■中国出版传媒商报记者 文风

2019年10月18日，《中国出版传媒商报》刊登了新华文轩出版传媒股份有限公司董事长何志勇的长篇文章《实体书店发展亟待来一场“行业大分工”》。文章甫一发表，即引起出版发行业的极大反响，引发了众多业内人士的关注和讨论。“行业大分工”是在什么样的背景下提出的？它究竟是一种理论设想还是新的行业实践？新华文轩在行业供应链服务业务方面发展如何？究竟能为整个行业带来什么？带着这些问题，本报记者采访了新华文轩董事长何志勇，听听他对行业供应链服务与实体书店转型升级之间关系的理解，也引领大家进一步了解新华文轩在行业供应链服务方面的思考与做法。

1.

您提到，实体书店需要来一场“行业大分工”，以专业高效的供应链服务，解放实体书店的生产力，促进行业的转型升级。您思考并提出这一理论的契机是什么？

何志勇：实体书店“行业大分工”的提出，并不是偶然的灵光一现，也不是没有现实基础的理论探讨，这背后的支撑是新华文轩自成立以来14年的实践探索与经验总结，是对出版发行行业当前实际的市场需求的积极回应，也是文轩核心能力提升到一定水平的自然之举。具体来说，有三个方面的因素促使我们去思考行业供应链服务体系建设的问题。

一是实体书店的实践与思考。新华文轩是从图书发行业起家的，实体书店经营一直是我们的核心业务。尤其是近年来文轩实施“振兴实体书店”战略，对实体书店的发展有了更多的实践与思考。这几年，我们跟许多实体书店一样，致力于提升书店的形象和颜值，书店面貌焕然一新，读者更愿意走进实体书店了。正当我们为之欣喜之时，我们沮丧地发现，不管书店颜值是高是低、人流量是多是少，有一点是共同的，就是都不挣钱。书店发展不可持续，就不可能有实体书店的真正繁荣。由此我们感到，不断提升颜值的路子，并非是一条实体书店发展的正确道路。所以，我在文中提出要跳出就单个书店说书店的思维，要从实体书店商业模式和行业生态建设上去找出路。我们认为，通过实体书店“行业大分工”，打破实体书店“内部一体化”商业模式，构建完备的行业供应链服务体系，重塑实体书店生态体系，让实体书店专注读者服务，使其经营更简单、更专业，经营能赚钱，从而实现实体书店的可持续发展。

二是文轩中盘的实践与思考。新华文轩一直有着“成为一家全国性出版传媒企业”的发展初心。早在成立之初，文轩就确立了“立足西部，放眼全国”的发展思路。在跨区域发展布局中，最有代表性的当属文轩中盘的建立。2006年，根据中宣部和原新闻出版总署“希望四川能率先打破区域壁垒，走向全国”的指示，文轩启动了“中盘战略”，希望以此打通全国出版产业链。2008年，新华文轩建立中盘事业部，并移师北京，这标志着新华文轩的渠道建设正式从四川省迈向全国。2009年，文轩中盘建成了按市场自然形成辐射范围的14家区域公司，将出版物批发的触角伸向全国80多个大中城市，形成了较完备的分销、馆配经营和大中专教材销售的布局。虽然文轩中盘的发展最后损失惨重、折戟而返，但这强化了我们对行业供应链问题的特殊关注和研究。文轩中盘的实践，不管是经验还是教训，都是一笔宝贵的精神财富，让我们有了一个现实案例来深入思考行业供应链的问题。

三是文轩网的实践与思考。虽然之前的种种探索都遭遇了挫折，但这并没有让我们放弃“走向全国”的发展战略。这之后我们将目光转向了互联网，转向了图书电商业务。从2007年“文轩网”上线至今，文轩网高速发展十余年，销售规模从2007年的不到100万增长到2018年24亿，打破了当当、京东、亚马逊“三足鼎立”的传统电商格局，成为“新华系”电商第一。这个变化的背后，是新华文轩逐步形成了强大的供应链服务能力。在这种情况下，我们开始思考如何利用好自身已有的优势去开辟新的业务领域，建设行业供应链服务体系的问题。因此，我们把思路从图书电商的2C模式中跳了出来，转向了2B市场。基于我们已经建立起的优势去服务B端的组织和机构，这是一块蓝海市场，市场潜力很大。可以说，文轩“出版物供应链协同平台”的建设，是我们对文轩网发展逻辑的自然延伸，也是“行业大分工”理论的实践支撑。

2.

