湖北长江出版集团是于２００４年１０月组建的大型出版产业集团。现拥有全资子公司１８家，同时还有控股企业６家、参股企业３家。

集团成立两年来，一直把集团真正当作企业来做，着力将集团推向市场，取得了许多有益的经验。集团的目标是，按照现代企业的要求，构建以资产为纽带的集团公司构架，完善法人治理结构，逐步建立符合市场经济要求的组织管理制度、经营管理制度、财务管理制度，完善内部运作机制，实现企业自主经营，真正转变为一家“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，具备核心竞争力，有持续创新能力的现代出版企业。

在该集团成立两周年之际，记者集中就其如何把集团当作企业来做，进行了扎实的采访，希望对正处于转企关键时期的其他集团，有所启迪。

今年１０月１２号，是湖北长江出版集团成立两周年的日子。

初见集团总经理王建辉，便问最近有什么好文章。有不少出版专著和文章的王建辉，却笑答，“不写了，现在是要做好企业这篇文章”。

连续几天的采访，记者感觉是，转制虽未“程序”到位，但湖北长江出版集团这两年，一直把集团真正当作企业来做，“企业文章”做得很扎实，而且不乏精彩。

因为尚无现成的经验可资借鉴，王建辉谦虚中透着些无奈。说是“比照试点，自学成才”，在改革体制、创新机制等方面，进行了一些积极有效的思考、探索和尝试，为集团整体转企改制做好了扎实的准备。更重要的是，两年来，集团并不“坐等”，而是始终抓住“发展”二字不放。“一年打基础，两年有转机，三年出现明显变化”，这既是湖北省委、省政府两年前对长江集团提出的要求，也是集团自身的追求。

“主营业务”还是“出版”

出版业的现状很严峻：国民阅读率连年下降，互联网冲击、教材招投标等，使教材出版、发行逐渐告别高利润时代，传统出版业遭遇巨大压力。出版企业在转企的关键之时，碰到的就是这样的难题。

但有一点，长江集团领导层一班人是有共识的。那就是，转企，就要按企业方式运作，企业的本职工作就是搞经济。以经济为中心，挖掘产业功能，促进产业发展，实现产业利润，才是转企的根本所在。因此市场和效益，是考量企业成功与否的标准。目标为现代企业的出版集团，不可回避的一个现实问题是，如何应对市场考验。

王建辉更清醒，“转企之后，出版工作与市场经济的融合将更为紧密，市场机制的引入将为出版工作注入经济利益的活力，出版产业发展的真正动力来自于市场，市场是决定文化出版产业发展兴衰成败的最后决定力量。”他告诉记者，目前集团正着力于出版资源整合，产业结构优化，并重视主业升级，以更好适应市场需要。

集团成立后，以市场为导向，效益为中心。出版主业最突出的变化是，一切以市场为导向和考量标准。年初统一对旗下各社下达年度任务目标，并签订经营目标责任书；年终完成情况，就成为对各社领导一个重要的考核标准。统一各社分配政策，实行以岗位绩效为核心的薪酬制度，这一举措使所有编辑和发行人员不得不真正面向市场。图书产品定位，强调特色，选题策划阶段就考虑市场。记者发现，按集团要求，每个出版社图书产品的市场定位，都有准确的文字描述。集团还对各社图书品种、图书市场占有情况，定期量化分析，要求按现代企业标准，在正确把握意识形态导向前提下，尽可能做到效益最大化。

关于市场定位，长江文艺社提出“精英趣味、大众情怀、百姓情怀”。专业潜力社科技社社长刘健飞有个形象的说法，就是“做小河里的大鱼”。

湖北人民出版社是少有的几家随集团整体转企的出版社。集团副总经理、人民社社长刘道清说，这次转企，我们第一步是“救人”，培养编辑敏锐地应对市场的能力，第二步是“救社”，大家普遍认识到，改革是为个人、为出版社提供机会。

