物流：构筑适度规模，科学规范管理，以时间抢占空间；

信息：统一计算机系统，加速培养人才，统一规划编码；

制度：打破陈规，更新观念，建章立制，奖罚分明。

一个时期以来，新华书店发展连锁经营，成为业界引人注目和关切的热点。由于各地新华书店所处经济环境的差别和内部管理基础条件的不同，决定了发展连锁经营的操作要因店而异。已经迈进连锁经营行列且富有成效的书店应是再上规模，再上水平的创新发展；对筹划搭建连锁经营模式的，是面临“千里之行，始于足下”的起步。相对后者来说，夯实连锁经营的基石，即采购人员配备、物流集散畅通、计算机系统支持、制度体系健全的改造整合，对发展连锁经营的兴与衰、成与败则显得尤其重要。

配备一支素质高

懂市场的采购队伍

就目前新华书店网点陈列规模而言，大型书城每年的图书流转品种在25万种左右，中等书城亦在10万种以上。由于连锁经营实行的是统购分销，不仅考虑直销店，还要考虑加盟店，甚至要跨区域供货。这样一个存量大、品种多、门类广的综合“知识货源”组织恐怕比“肯德基”“麦当劳”的货源采购难度大得多。所以在配备连锁经营的采购人员时，要注意以下几点：

重视采购人员文化结构。实行连锁经营的大物流运作，采购人员必须具备较高的文化水准，具备较强的预见能力和市场应变能力，对销售起到统领、指导作用。由于就业渠道等诸多因素，新华书店队伍文化素质结构更新相对缓慢，全日制高学历毕业生较少。采购人员中有相当一部分有经验而缺乏文化蕴涵量。这是靠工作责任心无法弥补的缺撼。书店由于受现有网点陈列面积所限，做不到每年出版的10余万种新书和库存备货全品种上架。从某种程度说，采购人员对一种书能否走市场的确认很关键，它对培育市场和占有市场份额具有不容忽视的作用。

细化采购人员岗位职责。连锁经营面临的是图书集散品种多、流量大、周转快及不同地域的需求。按照书店财务汇总单的分类要求给采购人员划分职责和范围就显得粗放。可以根据区域特点或者按类别，或者按版别，或者相互交叉，细分到小类别管理。将一个时期内的备货规模、上架品种、销售总额、存货结构、周转次数等都结合经济杠杆的量化指标分解到人，考核到位。避免因职责不清造成责任不清，出现宏观萎缩或膨胀的管理失控。

备足采购人员需求职数。传统上书店实行的是门市营业员、部门负责人和业务部门的三级进货制。这种状态下的业务部门大都起着一个汇总的作用。而实行连锁经营后的统一采购，必然要求采购人员既要熟悉出版市场，又要熟悉销售市场，更要精悉所分管的细分市场。采购人员不仅要高效率地处理日常事务，还要拿出更多的时间深入销售部门体验市场氛围，收集市场反映，了解出版信息，指导货源调整。因而，在考虑人员规模时，要突破采购人员是管理人员，压缩管理人员的传统定势，按照销售的职责要求加强采购人员队伍建设。

构筑一个适度化

顺畅化的物流规模

在连锁经营的运作上，统一配送起着一个从进到销的高架桥作用。这座桥必须无任何障碍物，才能无梗阻地抢占市场空间，实现销售的最大化。

统一配送的基本条件需要有一个仓储转运的集散地。有不少书店正在创造条件投资改建扩建。但是，物流场地是否越大越有实力，备货越多越创效呢，不尽然。场地规模同时带来相关费用的产出，规划不合理的浪费也会付出经营成果的代价，物流规模应与经营规模发展潜力相匹配。在什么范围内连锁，什么区域连锁，再拓展的可行性目标如何确定，需要谨慎地定位。海尔集团已经进入根据订单需求生产的“零库存”的“定制经济”时代。图书商品经营与其他商品经营有很多的不同，但还是有很多相同点可以借鉴的。