您提到了文轩在中盘业务方面的探索，从文轩中盘到文轩在线，再到现在的出版物供应链协同平台，新华文轩一直没有放弃“出版中盘”。在您看来，中盘在当前的出版发行行业有着怎样的价值？

何志勇：虽然文轩在实体中盘的发展上遭遇了挫折，但这并不代表为行业提供服务的“中盘”这一模式和思路是错的。

所谓中盘，就是出版业生产销售供应链中连接上游出版社和下游零售店的大型中间商，也可以说就是行业供应链服务商。在信息化时代，图书批发商已经不再是简单的产品分销渠道，而是信息流、资金流、物流密集交汇的中转站。毫不夸张地说，中盘应该是现代出版物发行活动的中心，组织、引导、控制着图书发行活动，调节着出版物的生产和需求。缺少这一环节，出版物的经济效益甚至社会效益都很难实现。

简单来说，中盘赖以存在的理论基础就是专业分工。按照亚当·斯密的分工理论，要解放出版生产力，就不能让每个节点都承担出版产业链条的所有功能，尤其是市场服务，必须建立一个专业化的市场服务机构，也就是书业中盘。但在目前，我国还没有形成一个有力的中盘，这不能不说是一个遗憾。

如果我们把目光投向国外，就会发现，像日本、美国、德国这些出版强国，都有畅通的出版流通体系和强大的出版中盘。

先来看看日本。日本有多达3000家出版社和1.4万多家书店，这还不包括遍地开花的可以卖书的便利店，销售网点遍布全国各个街道乡村。但日本的代理销售商很少，只有几十家，可以说日本的图书基本上都是依靠中盘来实现流通，尤其是其中的东贩和日贩两家中盘商，包揽了70%的业务，是支撑日本图书流通的支柱。东贩公司将自己定位于“承担出版社和读者之间的信息沟通，向出版物销售网点提供高效流通服务的专业化企业”。借助先进的管理和信息化能力，东贩解决了出版社发货、销售、货款回收等问题，还不断向出版商提供市场信息和选题方向。另外，凭借着东贩强大的物流和仓储能力，书店可以在不增加营业面积、又不增加备货的情况下，实现无限库存的备货销售，这极大地解放了书店的生产力，仅这一点就深受销售终端的欢迎。

美国也是如此。英格拉姆是美国最大的图书中盘商，早在上个世纪，它就看到了信息技术的重要性，将自身定位为“产品分销+信息分销”的集成服务商，专业只做一件事，就是帮助上游出版商把产品更好地推向市场，帮助下游客户购买到更适合的产品。英格拉姆建立起了庞大的书目数据库，便于产业链上游和下游的信息交换。便捷即时的电子订购服务结合先进的物流平台和高效的配送服务，让书店实现了零库存。进入21世纪，在数字技术的浪潮下，出版商大都没有能力去设计开发一套数字出版解决方案，英格拉姆则通过自身的技术优势以及对出版商的全面了解，为出版商提供全方位的数字出版解决方案，使出版商能够把更多精力投注于如何以最佳的方式设计、开发和呈现内容上。无独有偶，英格拉姆和东贩一样，也一直秉承着“帮助客户销售更多的产品”的宗旨，专心做出版社和书店背后的服务商。

美国、日本等出版强国的中盘作用对我国出版业的发展是有一定借鉴意义的。当前我国有出版社580余家，有17万余图书发行网点，在缺少一个强有力中盘支持的情况下，上游和下游的需求很难精准对接。对书店而言，他们想要得到有针对性的图书内容描述、消费客群画像、营销方案的制定与落实、便捷灵活的仓储和物流等方面的服务，但目前出版社并无多余的精力去满足书店个性化的需求。尤其是当前国有、民营、网络各渠道被分割，缺乏统一的市场布局，图书离开出版社的仓库后，在各级销售处流动，其中，有多少流到消费者手中，还有多少躺在仓库里，都是糊涂账，更不要奢望能从渠道那里得到有价值的选题服务。