集团总编辑周百义今年初主持推行了一项新举措。选题论证时，与往年不同，省去了各个出版社逐个选题、论证的环节，代之以三张表格，进行定性定量分析。一是各出版社近几年来图书销售的前５０名和后５０名对照表，并就发货量、退货量进行对比分析；二是各出版社责任编辑责编图书的销售情况表，要求给出具体数字；三是竞争对手比较表，选取３～５强竞争对手，对比分析，找准彼此优势劣势。这三个表格，也为年度选题筛选、选题创新提供了决策依据。

为应对教材、教辅给教育出版带来的冲击，集团加大了教材的市场推广和营销力度，以提高国标教材起始年级市场占有率为突破口，稳固国标教材市场，同时成立市场部，专司选修选订及教辅推广。集团还在着手组建长江教育研究院，加大市场调研和教材研发投入。

注重传统产品结构调整的同时，集团也着手产业升级。集团旗下各社正利用各自拥有的纸介书版权资源，开展电子出版、网络出版业务。湖北教育出版社在网络出版方面与北大方正、中文在线等多家ｅｂｏｏｋ平台建立合作关系。长江文艺出版社则成立了专门的数字产品出版部。

两年市场化、企业化的运作，集团出版主业市场定位已逐步明确，特色日渐突出，优势板块开始形成。据一项统计，2006年６月份，湖北长江出版集团在整个图书零售市场的市场占有率为１．３５％，在全国主要出版集团（局、总社）中排名第９，较成立之初的第１６上升７位。

长江文艺出版社负责人方平笑着告诉记者，有人说过一句话：“在机场，有两样湖北的东西能买到，一是黄鹤楼的烟，一是长江文艺社的书。”该社的图书零售市场占有率在全国一直稳居前三。

湖北美术出版社在多个细分市场名列榜首，其他出版社的市场占有率也有不同程度的攀升。集团的教材经营在十分困难的形势下，也保持了基本稳定。

“兼营”关联产业“要专业人做专业事”

出版企业涉足辅业，反哺主业，业内渐成共识。但成功者有之，失手的也不少，是馅饼还是陷阱，一时还有争议。这两年，长江出版集团也做辅业。而且因为决策准确，操作稳健，做成了可口的馅饼。

根据自身的实际，集团将产业发展定位于出版主业、关联产业和投融资业三大板块领域。出版主业占５０％，关联产业占２５％～３５％。

一般说来，各出版集团资金、资源，都不乏优势，但王建辉认为“涉足关联产业的关键是，要培养专业人做专业事”。

集团在房地产开发、电视剧制作、报刊出版等领域的实际运作时，都是特聘富有从业经验的专业资深经理人，并着力于培育自己的专业人才。

以４８０万现金参股的大型连续剧《万历首辅张居正》，６月３０日封镜，已进入剪辑程序。集团正计划筹备成立影视部，以立足内容，发展延伸影视创意产业，最大限度地利用图书内容资源。目前又在着手《大话红楼》、《幸福不拒绝眼泪》、《锁侠》的改编和拍摄。

９月６日，《长江商报》“横空出世”，江城武汉报业哗然，一时成街谈巷议。创刊一个月，就赢得了江城读者的喜爱和好评。说起《长江商报》，持重的社长赵亚平多少还是有些难掩得意之色。在报业发达、竞争激烈的武汉，出版集团的涉足，不仅仅需要勇气。据赵亚平介绍，集团３月初成立筹备小组，马不停蹄，先后完成了对长沙、成都、重庆、北京、广州等地报业市场的考察。同时，迅速引进３名优秀人才担纲执行总编和副总编，又经层层考核，选拔１０名中层骨干，录用了１００多名富有经验的编辑记者。

集团还整合原有的《读书文摘》、《英语广场》等４种优质期刊，成立了读书期刊社。集团高层人士透露，时机成熟，集团不排除考虑组建报业集团。

总投资近４亿元的生产物流基地，是集团成立以来最大的战略性投资项目，集团为此专门成立了基地建设领导小组。３家入股、集团控股投资的万国大厦，采取阶梯型投入，计划总投资累计１０亿，目前进展顺利，预计回报率不低。在汉口硚口区筹建的生产物流中心，占地３００亩，近期将开工建设。

