于出版行业的特殊性，近几年部分书企仅在项目合伙上进行了尝试，而近期官方再度表示深化体制改革，“鼓励民间资本开办小微新闻出版服务企业”的政策指向，使得书业在合伙人制的探索上有了更多可能。而就在今年4月，中国出版集团召开的内容创新大会上，总裁谭跃提出了“创新十策”的战略举措中，就明确表示，要“积极稳妥地探索智力入股、期权激励、个人项目持股等激励方式”。未来，合伙人制能否成为书企经营的广泛模式？

人才依赖提供合伙契机

相较于一般性质的企业，合伙人制企业主要特点包括合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任，合伙人（优秀员工）是企业价值创造的核心。会计事务所、律师事务所和咨询公司由于对核心人才资源的依赖较强，而且人才资源的流动性频繁，所以多采用共同创造、利益共享的合伙人制。出版企业对人才的智识与资源的依赖同样明显，甚至在人才的流动性上也有着相似之处。那么，合伙人制能否复制到出版业中？上述普遍采用合伙人制的行业经验，又对出版业有哪些可资借鉴之处？

虽然项目合作制以前曾在出版业出现过，但记者在采访中感受到，大多数出版人对合伙人制尚感陌生，业内尝试合伙人制的出版企业更是屈指可数，仅有湖南出版集团、人民文学出版社的脚印工作室等少数机构进行了合伙人制模式的初步探索。

出版企业如果能通过授予一定条件下的公司管理决策权和收入分配权，将出版企业中的编辑、策划人等优秀员工以合伙人的方式吸收到经营队伍中来，使得合伙人（优秀员工）的利益与企业的利益捆绑在一起，下放管理权限，不但可以调动其创新活力，还能够长期保留合伙人（优秀员工）背后的独特的作者资源和市场资源。从这一层面来看，合伙人制对于出版企业而言，也是一种提拔核心人才、留住核心人才的有效机制。

另一方面，出版企业自身经营发展的趋势也为合伙人制创造了条件。随着传统出版社转企改制工作的逐步推进，出版企业日趋市场化，上市融资、跨所有制合作、横向合作等均得以展开，使得传统出版社与民营书业公司的合作、合资成为可能。海豚传媒、凤凰联动等类似合资形式的出版机构已经展现出了合伙人制的雏形，可以视为国有资本与民营公司策划资源之间的“合伙”。

由于出版业相对特殊的行业属性，实现真正意义上的合伙人制尚有一定的政策限定。而相比之下，出版“项目合伙”则显得可行性更强。长江文艺出版社《贾斯汀·比伯——第一步到永远：我的故事》一书的策划出版便是一例。该书编辑陈俊帆告诉记者，2010年社里考虑引进这本自传，但版权费用颇高，而社里对贾斯汀·比伯的受众读者和潜在市场又存在些许顾虑。在编辑作了市场分析并提议下，出版社决定与五位编辑分别出资买下版权，各占50%，启动该出版项目。该书一经面市就受到年轻群体的青睐，表现不俗。陈俊帆说，这种出版社与编辑在出版项目中“合伙”的模式非常新鲜，“几位编辑的积极性很高，毕竟是利益共享、风险同担，大家各尽其能，努力把这个项目做好”。长江出版传媒集团出版业务部部长韩敏对出版社与员工的创新尝试表示认同，他说，虽然各个下属成员单位尚没有实际推行合伙人制模式，但此次出版项目的“合伙”也展示了创新的价值，最大限度地发挥了基层员工的积极性、创造性，值得肯定与鼓励。

风险同担资合更重人合

真正意义上的合伙人制在业内凤毛麟角。为了夯实用人机制，充分调动一线员工的积极性，2012年湖南出版集团在事业部（分社）的基础上，积极试点事业部合伙人制和事务所制，使优秀编辑成为出版社的“合伙人”，为作家提供一对一的终身服务，意在通过这种新的制度改造将传统编辑变为出版服务经纪人，出版社也从来料加工商变为出版综合服务商。