基于国外的先进经验和我国出版发行业现状，我们认为，我国出版市场需要一个强有力的“中盘”，这是一个重要的战略方向，新华文轩也一直没有放弃在这个方向上的探索。跨入互联网时代后，随着我们自身信息技术能力、仓储物流能力等方面能力的提升，我们看到了建设互联网中盘的可能性。也就是说，过去我们在地面难以实现的“中盘梦”，在今天完全有可能在空中通过互联网来实现。因此，近年来我们积极投身出版物供应链协同平台的建设，开始向行业供应链服务布局。

3.

中盘对中国出版发行产业的发展意义重大，可是到现在，我们并没有一家真正意义上覆盖全国的、有规模和影响力的出版中盘，您认为是什么原因导致了我国中盘的缺失？

何志勇：早在1996年，时任上海新闻出版局副局长的陈昕就发表了题为《图书市场呼唤中盘雄起》的文章，此后20余年间，业界培育建设大中盘的呼声从未停止过。也是在这期间，中国的图书发行业经历了新华书店的连锁化，以及民营书店的沉浮、国外资本的介入、网络书店的崛起……外部形势的变迁和内部组织结构的变革，无一不对中盘建设提出新的要求。

但为什么我国一直没有一个强有力的中盘呢？这有很多原因，在我看来，最主要的原因有二，一是体制原因，二是能力原因。

先说体制原因。中盘要对接上游绝大多数出版社和下游绝大多数销售终端，这就需要一个统一开放的出版市场，但我国由于历史原因形成的行业管理体制，出版业在经营主体上区域分割和所有制分割明显。目前中国几乎每个省都有一家出版发行集团，这些集团具有高度的同质化倾向，他们控制着本地绝大部分出版资源，有着稳定的收益，观念上容易形成比较强烈的区域封闭意识，反对跨区域经营，习惯于耕好自己的一亩三分地。在这种思维下，资源、人才、信息、技术等出版要素的自由流动受到限制，阻碍了统一、开放的出版大市场的形成。

再说能力问题。在能力上，中国缺乏一个横跨全国的强有力的出版服务商。这个强有力的出版服务商，需要有先进的信息管理平台、畅通的信息流通渠道和强大的仓储物流配送服务能力。但回看这些年来我国的出版社和书店，几乎都没有信息管理平台，就算有也种类繁多，没有统一的标准，这导致彼此之间不能信息共享，最终只能造成供给和需求的脱节。新华文轩以前实施过一项名为“凤凰行动”的计划，就是要打破内部信息流通壁垒，但因为信息标准、技术标准、作业标准不统一，该项目遭遇了极大困难。公司内部尚且如此，要连通全国出版社和书店更是难上加难。没有畅通的信息流通渠道，就很难为产业链的上下游提供有价值的服务。另外，我国地域辽阔、地形多样，再加上与西方国家相比较为落后的仓储与物流配送服务，要在全国范围内实现书店零库存，这在以前几乎是不可能的事情。

因此，虽然进入21世纪以来，中国出版产业化发展不断迈上新台阶，但中盘建设发展却很缓慢，始终无法出现像英格拉姆、东贩那样辐射全国的大型图书批发中盘。

4.

有声音说您的“构建行业供应链服务体系”看上去很美，但实现的难度太大，在短期内无法实现。您也提及了中盘建设的种种困难，既然有这么多困难，新华文轩又要为什么投身于互联网中盘的建设？或者说您的底气何在？

何志勇：我已注意到了，说的没错，构建行业供应链服务体系的确很难，并不是谁想做就能做出来的。对文轩来讲，打造出版物供应链协同平台并不是空谈理论的嘴皮子功夫，也不是不顾实际地蛮干一气，而是行业外部环境改善和文轩核心业务能力提升到一定水平的自然之举。

