杰克的视野和勇气，他的征服力，他的激发艺术，当然，还有他的成功，使他成为全世界企业家和经理的楷模。

——贝塔斯曼公司董事长托马斯·米德尔霍夫

CEO要做的事也不是一成不变的。每个人的做法都不一样，不能说谁做得对，谁做得不对，也没有惟一的评判标准。我当然也没有什么致胜法宝，不过既然现在是在写这本书，我就冒昧地说一下我的一点经验，与大家共勉，希望其中一些会对大家有所帮助。以下就是我从中筛选的几点。

诚信

一位费尔菲尔德大学商学院（FairfeldUniversityBusinessSchool）的大一学生在一次讨论会上问我：“你如何能将虔诚的基督教徒和优秀的商人这两个形象同时兼顾呢？”

我以强调的口气答道：“我就做到了！”

答案很简单：做人要以诚信为本。一旦形成这种人格，不论在何种好的或不利的情形下，都要保持这一作风。不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何时候都正确——但只要每个人明白我做事诚信就行了。这样才能建立与客户、供货商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。这是为企业确定基调。

我从不制定两套方案。只有一条路可走——直路。

企业与社会

每个人对企业在社会中扮演的角色都有自己的见解，我也一样。

我认为一个强大、有竞争力的公司才能对整个社会负起责任。只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区的生活。

一个强大的公司，不仅仅是通过纳税这一主要方式服务于社会。它更为全球提供了各种便利条件，增进了安全和环境的标准化。强大的公司会再投资到人力和设备中。健康发展的公司提供良好而稳定的工作，职员可以获得充足的时间、精力和各种资源，成倍地回报给社会。

另一方面，在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。它们的利润几乎为零，交的税也少得可怜——即便交的话，它们也要想尽一切办法省下每一分钱——在提高员工素质和改善工作环境上，几乎不作资金投入。经常裁员的威胁让员工没有安全感和稳定感，总为自己的未来担心。这样一来，它们就更不可能有时间和金钱帮助其他人去做什么了。

我在马萨诸塞的匹菲尔德亲眼目睹过此类事情，在GE工作的头17年我几乎都在那个城市度过。我见过两种企业，一种是健康的，一种是失败的。我们拥有一个充满活力、不断成长的塑料企业。我们请了有能力的人员，建起新的实验中心。我们有忙碌的工厂，为社区建设出了不少力。在同一条街上，GE的变压器厂10年来一直苦苦挣扎，每年都愈加亏损——这个厂变得毫无竞争力，于是我们在1980年把它关闭了。从长远来看，亏损的企业不可能为社会带来利益。

我们不得不关闭变压器厂时，匹兹菲尔德城愤怒了。然而并不是我或者GE更偏爱塑料而不是变压器，或者更偏爱一个城镇而不是另一个。这是企业的健康发展状况及它对整个社会的隐患所决定的。

作为一名CEO最首要的社会职责，就是确保公司的财政成功。只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事。

定调

整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说，他们工作的力度决定了他所领导的企业的工作力度，他们工作的努力程度和与下属的沟通能获得成百上千倍的效用。所以，CEO为整个公司定下了基调。每天，我努力深入每一位员工的内心，我要让他们感觉到我的存在。

当我到很远的地方出差时（欧洲、亚洲或其他地方），每天我要花上16个小时与成百（如果没有达到上千的话）名员工沟通。在克罗顿维尔，我成功地组织了18000名经理相互交流。每次对人力资源作回顾时，我总是与工会领导会面，关心他们的想法，也让他们知道我的想法。我不希望我成为年终总结会上挂在墙上的一幅画。我想让GE公司的每个人都了解我。

集体智慧最大化

让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO最主要的工作。把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要了。我把自己比做海绵，吸收并改进每一个好点子。首先，要做到善于接受每个人提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。工作外露推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和完善，然后被付诸实践。我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调它的重要性。把所有的会议联系起来（“运营系统”）——从人力资源到战略——使这些新的想法更加完善。克罗顿维尔的日子帮助我们相互学习，并找出了每个人的闪光点。