物流场地规模的确立，仅仅是统一配送的基础。更主要的要进行整个物流体系流程的科学操作管理。图书物流体系的始终环节为设定仓位、提货收货、新书分发、资料录入、运输送货、存货调退等。这一系列的环节流程，是一个弹性的组合。每一个环节都可能缩短或延长时间。各岗位定人、定责、定量、定时地进行组合链接对庞大的物流畅通举足轻重。

我们之所以关注物流的速度，把着眼点紧紧盯在物流环节的流转上，是因为物流环节能够产生以时间抢占空间的效益。民营书店以新书到货早、上架快而赢得了一批读者群。实际上收货时间相差无几，新华书店就耽搁在多环节的、迟缓的物流上。从抢占市场的角度看，连锁经营的运作能否成功，很大程度受物流运作水平的制约。

完善一套功能全

标准化的计算机支持系统

随着社会的发展，网络经济已经成为市场的新特征，信息技术已经成为我们离不开的管理手段。计算机在业内的应用，为我们实现大规模的连锁经营奠定了良好的基础。但是，不能不承认，我们运用信息资源和信息技术还不得心应手。计算机软件开发和升级、计算机应用和操作水平滞后于大连锁的科学化要求。这主要表现在：

计算机软件系统不统一，缺乏行业数据资源的互通性和规范标准，资源共享性差。

应用计算机的人才和意识欠缺。业内应用计算机管理进、销、存是近几年的事，而我们传统的手工操作管理延用了几十年。让各个环节都对着鼠标一丝不苟，还缺乏意识。甚至还出现使用计算机不如使用手工的认识误区，由于未按统一规则操作而导致数据不准、库存负数就不在少数。书店面临的困惑是缺乏整体运用高新技术的能力。加速培养和引进计算机专业方面的人才也是当务之急。

图书编码缺乏统一规划。实行连锁经营的计算机网络管理，在没有共享出版资源的情况下，应该解决出版物的一社多号、一书多码、一书多号等数据不惟一的问题。

我们之所以呼吁出版发行都来规范计算机网络技术的应用，就是要利用网络的共享性，随时调整共同应对市场的策略，促进出版发行的共同繁荣。

塑造一个规范化

精细化的制度体系

连锁经营庞大的流程作业，是一个多层面、多环节相互依赖、相互作用的若干元素组成的具有确定功能的有机整体。每个环节的粗放、懈怠都直接或间接影响管理水平和效益水平。海尔集团深刻刻划了“没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的整体”的管理理念。他们依据“斜坡球体论”来不断提升企业的生存能力，认为企业在市场上的位置好比放在斜坡上的球，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理。另一个是上升力，即创新。海尔根据这一原理，创造了“日清日高”的管理模式。

新华书店的深化改革，机制转换的力度都在向纵深发展，但还没有形成完整的系统的有目标、有战略、有理念、有细则的具有权威性的基础管理。在我们不满足于现有的市场份额，以连锁经营的阵势扩大再生产的时候，推出适合发展要求的基础管理模式，是连锁经营做得成功的必经之路。我们解决和完善书店整个作业管理中盘根错节的问题，惟有打破陈规，观念更新，建章立制，严格管理，奖罚分明，坚持始终，像立在大马路上的红绿灯和人行道上的斑马线一样规则和醒目。这样不但走得快，而且少出事。因为任何进化和退化都是慢慢发生的。

有专家指出：20世纪80年代企业依靠战斗立足市场，因为市场是打拼出来的；20世纪90年代企业凭借善战争霸江湖，因为市场是策划出来的；21世纪企业是靠管理开拓疆土，因为市场是管理出来的。代表着书业发展方向的连锁经营，一定会以坚实的基础，在其发展过程中不断完善升华，脱颖而出靠管理做得大、做得强、做得优的典范。

袁淑琴（青岛市新华书店集团总经理