先说外部环境。首先，外部环境的改善得益于出版传媒行业的转企改制。党的十六大以来，新闻出版改革发展取得了巨大成就，包括印刷、发行、出版在内的经营性新闻出版单位转企改制的任务基本完成，加之兼并重组和上市融资的步伐加快，出版发行企业新型市场主体地位基本确立，现代企业制度初步建立，出版发行业的市场化程度正在不断提高，从前的行政区域分割就逐渐淡化了。其次，我国图书电商的迅猛发展也使外部环境不断得到改善。从1999年当当网上线，到后来的卓越、亚马逊中国、京东，再到文轩网，图书电商打破了传统图书出版和销售的单一模式，成为现代图书营销最重要的手段之一。大家开始习惯了有覆盖全国的销售商的存在，长期形成的区域封闭意识就渐渐淡化了，甚至随着资本向出版发行业的涌入，大家也开始纷纷试水跨区域经营，这就给全国中盘兴起创造了一个很好的条件。我们意识到，只要你能遵循市场规律，给上下游提供所需要的高质量供应链服务，那就有成功的机会。

再说我们的核心业务能力。文轩核心业务能力逐渐提升，这让我们有信心去承担“全国中盘”的重任。作为“新华系”的第一电商，新华文轩在做强做大国有图书电商的过程中，选择了一条最为吃力但也最为坚实的道路，那就是不断提升自身的能力。文轩致力于服务行业的底气来自这么几方面：

一是文轩电商丰富的经验。我们在互联网渠道开拓能力和互联网产品营销能力上狠下功夫，很快实现了单渠道经营向网络连锁多渠道经营的战略转型，建立了高效率、广覆盖、精细化的图书营销传播体系，历年“双11”的优秀成绩单就是这些基本能力的最佳体现。新华文轩还先后荣获原国家新闻出版总署颁发的“数字出版转型示范企业”，商务部颁发的“电子商务示范企业”等荣誉称号，2018年作为两家国有大型骨干电商企业之一入选中宣部“1+2+X”国有网络书店规划。文轩已成为全国新华书店互联网转型的标杆。

二是文轩强大的仓储物流配送能力。为支撑全渠道网络连锁经营，文轩持续推进供应链能力建设，建立了覆盖全国、适应多业态的三仓物流体系，包括以产地物流和区域销售为定位的天津仓和成都仓、以区域销售为定位的无锡仓，总面积约30万平方米。在库品种从5万个扩充到80万个，全国全年新出版的20余万个品种均可在所有销售渠道同时发布、上架、销售，物流配送能力实现全国70%城市次日达，比肩国内一流电商水平。

三是文轩先进的技术能力。早在2005年，新华文轩就上线了ERP信息系统，2017年又进行了大规模升级。回望过去的14年，以SAP为核心的ERP系统有效支持了新华文轩各个业务版块的快速发展。2016年，为了提升供应链服务能力，新华文轩与全球排名第3的企业应用软件提供商Infor公司签署战略合作协议，开发物流应用技术，优化电商物流作业流程，提高企业信息化、标准化、智能化水平。Infor WMS 在上线后体现出巨大价值：每天可处理 100多万个SKU和10多万笔订单；高峰时段的任务处理能力提升50%，错误率降低40%；整体运营效率提高20%，劳动成本降低20%。物流运作差错率更是低到万分之三以下，远低于行业平均的万分之六的水平。这些核心业务能力的提升，为我们建设出版物供应链协同平台打下了坚实的基础。

实际上，不单单文轩在致力于行业供应链服务，当前很多同行也已经意识到了这点，开始在往这个方向发力。可以说在图书行业供应链服务方面，开始逐渐形成这样一个共识：在区域壁垒不断瓦解、资本不断涌入、信息技术不断发展的当下，我们呼唤已久但迟迟还未出现的“中盘”快要破茧而出了。

5.