在中南出版传媒集团董事长龚曙光看来，“出版最合适的经济结构形式是合伙人制”。　　

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今年全国书博会上，他接受本报记者采访时表示，中南传媒尝试在出版社内部推行这种模式，但因为中南传媒已经是一家上市企业，公司的基本结构是法人治理结构，所以推进的困难要多一些。公司前期进行了几个事业部制的改造，虽然没有完全达到直接按照智力或者资源来分配，但是已经很接近这种模式了，“已经上市的公司推进合伙人制，在政策和法律层面需要做很多的调整和一段时间的磨合，但是这个方向我们会坚持。现在我们和一些作家、一些重要的编辑工作室采取这样的模式来合作，这方面没有什么障碍。”中南传媒旗下岳麓书社成立了肖川工作室，“发展是健康的，产品和经济状态和我们的期待是一致的。我们还在探讨跟另外几个著名作家实行这种模式”。湖南人民出版社的青春读物编辑室也是这种模式，“我们认为这种模式未来对于发挥编辑在整个产业中的作用，发挥资源、创造性、智力因素的作用是可行的”。

2012年初，人民文学出版社正式启动“脚印工作室”，工作室的领头羊就是曾经给人民文学出版社累计贡献了2000万元营收的资深策划人脚印。成立之初，中国出版集团和人民文学出版社共同投入了50万元的启动资金，脚印个人投入15万元。谈到对合伙人制的理解，脚印表示，“以前人民文学出版社判断作品的价值主要是基于编辑的阅读，而在文学高度消费化的当下，编辑的眼光变得次要了，更多取决于其对选题的把握能力和实现能力。一个选题的培育和生长，编辑的资源至关重要，这是实现合伙人制的前提。人文社用合伙人制的模式给予了工作室非常充分的权利，最大限度地发挥编辑的各种能力。”

脚印强调，“我们是合伙人的关系，利润共享，风险共担。比如版税，我自己就可以拍板，因此很多作家更愿意和工作室合作。此外，以前我是代表出版社说话，现在则与作者站在一边，利益共担使我会更多地为作者考虑。”

有业内人士认为，“归属感”或许是合伙人制最大的优势，也最容易被其他非合伙人制的企业所忽视。成为企业合伙人的员工意味着进入了决策层，很少有人会放弃这一备受尊敬的地位而加入其他公司，特别是在人才资源流动性较高的行业内。以跨国银行控股公司集团高盛为例，2.4万名员工都想成为1200名中层中的一员，而1200人中每个人都想成为300名合伙人之一——年薪60万美元以上，还可以参与公司分红。因此，员工对两年一次的合伙人选拔像选总统一样认真，一选就是7个月。正是合伙人制这种形式，使得高盛这样的投资银行在100多年中，得以将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构。

高盛针对合伙人的选拔，就出版企业而言或许不失为一种借鉴。譬如出版机构在遴选合伙人时，可以为员工制定出具体的量化指标，比如掌握了多少媒体、渠道和知名作家资源，独立策划的畅销书品种数量，获得国家级别图书奖项的数量，个人策划的图书码洋、回款率、库存率等，都可以作为合伙人选拔的评介因素。当优秀员工被授予了合伙人资格，则可以根据企业的规章制度，进行资金入股，合伙人持股的比例应以其对出版企业的贡献作为基础，从而使得合伙人（优秀员工）与出版企业的关系成为合作关系，而非雇佣关系，进而有效地减少优秀员工的流失。

近期召开的新闻出版工作座谈会上也体现出相关的改革发展风向——允许民间资本投资设立文化企业，采取选题策划、内容提供、产品制作等多种形式，参与图书出版经营活动；当前尤其要鼓励民间资本开办小微新闻出版服务企业。这对业内尝试合伙人制不失为一个积极的信号，即包括服务项目的细化、发行、供稿等出版环节都有可能成为“合伙”的可能路径。

尽管业外的合伙人制不乏成功范例，但这种制度的一些弊端也不容回避。合伙人不合是合伙人制企业较为普遍存在的一种现象。当合伙人制这种以“人合”、“资合”为基础的互助形式无法实现合伙人之间的互助，显然就失去了其存在的意义。脚印就强调，“合伙人制是建立在相互信任、有共同理想、共同做事方式基础上的，出版合伙人最重要的是合而不同”。如何借鉴、反思合伙人制，而非照搬复制，正是出版人需要深思、实践的重点。