2006年初，安徽出版集团有限责任公司对书写、双胶、铜版、轻型四大类用纸进行招标，通过规范运作，创新合作机制，纸张价格不但没有随市涨价，而且合作各方实现了双赢多赢，在全国涨价潮中刮起了一股劲风，引起出版界广泛关注。不少来安徽考察纸张招标情况的其他省出版集团，对安徽出版集团独特创新的招标肯定有加。

一次有益的尝试

安徽出版集团有限责任公司是在安徽省新闻出版局原所属出版社、印刷复制企业和安徽省教材出版中心的基础上组建的，实行母子公司制。集团公司为母公司，具有独立的企业法人资格，包括安徽省教材出版中心、安徽人民出版社、安徽科技出版社、安徽教育出版社、安徽文艺出版社、安徽少儿出版社、安徽美术出版社、黄山书社、安徽画报（图片）社、安徽电子音像出版社以及安徽新华印刷股份有限公司、安徽旭日光盘有限公司、安徽印刷物资公司、安徽华文置业发展有限公司、安徽华文国际经贸股份有限公司等１５家成员单位。集团２００５年出书５０００余种，其中新书约３０００种，年销售收入１５亿元，集团总资产２５亿元。

谈及纸张集中招标的初衷，从事外经贸行业多年的安徽出版集团有限责任公司总裁王亚非告诉记者，纸张招标的重点是体现公平、透明、规范、竞争。出版行业是用纸大户，但一些出版社在纸张的市场风险控制方面还有很大的差距。通过招标，对于降低成本、控制市场风险有一定好处；其次，有些纸张供应厂家长年来凭借业务员与出版社的私交开展业务，很难避免不规范的个人行为，没有市场的概念，范围小，选择少，也没有长期合作的规范行为。通过招标，可以使更多的厂家参与公平竞争，透明度更高；另外，纸张的品种比较多，各个厂家的技术、服务、资金条件都不相同，通过招标，可以选择更有实力、技术水平更高、服务更好、更便于长期合作的供应商。所以，选择招标方式，考虑的不仅仅是价格问题。

2006年元旦刚过，安徽出版集团2006年度出版物用纸集中招标正式开始运作。万事开头难。集团专门组建招标领导小组，成立了招标办公室，以加强领导，理顺操作。此次出版物用纸集中招标规模大、涉及面广，又是安徽出版集团第一次尝试，缺乏经验，一时间很多问题摆在面前。招标办公室从调查研究做起，充分了解集团所属单位的用纸情况，包括用纸总量、种类、采购渠道、价格、质量等因素，特别注意收集各单位对集团集中招标采购的想法和建议。

王亚非说：“出版行业以前很少做这样的事情，大家刚开始时概念都比较模糊，不知道意义有多大，也不知道怎么做，还有些单位和个人站在各自利益上考虑，担心集团会不会统一采购回来再加价卖给各个社，所以不了解甚至抵触。而集团的工作，就在于用更灵活、更透明的手段加强管理，促进成员单位走向市场。当大家都认识到这件事情对自身是有利的，而且集团与各社的利益一致时，就会自觉地推动。”

招标是商业活动，更是法律行为。为了保证集团首次招标不走弯路，集团选择了商务部批准的、具有甲级资质、专门从事大型机电设备采购的专业招标公司安天国际招标有限公司。招标办公室在前期调研的基础上，依据国家招投标法，结合出版物纸张经营的实际情况，制定出一整套有法律意义的招标文件——《安徽出版集团出版物用纸招标文件》。据集团教材中心副主任王可平介绍，招标文件包括纸张招标的原则、标准、办法、程序和措施以及协议等，共计１０多万字。许多文件从起草到讨论，从集团领导审阅、向招标公司咨询到法律顾问再三推敲，数易其稿。所谓“磨刀不误砍柴功”，正是有了前期的反复修改论证，这些招标文件才成为招标方和投标方、中标方认可并共同遵循的“基本法”，从而使得整个招标过程公开、公平、公正，操作规范，有条不紊。不少投标厂家在拿到招标文件后连声称道，认为安徽出版集团做出的是多年来在行业内看到的最规范、最细致、最让人理解的招标文本，称“这是一次真正意义上的、高水平的招标。不是凭个人感情或公关，而是一个企业法人与法人之间公正、透明的行为”，增强了与安徽出版集团合作的信心。