文轩出版物供应链协同平台与原来的中盘有什么区别？能详细介绍一下文轩出版物供应链协同平台的具体情况吗？

何志勇：十多年前，文轩想做全国的中盘，但铩羽而归。2016年，我们对文轩中盘进行战略调整，将其作为文轩出版面向全国的经销商，作为文轩本版图书与全国书店的桥梁。实际上，现在再叫中盘已经不合适了，只是沿袭了过去的名称。文轩要打造的真正的中盘，是基于互联网技术的出版物供应链协同平台。如果与过去的名称相呼应，可以叫“互联网中盘”。前后两者的区别，在于实现“中盘”这一愿景的思路、模式、方法都不一样了。

原来中盘的发展思路是靠人海战术；现在中盘的发展思路是依托互联网技术。原来中盘的组织模式是网点经营；现在中盘的组织模式是平台经营。原来中盘连接客户的方法是到处开分公司、跑马圈地，通过大量的网点连接出版社、书店；现在中盘连接客户的方法是通过互联网连接全国的客户，甚至包括非书业务的客户。所以，中盘还是那个中盘，中盘又不是那个中盘。中盘还是那个中盘，因为都是基于分工理念，都是基于服务行业的愿景；中盘又不是那个中盘，因为建设中盘的思路变了，模式变了，方法变了。

2015年，新华文轩再次介入行业供应链服务业务，利用已有的供应链资源，发挥渠道、物流、技术等核心能力，打造了一个服务于出版发行业所有参与者，涵盖从研发、生产到销售全供应链环节的网络服务平台——出版物供应链协同平台。这个平台是国内首个在国家图书信息交换标准的指导下，基于云计算、大数据、互联网等技术，面向出版发行业全产业链的全国性网络云平台。

从“行业大分工”的角度来看，出版物供应链协同平台是一个服务于行业的后台系统，通过B2B2C模式，在产品市场发布、产品采购和供应、营销组织、商品配送等环节，帮助B端共同服务好C端，真正打破实体书店“内部一体化”商业模式。通过连接起上游的出版单位和下游的发行网点，聚合遍布全国的图书经营者，出版物供应链协同平台形成了多主体参与、线上线下融合、有渠道纵深的新的立体化营销体系，以协同发展思路开展面向行业的供应链赋能业务，为图书经营主体提供商品、物流、信息系统、大数据、营销支撑、信用金融化等全方位服务，辅助解决行业上下游信息不通畅、退货多存货多、图书适销匹配难等问题。说简单一点，这个出版物供应链协同平台就是一个基于互联网的图书中盘。（下转第3版）

（上接第2版）

为了真正发挥图书中盘的作用，我们始终以市场化的方式建设供应链协同平台。首先做到行业全环节、全业态覆盖。我们坚持以行业信息标准为基础建立信息服务体系，对出版、印刷、发行各环节企业提供服务，支持大众图书实体零售、电商零售、图书馆业务等各类业态的行业服务。其次做到全品种、全地域覆盖。以全品种供应和覆盖全国读者的现代化物流为基础，形成现代流通体系。最后还要做到全开放、全自主运行。作为技术先进、规则完善、服务全面的第三方开放平台，各企业与平台自愿合作，自主决定是否参与、如何参与平台，通过市场机制不断促进和完善平台的功能和服务，以期实现更好的社会效益和经济效益。

那么，在出版物供应链协同平台上，销售终端能得到怎么样的专业服务呢？简单地说，就是完善的信息服务，快捷柔性的物流配送服务，全面的商品组织服务，智能的数据服务，强大的营销支持服务。

目前，出版物供应链协同平台已累计为上游1623家供应商提供服务，累计发布商品信息210万条，月均更新品种2万余条，月均订单近7万张，月均码洋约5亿。此外，平台还覆盖了下游实体书店及馆配商392家，实现川渝地区全覆盖，辐射陕西、内蒙古、新疆、广东、云南、北京等24个省市自治区；覆盖网络书店近400家，涉及天猫、京东、当当等电商平台和大V店、腾讯视频等新媒体电商簇群。通过出版物供应链协同交易平台，出版单位在发布新书时只需一次性发布，下游客户在第一时间就可掌握新书出版情况，并能及时掌握各地区的采购情况、库存分布和销售状况。这个平台极大提升了图书采购和供应的效率，将原本需要平均7天的采购效率缩减到平均2天。互联网方式下的订购和订单管理，大大提升了商品流通效率。更让人感到欣喜的是，通过平台提供的供应链资源协同服务，让近800家电商、实体零售商、馆配商具备了百万种商品的供应能力、全国快速到达的电商物流能力以及基于大数据的品种经营能力。

6.