为加强产业延伸项目的协调管理，确保项目顺利进行，集团还实行了产业发展项目领导分工负责制，实行项目法人管理、主管部门协调管理和领导挂钩管理三位一体的项目管理责任制。

关联产业的涉足、项目的立项，都以现代企业的模式为标准，制定严格的操作流程。为更好地决策，集团去年８月份专门成立了战略企划部。有意向的项目，在决策准备阶段，都先由战略企划部分析，拿出初步方案。资料的搜集、分析，都会有集团的签约评估公司、律师事务所等专门机构介入，形成的决策方案，交由集团老总审核，并由专门的决策委员会最终拍板。在项目实质性操作阶段，会成立专门的咨询团。由高校专家参与的智囊团会在咨询、企划、战略等方面给出参考意见。整个参与决策的人员，构成有针对性的松散决策群体，以确保操作的可行性，降低风险。

机制创新、经营管理走“现代企业制度”

有限责任、多元投资、内在动力是现代企业制度三个核心原则。长江出版集团，紧扣这三点大力推进体制、机制创新。

将原长江文艺社投资设立的北京图书中心进行股份制改造，由集团直接控股经营；与省内有很大影响的民营企业“湖北海豚卡通有限公司”，合资成立湖北海豚传媒有限责任公司；新建的崇文文化广场股份有限公司等，也都按股份制来建构。

集团还以局部股改推进企业整体改制。省新华印刷厂与集团下属的六家子公司，共同出资５０００万元组建湖北新华高速彩色精品印务公司；与香港美雅印刷集团等，共同投资１０００万元组建湖北新华美雅精装印务有限公司。

海豚传媒总经理夏顺华快人快语，说加入集团是“找了一棵大树”，“融资、汇兑方便多了”，是一种“借力”。而集团对海豚等民营和外资的“借力”，则可以股权连接社会资源，实现优质资金与先进体制的有机嫁接的合作方式，不仅为集团发展提供了资金支持，也分散了投资风险。更重要的是，会带来新颖的管理理念。集团请老夏和他的几个中层，给集团编辑、发行人员讲课，是一正例；三请老夏给集团旗下出版社社长讲课，老夏心存顾虑而不应，也反证了转企之初，新老理念的交锋、碰撞、融合，不仅必要，而且尚需时日。

王建辉认为，出版企业核心问题，是分配体系的重建。一种富有竞争力的新的激励机制和动力机制的建立，会推动出版业的发展。

集团在科学设岗、竞争上岗、全员聘用、岗位管理、绩效考核，以及专业技术职务实行评聘分开、促进形成有效的激励约束机制等方面，出台了一系列政策、制度、措施，集团各企业单位已全部实行了全员劳动合同制，原有事业性质的单位也已全部完成第二轮人员聘用制改革。

集团还致力于现代企业薪酬体系的建立，实行以岗位绩效为核心的薪酬制度，压缩长期形成的较高的固定收入和福利，降低不合理收入部分，使收入严格与工作岗位和绩效挂钩。

在制度建设和经营管理上，集团先后就“经济目标考核”、“会计人员委派”、“财务及财务预算”、“子公司负责人薪酬”、“对各成员单位工资实行总额控制和建立专门账户”等，出台了系列“管理办法”，并进一步完善集团经济目标考核管理体系。以效益为核心建立了“目标责任、监管审计、考核奖惩”三位一体评价管理体系，并通过集团总经理与各成员单位法人代表签订经济目标责任书的形式，明确了集团与各成员单位的责、权、利益关系。

今年还实行了委派人员的工资改由集团统一发放。

湖北长江出版集团成立仅两年，但在转企改革上已经跻身全国前列。集团的目标是，按照现代企业的要求构建以资产为纽带的集团公司构架，完善法人治理结构，逐步建立符合市场经济要求的组织管理制度、经营管理制度、财务管理制度，完善内部运作机制，实现企业自主经营，真正转变为一家“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，具备核心竞争力，有持续创新能力的现代出版企业。