寻找更好的出路，及早地把新知识拿出来与大家分享，在今天已成为GE的第二天性。

人为先，策为后

让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是“二等公民”。

我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。

不拘礼仪

官僚作风往往令人窒息。非正式的方式则能化解这一气氛。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随意，这都是些表面形式，它的意义更为深远。它的宗旨就是要让每个人都起到作用——并且让每个人都知道他们所起的作用。头衔并不重要。没有肩章，没有从办公室的角落里发出的僵硬的命令——只有每个人都能感受到并可以不断扩大的一种开放精神。“掩饰你的错误”是愚蠢的。激情、和谐和好的主意能从各个阶层、各个角落不断涌现出来，这才是关键。每个人都受到欢迎，并得到鼓励去追求成功。

自信

傲慢自大是致命的，充满野心也一样。自大与自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，不论来源于何处，只要是有意义的变动和新的思想都能接受。自信的人也敢于面对别人在观点上的挑战。他们喜欢那些丰富思想的智慧碰撞，他们决定了一个企业的开放性和兼容性。那么你如何才能发现这种人才呢？找出那些自我感觉良好的人——那些不怕展示自己的人。

千万不要为任何机构里的任何该死的工作而妥协“自我”。

热情

每次我去克罗顿维尔，向一个班级提问，拥有什么样的素质才能称得上一名“顶级的玩家”，我常常高兴地看到第一个举起手来的人说：“是工作热情。”对我来说，极大的热情能做到一美遮百丑。如果有哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比其他人更在乎。没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能办到的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作热情，热情并不是浮夸张扬的表现，而是某种发自内心深处的东西。

优秀的企业能够燃起员工的工作热情。

拓展

拓展就是做到超出你所想象的可能。我总是把年度预算作为一个很好的例子。

你可能知道操练是怎么一回事。有一个行业小组，为了一个计划在总部工作了一个月，为了提高他们自认为能销售的最小数量而努力。总部的一个工作小姐也加入到这一会议中来，目的是使公司的收益最大化。这个行业小组拿出各种图表，列出经济形式不佳、竞争激烈等不利因素。然后说：“我们能到10。”高层经理那天早晨走进来，却希望能提到20。

计划往往是关在房间里制定出来的。没有顾客在现场。你知道会发生什么事。通过无数次演示和数小时的商讨让步，预算定在了15。

这是在缩减预算上做的无用功。

行业小组又飞回来，把每一项提高了5，他们不必要对总部倾其所有，高层经理认为这是不错的一天，因为目标计划又提升到了新的高度。

为什么会这样做？多年来，哪儿的人都知道，如果达到预算，就会得到赞许。如果达不到预算，就会受到惩罚。

每个人都按照这一规则行事。

在一个主张拓展的环境中，同样一个行业小组会被要求带着体现他们想法的“操作计划”来——即他们认为在“拓展”范围内可能达到的最高数。讨论围绕的是新的方向和成长计划，激励人的东西。

会议结束了，每一位与会成员都透彻地理解了这一计划将达到什么目的，他们该做些什么。操作计划反映的是实际情况。这个小组明白，他们的操作计划将与去年和竞争中的相对表现相比较——而非同一个经过协商后的内定数字相比较。他们拓展的目标总在鞭策他们。

我们始终没有做出一个“拓展的操作计划”。然而我们所做的远比我们想象的结果好得多——比华尔街的预计更胜一筹。

形成拓展的思维习惯并非易事，也不是整个GE公司上下都具有这一品质。有时我们发现，有的低层经理把拓展的数字作为预计数，谁没达到就罚谁，我想这种情况可能不再多见了，但也不敢肯定。

无论如何，我们会不断努力地“拓展”。

区别对待造就

强大企业

没有人愿意充当上帝，把人分成三六九等，特别是分出最底层的10％。区别对待是每个经理都感到棘手、却不得不面对的问题。我认为我的工作就是探讨这个问题，每天贯彻下去，并要求所有人都这样做。我从第一天起就认为，这是造就强大企业的必经之路。对我们而言，活力的不同造成了工作的区别。我们运用这个方法，坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年，经理们不得不把业绩最差的人排除掉，这正是对付官僚作风的良策。我们的调查显示，我们越是深入最基层，对表现最差的人关心得越多。较基层的执行官远比高层经理更不愿意遭受落后的冲击。

《杰克·韦尔奇自传》（美）韦尔奇著曹彦博等译，中信出版社2001年10月出版，平装本29．00元

母亲眼里的『苹果』

摄于1939年

1999年夏天与克林顿总统在马大的葡萄园岛

1997年在爱尔兰与一个高尔夫职业选手相爱，也就是我的妻子