从目前平台的实际运营来看，已有通过专业分工给实体书店带来显著变化的情况吗？

何志勇：出版物供应链协同平台对实体书店的支持案例不仅有，而且非常多。这里我简单举几个例子。

一个是新华书店的案例。内蒙古新华是较早和我们平台合作的新华书店。2018年开始合作以来，从最初4家试点门店，经过1年的合作，扩展至80家门店。入驻文轩供应链协同平台后，一是在品种数量上，能够及时掌握全国上千家出版单位的新品情况，还可在80万在库品种中任意选品，可经营的品种范围更多了；二是在选品上，能够得到线上线下、多渠道集成的大数据支持，选品质量更高了；三是物流速度更快了，从图书出版到门店陈列，平均为9天时间。

再一个是民营书店案例。很多读书人都有一个开书店的梦想。在以前，不懂选品、陈列、营销等中台、后台业务，开书店的梦想是很难实现的。但现在不同了。在新疆库尔勒有个叫聆壹阁的书店。创始团队对选品、陈列等图书经营缺乏经验，要是在以往，这个书店很有可能开不起来，但与新华文轩的平台合作之后，在平台的支持下，迅速完成了选品和上架，在很短的时间内顺利开业。在平台解决了供应链服务的后顾之忧的情况下，其团队专注于营销创新，通过丰富多彩的阅读活动，半年就实现盈利，团队有了信心，书店面积也从900平方米扩大至2000平方米。

还有一个西宁的几何书店，也是新书店、独立书店。创始人是美术专业毕业，从群艺馆出来创业，怀着普及大众文化的梦想，但是对建立投入大、建设周期长的供应链体系，让其望而却步。与文轩平台合作后，一切都迎刃而解。短短两年时间，从位于西宁的一家店，快速发展为上海、武汉、成都、合肥、南昌的连锁书店。其西宁店开业仅几个月就成了青海省的文化新坐标。

刚才说的都是不那么知名的书店，下面要说的这个书店则大名鼎鼎，那就是钟书阁。今年5月21日，我们与上海钟书阁签了一个战略合作协议，解决的就是供应链问题。正如上海钟书阁董事长金浩所言：“如果为了这几十家书店单独去建供应链，成本太高了。因此，希望依托文轩在线的供应链系统，为钟书阁提供供应链服务支撑。”

通过这几个案例，大家的认识可能会更加直接。文轩出版物供应链协同平台正在做的事情，就是让各类实体书店的经营更容易、效率更高。

7.

文轩出版物供应链协同平台取得成绩不是偶然的。下一步，该平台会朝哪个方向努力？

何志勇：建设行业供应链服务体系不是一蹴而就的事，它是随着社会经济、技术发展不断完善的一个过程。尽管文轩出版物供应链协同平台取得了一些成绩，但还远没有成熟完善。目前，文轩出版物供应链协同平台提供的服务价值还不够细致、不够专业。我们的信息利用率还不够高；数据样本还不够丰富；对流通信息的商业智能分析还处于初级阶段。我们要继续坚持分享、共赢的发展理念，按照开放、合作的发展方式，积极与社会融合，发展商业智能，不断提升对客户的价值。

互联网经济的一个重要特征在于网络效应——越多人用越好用，越好用越多人用。实现网络效应的方式在于连接，连接越多，价值越大。对于出版发行行业，不管你是做出版、做流通，还是做销售，都需要与社会有更多的连接。连接既有技术连接，也有商业连接；既有垂直产业的连接，也有横向产业的连接。按照“行业大分工”的趋势，我们要加快推动出版物供应链协同平台建设，占据供应链服务的行业制高点。要通过开放协作，顺势而为，与社会其他行业、其他资源融合，切实解决实体书店行业目前面临的各种问题。

8.