招标的实质是提供一个竞争的平台，通过市场竞争优胜劣汰，否则招标就会流于形式。集团招标办向全国４０多家造纸厂发出投标邀请，并通过公开报价、不同标段不同价格等办法，鼓励竞争。此举得到了造纸业界的积极响应，共收到３９家造纸厂的投标保证金和投标书。这样的规模不仅在安徽是空前的，在全国出版界也很鲜见，标志着招标活动取得了初步成功。

招标的核心环节是评标。“坚持合理低价法评标、议标，是招标成功的重要方法。”王亚非如是说。不同性质的招标有不同的评标方法，不同的评标方法体现了不同的价值取向，也会产生不同的效果。这次安徽出版集团招投标坚持以质量为前提，追求合理价格，促进双向合作，在鼓励竞争的同时，注意克服“抬价”、“关系”、“经验”等不正当竞争的干扰，从而有力地引导了市场价格，推动了合理低价的产生，打破了纸张涨价的泡沫。一位投标方向记者坦言，为了降价，连业务员的提成都被挤尽了。集团招标办也表示，有厂家报价偏低，甚至可能低于成本价，就有可能影响产品质量，同样也不能最终中标。通过评标委员会的评议以及与投标方的谈判，经过集团审查，确定了中标单位。截至今年３月底，招标方与中标方的购销合同全部签订完毕，顺利完成了2006年度安徽出版集团出版物用纸采购招标。

一次经营机制的改革

总结首次纸张招标，王亚非用“很成功”来形容，并概括了“四个突破”——一是改革了出版系统过去分散、重复、粗放的纸张购销体制，走上了集团化、集约化营销之路，招标的成果首先在于完成一次经营机制的改革。集中招标将集团下属用纸单位凝聚为一个紧密型和松散型相结合的采购集团，创造了一个市场需求的“大蛋糕”，收到了事半功倍、做大做强的显著效果，建立供求双方规范合作、强强结合的大好局面。二是突破了全国纸张涨价的影响，有力地推动降低价格、减少成本，实现增长方式的转变。三是调整结构，合理布局，对于出版物用纸市场长期稳定具有战略意义。这次招标打破了少数几个厂家垄断的局面，不仅降低了价格，而且引进了新的优秀企业——供应商覆盖面从原来仅限于山东区域扩大到现在包括新疆、青海、宁夏、上海、江苏、河南等全国各个省区市，形成了一个有进有出有利于竞争的市场结构，使供货渠道趋于完善，还避免了过于集中在一个区域，纸张供应紧张时难以调剂的现象，有利于应对各种突发事件，保证课前到书，保持市场稳定，有利于掌握市场。四是内部管理跃上一个新台阶，质量控制取得突破性进展。过去的纸张采购一般都是口头协议，随意性很大，尤其是质量管理严重缺位。通过这次招标，不仅提出严格、明确的质量指标和要求，还有严谨、规范的质量验收程序，从外观检查到技术指标检测以及付款和索赔等，都有一整套操作办法。招标如同一个新的管理软件，把质量管理提高到一个新水平。

目前也有一些集团在尝试集中采购，但在推进中出现这样那样的问题，王亚非认为，首先还在于领导层的决心，要让集团所属单位领导和管理人员统一思想，讲清意义，做好程序的管理十分重要；二是要有可操作的细节，既适合纸张生产厂家操作，也适合出版社操作；三是双方利益都要兼顾。这样既调动了各方积极性，又加强了管理。采访的最后，王亚非再次强调，招标只是一种形式，怎么把招标做得好也只是技术层面的问题，而最关键的要素，在于后续的执行。