新华文轩在行业供应链服务方面，不单单是理论构想，而是真正落地实践。文轩出版物供应链协同平台会为我国出版发行业带来什么影响？

何志勇：文轩出版物供应链协同平台是全国首创，是传统中盘业务“万马齐喑”时的不屈探索，在我看来，它的出现对出版发行行业来说有这么几方面的意义。

一是引导我们重新审视固有思维路径。最近我们常看到一句调侃：打败这家方便面的不是另外一家更好的方便面，而是外卖。如果你仔细琢磨，这句调侃背后其实道出了一个真相，那就是我们往往会陷入固定的思维误区。

就实体书店来说，在实体书店发展遭遇瓶颈时，我们更多地将思考重心放在了如何解决面向终端客户的消费性服务业上，整个行业在理论上关注、研究最多的是如何改善对读者的服务，在实践上提出的解决办法也更多是如何通过提升书店的形象、引进不同的经营业态来提高实体书店服务水平以吸引读者的回归，但对生产性服务业却缺乏应有的重视，这就造成了实体书店行业的金融、数据、物流、设计等第三方服务长期落后，这在很大程度上制约了实体书店走完文化服务最后“一公里”的能力。通过出版物供应链协同平台，我们力图为业界固有的思维模式撕开一道口子，打开一扇窗户，让我们在更开阔的视野中来思考问题，让大家更多去关注和重视生产性服务业在出版产业中的发展。

二是为出版中盘的发展积累经验。前面说过，到现在为止，我国还没有出现一个强有力的中盘，但这并不代表中盘这个模式不正确。恰恰相反，我们需要中盘，但因为种种原因，之前的种种尝试都不尽如人意，没有取得我们期望的效果。现在，新华文轩凭借自己曾有的探索，以及完备的核心业务能力，开始又一次向中盘发起冲击，这是国有文化企业的责任担当，也是引领行业发展的使命使然。出版物供应链协同平台的发展，将再一次将大家的目光聚焦在供应链服务上，也将为我国出版中盘的发展提供案例，积累经验。

三是重塑出版发行行业生态。推进“行业大分工”，就是要加快发展整个行业的生产性服务业，通过前台、后台业务的分离，推动开店要素提供者、解决方案提供者、生产服务提供者和最终产品服务提供者等组成一个完整的行业生态体系，实现整个行业的良性运转。出版物供应链协同平台将改善实体书店的整个生态链，对书店、出版商和读者三个层面进行价值重构。对于实体书店而言，后台系统提供了一揽子专业服务，让书店的经营更加聚焦，轻装上阵；对于出版商而言，自己的书会出现在合适的书店，销售数据会及时全面地反馈回来，以精准的数据指导选题与营销，帮助出版社实现更高效的运营；对于读者而言，更好的阅读服务体验成为可能，对全体读者来说，多元文化消费需求也能被更好地满足。

四是提供实体书店转型升级的破局之法。通过文轩出版物供应链协同平台为实体书店提供后台服务的示范，可以带动全国更多的有条件的出版发行企业进入实体书店后台服务领域。经过市场竞争，最终会形成一批有实力、有能力的供应链服务商，这是支撑我国实体书店发展的强有力的“中盘”。有了这个新时代的中盘服务，实体书店就能够从繁重的后台业务中解放出来，专注于前台读者经营。当实体书店都把精力放在为读者提供更好服务上，都以更加专业的方式吸引读者、粘住读者，在激烈的市场竞争中，就会创造出更加多样的书店业态，就会产生我们今天意想不到的实体书店经营之道。行业供应链服务体系建设，为实体书店发展创造了更多的可能，为实体书店的转型升级提供了新的解法。

对出版发行行业来说，针对全行业提供的专业供应链服务才刚刚开始，我们深知服务永无止境。对新华文轩来说，立足行业现状、树立大局眼光、着眼时代发展、满足市场需求，这应该是我们前进的方向，也会是正确的方向。我们将秉承对出版的敬畏、对文化的珍视、对读者的亲近，优化提升阅读服务，为行业的转型升级做出自己的贡献，不断推动社会主义文化走向繁荣兴盛。